打造特色內(nèi)控體系 推進內(nèi)控常態(tài)化運行

史迎春

摘要：發(fā)揮蓬萊港短、平、快優(yōu)勢，建設(shè)內(nèi)控亮點，實現(xiàn)控制與效率最佳結(jié)合。通過內(nèi)部控制自我評價，對加強組織管理，提高勞動效率和經(jīng)濟效果，改進業(yè)務(wù)程序，監(jiān)督程序及控制風險等方面都起到了積極作用。

關(guān)鍵詞：內(nèi)控體系;內(nèi)控亮點;內(nèi)控

企業(yè)的內(nèi)控制度是企業(yè)管理的必然產(chǎn)物，內(nèi)控制度的建立、健全及實施情況，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。蓬萊港結(jié)合公司實際，發(fā)揮自身優(yōu)勢，將內(nèi)控建設(shè)與企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略、全面風險防范真正結(jié)合起來，建立具有蓬萊港特色的內(nèi)部控制體系。

一、立足港口實際 ?探索內(nèi)控工作新思路

內(nèi)控體系建設(shè)是一項基礎(chǔ)的、持久的系統(tǒng)工程，縱橫貫穿、點多面廣，將現(xiàn)代企業(yè)風險管理理念融入到企業(yè)管理的各個方面。如何探索出一條符合港口發(fā)展實際的內(nèi)控工作思路，以打通各項管理環(huán)節(jié)，促進各項管理工作的程序化、規(guī)范化、制度化和標準化，使生產(chǎn)、經(jīng)營和建設(shè)各管理環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，增強抵御風險的能力，實現(xiàn)經(jīng)濟資源的高效配置，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標提供合理保障。這些必須立足于公司的管控實際，這就決定了必須科學把握內(nèi)控建設(shè)的火候——不能操之過急，也不能駐足不前。

結(jié)合港口發(fā)展實際，我們將內(nèi)控體系建設(shè)工作劃分為三個階段。第一步：整合，用內(nèi)控的方法論去整合公司基本管控資源，使各項管理體現(xiàn)公司現(xiàn)階段的發(fā)展實際，使各項流程運轉(zhuǎn)順暢，職責明晰，重點突出，以合規(guī)目標為主建設(shè)內(nèi)控體系;第二步：凝練，基于內(nèi)控的視角，對公司所有業(yè)務(wù)流程、管理環(huán)境進行深入剖析，對關(guān)鍵流程或環(huán)節(jié)進行全面分析，去偽存真，精簡壓縮，總結(jié)提煉，以管理目標為主建設(shè)內(nèi)控體系;第三步：提升，就是在前兩步的基礎(chǔ)上，基于港口發(fā)展戰(zhàn)略，深入革新各項管控流程，使各項管控舉措緊緊圍繞著“價值創(chuàng)造”這一終極目標而不斷完善和提升。

二、建設(shè)內(nèi)控亮點 打造特色內(nèi)控體系

（一）培育積極的內(nèi)控文化

內(nèi)控的關(guān)鍵在于人，公司非常重視全體員工的共同參與，首先從提高全體員工風險管理理念入手。在內(nèi)控建設(shè)的起始階段，部分員工對內(nèi)部控制不太了解，存在著各種誤解，有的認為內(nèi)控就是“緊箍咒”，是一種變相的監(jiān)督，有的認為內(nèi)控等于再加一道環(huán)節(jié)，增添了工作負擔。公司為此開展了多次培訓，通過內(nèi)部刊物，電子大屏幕等載體不間斷刊登內(nèi)控建設(shè)的相關(guān)知識，及時把集團公司內(nèi)控建設(shè)的指示精神傳達給每位員工，并成立了以公司總經(jīng)理任組長由各部門負責人和業(yè)務(wù)骨干組成的內(nèi)控領(lǐng)導小組。這樣的組織設(shè)置將員工作為內(nèi)控的建設(shè)者，而不是內(nèi)控的被動接受者，從而提高了員工的積極性，減少了內(nèi)控建設(shè)中的阻力。

（二）發(fā)揮短、平、快優(yōu)勢，實現(xiàn)控制與效率最佳結(jié)合

蓬萊港的經(jīng)營管理有其自身特點：公司職工特別是管理人員少，但經(jīng)營管理的外部環(huán)境復雜、頭緒多，且業(yè)務(wù)范圍覆蓋廣，涉及經(jīng)營、工程、客運、裝卸、拖輪、代理、理貨等業(yè)務(wù)。在經(jīng)營管理工作中，近幾年來，蓬萊港公司充分發(fā)揮了其短、平、快（即流程短、管理平、決策快）優(yōu)勢，在確保企業(yè)效益穩(wěn)步增長的同時，保持了企業(yè)運轉(zhuǎn)的高效率。

在抓好內(nèi)控建設(shè)的同時，如何處理好控制成本與效益的平衡關(guān)系？如何處理好控制與效率的平衡關(guān)系？充分發(fā)揮好蓬萊港經(jīng)營管理短、平、快優(yōu)勢，是公司內(nèi)控建設(shè)的主要任務(wù)。按照成本效益原則處理好控制系統(tǒng)完備程度與效益的關(guān)系問題，在完善內(nèi)部控制機制與內(nèi)控控制成本之間尋找一個平衡點。在不增加機構(gòu)、人員的情況下成立相應的項目管理小組，加強業(yè)務(wù)管理及具體的流程管理，如：招標采購小組、成本管理小組及具體的業(yè)務(wù)流程控制小組等。

（三）長短企業(yè)內(nèi)部控制流程相結(jié)合，制定特色內(nèi)控體系

制定適合企業(yè)自身的控制強度和內(nèi)部控制體系，確定科學的控制點，以取得控制與效率的最佳結(jié)合。

1、緊緊圍繞企業(yè)內(nèi)外風險控制點，提高風險應對能力，做好風險控制關(guān)鍵點流程的細化。在做好風險的識別、分類、評估、排序的基礎(chǔ)上，能夠有效識別企業(yè)運營過程中的關(guān)鍵風險點、關(guān)鍵控制點和控制點的關(guān)鍵流程，并圍繞關(guān)鍵風險點細化管控流程，同時建立風險預警、風險管理的長效機制。如：建設(shè)工程財務(wù)管理、經(jīng)營合同管理、作業(yè)票及勞動定額管理、價格管理、成本費用管理、收入結(jié)算管理、招標比價管理、預算管理、基建項目管理、績效考核管理、貨物的商務(wù)管理等方面，應該對各程序中的關(guān)鍵風險點、關(guān)鍵控制點和控制點的關(guān)鍵流程進行具體細化。

2、弱化非風險點的管理控制，縮短控制流程（減少流程環(huán)節(jié)、壓縮流程、縮短控制鏈條），提升企業(yè)運作效率，體現(xiàn)效率與控制的平衡。

3、完善的支撐體系能夠很好解決短流程與控制風險的矛盾。通過強調(diào)控制環(huán)境、管理基礎(chǔ)等支撐環(huán)境，解決短流程與控制風險的矛盾，提升企業(yè)運作效率，體現(xiàn)效率和控制的平衡。一方面建立“創(chuàng)新型、節(jié)約型”企業(yè)文化軟環(huán)境，另一方面完善招標采購管理、預算管理等基礎(chǔ)管理制度硬環(huán)境，為實現(xiàn)縮短業(yè)務(wù)控制流程提供硬支撐。

4、風險識別、評價是一個動態(tài)的過程，為應對變換的市場環(huán)境，要突出內(nèi)部控制設(shè)計的動態(tài)性，解決動態(tài)固化與動態(tài)發(fā)展之間的矛盾。

5、提高授權(quán)力度，在企業(yè)高變革、高成長環(huán)境下，保持相當?shù)撵`活性和創(chuàng)造力，發(fā)揮下級積極性。并在授權(quán)同時，提高監(jiān)督能力。通過建立指標預警機制，促進信息溝通機制，評價考核機制，加強授權(quán)及內(nèi)控風險環(huán)節(jié)的監(jiān)督。

（四）推進內(nèi)部控制信息化，確保風險控制的高效運行

信息化建設(shè)是落實內(nèi)控制度最有效的手段，是集團公司內(nèi)控建設(shè)的中期目標。2012年，基于管理資源整合視角的財務(wù)信息化系統(tǒng)開始建設(shè)，集團公司對信息化建設(shè)做了統(tǒng)一規(guī)劃管理，主要的目的就是解決系統(tǒng)整合和集成問題，真正做到信息共享，同時，以此固化內(nèi)控管理流程。2012年末完成新財務(wù)軟件的初始化及試運行工作。

在內(nèi)部控制信息化推進過程中，重點是抓好風險控制。公司自2011年10月份開始，與集團公司信息辦聯(lián)合開發(fā)《貨運管理信息系統(tǒng)》，保障風險控制措施的高效執(zhí)行。在信息系統(tǒng)中，一是將公司的各類業(yè)務(wù)流程固化在信息系統(tǒng)中，通過對合同、客戶提貨指令等重要業(yè)務(wù)資料進行統(tǒng)一錄入和保管，并轉(zhuǎn)換手工記帳模式為電子記帳，建立起人機互動的業(yè)務(wù)管理模式，進一步規(guī)范業(yè)務(wù)人員的操作行為，提升公司的管控水平。二是強化風險控制，通過信息系統(tǒng)加以防范落實。對于貨物發(fā)運風險，要求統(tǒng)一在系統(tǒng)中建賬，并統(tǒng)一保管客戶放貨指令，保證每筆發(fā)運業(yè)務(wù)都在系統(tǒng)中有清晰記載和軌跡，同時為管理人員審核檢查提供了快捷、方便檢查依據(jù)。三是通過信息系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)、財務(wù)、合同等業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的信息處理過程，整合到一起，使各個部門之間的信息不再是信息孤島，按照計劃安排。同時使管理層能及時掌握合同執(zhí)行、港口相關(guān)費用收取、收入預算執(zhí)行情況的動態(tài)變化。

三、開展自我評價 ?推進內(nèi)控常態(tài)化運行

內(nèi)部控制自我評價是為了客觀反映企業(yè)內(nèi)部控制的總體情況，完善和優(yōu)化內(nèi)控系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，以達到加強管理、堵塞漏洞的目的，從而提高企業(yè)的抗風險能力，提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)營效益。積極配合集團公司各部門組織的專業(yè)評價，充分做好專業(yè)管理系統(tǒng)的對接工作，做好專業(yè)系統(tǒng)的風險控制工作。積極配合好綜合評價和內(nèi)審評價工作，通過內(nèi)控評價工作，為內(nèi)控運行提供持續(xù)的動力，實現(xiàn)內(nèi)控工作機制的不斷完善和發(fā)展。

在提高內(nèi)控和風險管理有效性的道路上，企業(yè)只有起點，沒有終點。內(nèi)控體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，也是企業(yè)管理的一項基礎(chǔ)工作，內(nèi)控規(guī)范的落實，是企業(yè)現(xiàn)有管理體系的傳承和創(chuàng)新，而不是一種棄舊迎新的革命。要想內(nèi)控工作真正落地，就得將內(nèi)控建設(shè)與日常工作緊密結(jié)合起來，與企業(yè)管理緊密融合起來，建設(shè)具有蓬萊港特色的內(nèi)控體系。