國外銀行財務成本管理對我國銀行的經驗借鑒

郭倩雯

摘要：高質量的經濟發(fā)展帶來的新的機遇和挑戰(zhàn)。我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發(fā)展，創(chuàng)造新的市場、客戶和新的金融需求。而新產業(yè)的孕育、新舊動能的轉換，商業(yè)銀行的盈利模式面臨新的考驗。因此，商業(yè)銀行提高資源產出效率，進行資源整合，降低不合理不必要的成本，實現成本控制的商業(yè)模式改革突破，是必然選擇。本文希望借鑒國外銀行財務成本管理經驗，提出相應的對策與建議，為其他商業(yè)銀行成本管理提供有價值的借鑒和幫助。

關鍵詞：商業(yè)銀行;成本管理;經驗啟示

一、加拿大蒙特利爾銀行財務成本管理經驗

在加拿大的19世紀，蒙特利爾銀行作為首家商業(yè)銀行成立，旗下分支機構超過千家，于21世紀初就被評為加拿大最優(yōu)秀的銀行。其成本管理方式和特點主要有以下四點。

一是清晰的成本管理理念。蒙特利爾銀行在組織機構的設置上均采用扁平化的組織形式，有利于節(jié)約固定成本開支，提高管理效率;其次在轄屬機構的設置上，多設置為輕型化智能網點，而綜合性網點則很少，蒙特利爾銀行自助銀行的數量約為人員配備齊全的綜合性網點的3倍左右，員工人數為3.2萬人，管理2400億加元（約人民幣1.2億元），極大的節(jié)約了人力成本。

二是完善的成本核算體系。首先在人員配置方面，蒙特利爾銀行在各個部門均設置管理崗位，負責成本的核算與控制;其次在技術應用方面，全面的成本核算早在90年代就已通過計算機技術實現，幫助管理者更好地進行成本進行核算、控制和管理。最后在成本核算細節(jié)方面也極為精細，除了對各級機構、部門、業(yè)務品種進行成本核算外，連服務也要計算成本，且在進行成本分攤時，按部門提供的服務情況進行分攤且不斷調整，從而部門和產品的效益得以精確計量。

三是管理會計的充分運用。蒙特利爾銀行預計損失雖不在當期報表反應，但依然要進行成本核算。每一筆資產業(yè)務均要有相應的資本用來承擔可能帶來的風險，收益越高風險越高相應配備的資本就越多，反之亦然。這樣使得成本管理更具有預見性，可以對成本管理更加全面準確的考量計算。

四是計算機技術與成本管理的融合。蒙特利爾銀行計算機技術一方面應用于銀行業(yè)務，如自助柜員機、超級柜臺等等，另一方面，越來越多地應用于成本管理。首先在客戶服務方面，通過與尖端科技網絡公司合作，實現了全天24小時的網上銀行服務;其次在處理業(yè)務方面，通過引入個人征信自動評估系統(tǒng)，實現個人消費信貸的自動發(fā)放工作。

二、荷蘭銀行財務成本管理經驗

荷蘭的中央銀行荷蘭銀行成立于19世紀初，為提高管理水平更好的執(zhí)行貨幣政策，其非常注重成本核算工作，因此其成本核算體制及預算控制模式已經相對成熟。荷蘭銀行成本核算工作主要包括了解成本和控制成本兩方面。其中控制成本主要是通過編制預算以及定期監(jiān)控實現的。整個預算周期主要分為以下三階段。

一是預算編制。首先是嚴謹的預算編制流程，首先由人員費用及業(yè)務費用增幅及標準由內部控制司制定，交理事會審核，而后下達指示性文件交各部門，由部門編制部門預算，然后交服務部門根據部門預算編制綜合專項預算。最后由內部控制司綜合部門預算與專項預算。整個預算從準備、起草再到批準階段將近整整一年的時間，且經過各個部門條線審核把關、多次修改。

二是預算評價。內部控制司將批準后的年度預算按月分解，部門根據本部門季度成本費用預算開支情況提交開支評價報告，并由內部控制司匯總分析，形成商務計劃評價報告。

三是預算調整。超過一定數額的預算調整除了有行長審批外，還需由內部控制司確定金額交理事會批準備案。

正是這樣一系列的成本預算制約和監(jiān)督機制，保證了荷蘭銀行財務支出的合理合規(guī)，財務成本信息的陽光化、透明化，為成熟完備的成本核算奠定了基礎。

三、對我國銀行幾點經驗啟示

一是成本管理與業(yè)務經營的并行。國外銀行的每一項業(yè)務都要進行成本核算，目的是以盡可能少的成本實現盡可能多的產出。而對比目前我行，由于同業(yè)競爭愈發(fā)激烈，前臺部門為搶挖存款，向上級行爭取中收，不計成本地投入，不在乎前期的投入和后續(xù)的管理，只在乎指標的實現進度，造成了大量資源的浪費。我行更應該加強培訓和宣導，各部門做好配合，在日常行為，業(yè)務營銷、采購談判等過程中相互配合，共同做好成本壓降的工作。

二是管理會計與成本核算的推進。管理會計系統(tǒng)目前運用的主要方面還是通過管理會計的內部利益劃轉系統(tǒng)對上級行手續(xù)費收入、費用等進一步下劃分攤，但是在進行績效考評時僅僅對管理會計的財務指標進行考核，對管理會計的成本核算功能重視不夠，且管會的成本核算體系還不健全，數據準確性也有待商榷。因此，借鑒國外商業(yè)銀行通過管理會計系統(tǒng)進行成本核算的方法，考核到部門，落實到產品的方法，對于我行成本核算精細化提升有重要幫助。

三是成本預算與績效考核的結合。我行目前預算的編制由財會部門每年年初編制，由于其他業(yè)務部門的不夠重視，導致預算編制存在較大的偏差，且缺乏監(jiān)督評價機制，并沒有發(fā)揮實質的效果。因此借鑒荷蘭銀行成本預算的先進經驗，在預算編制上，應有各層級各部門均應有預算編制，設置專門的人員及部門對預算進行監(jiān)控，提高監(jiān)控頻次，偏離較大的及時提醒糾正。最后，應強調預算結果考核的嚴肅性，對不合理、與預算偏離大的支行、部門應扣減相應的績效工資，切實發(fā)揮預算編制的作用和實效。

四是用電子信息化提升成本管控水平。目前計算機成本應用來看，絕大部分還是集中于存貸款成本監(jiān)測分析，對于其他成本管理項目缺乏必要的成本檢測與分析系統(tǒng)，因此前期的大額投入不能及時進行后評價，對領導決策的時效性，后期投入的必要性都無法準確定奪，不利于業(yè)務的持續(xù)性健康發(fā)展。因此借鑒國外先進的計算機技術，對于全行性的重點管控類成本，均應有穩(wěn)定的、準確的、及時的成本核算軟件支撐，加快總行軟件研發(fā)部的建設或是加強與優(yōu)質軟件公司的合作都不失為一種明智之舉。

參考文獻：

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