談制造企業(yè)財務共享服務中心的構建策略

摘要：隨著經濟發(fā)展日趨國際化、全球化，企業(yè)的發(fā)展方向日趨集團化。根據原有財務管理模式，需要在不同的分支機構設立獨立的財務部門。由于各分支機構所處區(qū)域的不同，各分子公司財務核算會有所不同，不能保證公司整體一盤棋;異地辦公，不方便財務人員的統一管理，造成同一項財務政策不能準確實施;另外，由于財務人員和部門重復設置，加大了人工成本;同時財務數據的規(guī)范性得到限制，數據傳遞的時限性也不能保證;直接造成了財務管理效率低下，同時加大了公司的經營風險和財務風險。集團企業(yè)如何在公司內部合理地配置各項資源，提高財務管理效率，降低財務風險，充分發(fā)揮集團化的優(yōu)勢，成為目前大部分集團企業(yè)面臨的重要課題。財務共享中心的建立成為解決這一問題的主要方法。本文就如何構建符合制造企業(yè)集團公司特點的財務共享中心進行了研究。論文首先介紹了財務共享中心的內涵和特點，然后分析了制造企業(yè)集團構建財務共享中心面臨的問題，最后提出了構建策略。以期對制造企業(yè)集團構建財務共享服務中心提供借鑒。

關鍵詞：制造企業(yè);集團公司;財務共享服務中心

隨著經濟發(fā)展日趨國際化、全球化，企業(yè)的發(fā)展方向日趨集團化。越來越多的集團公司成立了跨區(qū)域的分、子公司，同時分別建立了相應的財務機構。然而這一財務管理模式首先加大了集團公司的人工成本。其次，由于分子公司所屬區(qū)域的不同，可能會造成各個分子公司之間業(yè)務處理方式不統一。第三，人員分散不利于集團及時取得真實的財務數據和業(yè)務數據。不便于及時管控分子公司的經營管理，工作效率低。最后，分散設置財務組織，風險難以得到控制，財務違規(guī)現象時有發(fā)生。為了保證企業(yè)的健康發(fā)展，需要不斷修正和完善財務管理模式，提高財務管理效率。采用什么樣的財務管理模式，成為目前大部分企業(yè)面臨的問題。在此背景下，財務共享服務中心應運而生。如何構建符合制造企業(yè)集團公司特點的財務共享中心也就成了制造企業(yè)集團迫切需要解決的重要課題。

一、財務共享服務中心概述

共享理念是在“互聯網+”時代下提出的適用于企業(yè)集團的一種新的管理模式。財務共享服務中心是在此基礎上發(fā)展演變而來。財務共享服務中心依托互聯網、移動終端與電子商務等信息技術，將不同組織和部門中的財務業(yè)務，集中到一個共享服務中心進行統一處理和報告，以財務業(yè)務流程處理為基礎，以規(guī)范系統流程、統一工作標準、提升工作效率、強化決策支持、創(chuàng)造企業(yè)價值、降低運營成本為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化標準化服務的一種管理模式。

財務共享服務中心的特點是將基礎性、重復性、分散性的財務業(yè)務，從企業(yè)的單位中分離出來，交由財務共享服務中心處理，財務共享服務中心利用計算機、網絡等信息技術，通過流程化設置完成這些工作。將大部分財務人員從重復性、低附加值的工作中解放出來，使他們將作重心由財務基礎核算工作轉移到具有高附加值、需要創(chuàng)新思維的財務管理上來，參與公司決策，充分發(fā)揮財務部門的作用。如，根據公司的戰(zhàn)略，負責組織、完成公司財務戰(zhàn)略規(guī)劃;完善公司財務管理制度;參與制定、執(zhí)行集團經營預算方案;尋找關鍵成本管控要素，制定成本管控方案;參與公司的投融資管理、參與制定公司績效管理和激勵制度;參與制定防范公司經營風險和財務風險等內控制度和流程等。

財務共享服務中心的主要職能是執(zhí)行公司的各項財務制度，通過設置業(yè)務流程的方式，完成各項財務基礎核算，及時、完整的記錄各項經濟活動，真實反映公司的財務狀況;通過不斷完善財務共享中心的“財務大數據中心、財務服務支持中心、財務人才培育中心”功能，提高工作效率，積累和提煉基礎數據，為公司經營決策提供強大的數據支撐，為企業(yè)快速、健康發(fā)展保駕護航。

財務共享中心的建立，適應了企業(yè)集團化發(fā)展的需要，既能滿足管理需要，同時，隨著業(yè)務處理的集中化，能夠降低集團企業(yè)的財務部門人力成本，但是建設初期，不會有明顯的成本費用的降控效果，需要搭建完成且運行基本正常以后，通過減少基礎會計人員的數量，從而實現人員成本的降控目標。財務共享中心的建立，可以顯著提高服務質量和效率;提高企業(yè)的整合能力，確保核心競爭力的發(fā)展;加強企業(yè)標準化進程，增強集團總部的財務管控能力;增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力，從而有利于企業(yè)收購、兼并業(yè)務的開展。

二、制造企業(yè)財務共享中心構建的基本步驟

制造業(yè)不同于其他行業(yè)的特點主要是，制造業(yè)包括整個產品的供、產、銷全過程。而控制生產成本的過程對整個生產經營活動至關重要，相對準確地核算產品成本、控制產品成本是整體財務工作的核心，他關系到產品售價和經營目標的確定。將基礎財務核算工作分離出來，交由財務共享服務中心完成，將財務人員的工作重心轉移到產品成本分析中來，更好地參與到財務管理中去，為合理、有效的制定成本降控目標提供有力支持。因此，財務共享服務中心對于制造業(yè)來說，更加重要。如何建立一個符合自身情況，運行高效的財務共享中心，基本步驟如下：

（一）組建財務共享中心構建團隊

財務共享服務中心的順利建成實施，必須得到公司領導層的高度重視，由集團財務總監(jiān)具體指導實施。財務管理方式的提升，是整個集團層面的重大事件。需要協調包括業(yè)務部門在內的所有相關資源，才能完成。單憑某一個部門無法實現上述目的。因此需要得到公司管理層的大力支持。以財務部門為龍頭，集團財務總監(jiān)親自帶隊指導實施。才能保證此項工作順利實施。

（二）確定財務共享服務中心戰(zhàn)略定位和功能定位

首先根據財務共享服務中心在公司的戰(zhàn)略定位和功能定位，明確財務共享服務中心的業(yè)務范圍，選擇業(yè)務驅動模式。如果企業(yè)集團所屬的各級分子公司業(yè)務差異較大，而且對接難度也比較大。初期建立財務共享服務中心時應考慮建立流程短小精悍、簡單易行、平穩(wěn)過渡、提高效率、控制風險的原則。先針對大量基礎財務交易和核算業(yè)務實施共享。此種共享模式要能達到共享服務和財務管控的需求。隨著共享服務水平的不斷提升和技術手段的升級，再逐步擴大共享服務范圍和業(yè)務標準。

（三）配備合理的信息系統和專業(yè)技術人員

財務共享服務中心的建立，應具備必要的信息支持系統，擁有專業(yè)的技術人員。財務共享是依托互聯網、移動終端與電子商務等信息技術的基礎上建立的一套財務管理系統。必須有必要的信息系統和技術人員的保障才能實施。

（四）財務共享服務中心的運行

財務共享服務中心初期，以費用報銷等日常事務處理為切入點。首先在集團層面統一費用部門、會計科目、輔助核算、資金預算項目和收支項目。然后，在現有的財務軟件環(huán)境下，引入“預算與報銷系統”。由各部門（含分、子公司）定期（按月）在此系統中填制收支預算，經公司批準后，財務部門予以控制。收支業(yè)務（應收和應付業(yè)務除外）發(fā)生時，由各經辦部門填制付（收）款審批單（付款超預算時不能保存提交），審批結束后，單據傳遞至出納崗，由出納員安排付（收）款。應收業(yè)務和應付業(yè)務發(fā)生時，業(yè)務人員分別在應收系統錄入銷售、開票及回款;在供應鏈系統中錄入采購入庫、采購發(fā)票并生成付款單據。上述兩種單據完成審批之后（付款超預算不能保存提交），單據隨著審批流的完成自動傳遞到出納崗，由出納員安排付（收）款。之后，根據設置好的“收支項目”，生成“臨時記賬憑證”，會計人員審核（或修改）后，記賬。最終生成財務報表?；緦崿F了所有收（付）款業(yè)務線上審批，付款業(yè)務預算內執(zhí)行的內控管理目的。為實現財務會計從基礎會計向管理會計的轉化，奠定了基礎。提高了會計人員的工作效率。

（五）財務人員職能轉型

財務共享服務中心成立后，現有崗位財務人員隨著財務的轉型，工作重心逐漸由核算會計轉移至管理會計和戰(zhàn)略財務會計上來。設立初期，集團財務人員不會明顯減少，但是隨著共享服務水平的不斷提高和業(yè)務標準逐漸完善后，財務人員數量會有明顯下降。人工成本下降的同時，顯著提高工作效率。

三、制造企業(yè)財務共享中心構建面臨的問題

財務共享中心的構建對制造企業(yè)而言屬于新項目、新工作，在構建過程中會受到傳統觀念的影響，同時缺乏經驗，在構建過程中會產生一系列的問題，具體表現在：

（一）公司領導不能足夠重視

有些企業(yè)雖然意識到設立財務共享中心的重要性，但是，領導層片面地認為，這只是財務部門需要積極開展的工作，領導層只是積極支持和配合就可以了。實際上，財務共享中心是一項涉及業(yè)務部門、生產部門和職能部門在內的，需要多個部門通力合作才能完成的一項工作。單憑一個財務部門無法獨立完成。所以此項工作的順利實施，需要公司管理層的大力支持，通過授權財務總監(jiān)的形式，由財務總監(jiān)統一協調各部門資源，組成專門的工作小組，從而為成立財務共享中心并順利地開展工作奠定基礎。

（二）工作目標和范圍不明確，盲目跟風，脫離公司自身情況

建立財務共享服務中心之前，首先明確財務共享中心的業(yè)務范圍和工作模式，通常選擇業(yè)務財務驅動模式。但是有的企業(yè)自身業(yè)務系統集約化程度不高，建立財務共享中心時，模仿其他企業(yè)集團，直接做業(yè)務和財務的深度對接。這樣做的結果，既不能達到預期效果，又勞民傷財。因此，對于初期設立財務共享中心，業(yè)務集約化程度不高的企業(yè)，應該結合自身情況，應先建立一個范圍較小，流程較短，效果和效率更優(yōu)的財務共享中心。隨著業(yè)務集約化程度的不斷提高，初期財務共享中心工作的不斷完善，逐漸擴大使用范圍，最終實現所有業(yè)務的全覆蓋。

（三）缺乏完善的績效考評制度

一項工作的開展，除了前期的準備之外，合理有效的績效考評體系十分重要。由于財務共享中心構建過程中，缺乏績效考評制度，導致關鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行力度不強，使得財務共享中心構建產生各種問題。

四、完善制造企業(yè)財務共享中心構建的對策

為了建立符合制造企業(yè)自身情況的財務共享服務中心并順利執(zhí)行，針對上述制造企業(yè)建立財務共享中心中存在的問題，應分別完善對策如下：

（一）組建核心團隊

通過召開經理辦公會的形式，由財務總監(jiān)提出建立財務共享中心議案。管理層形成一致意見并由總經理直接授權財務總監(jiān)直接督辦，批準設立跨部門工作小組，明確分工和責任。工作小組按計劃，推動此項工作的開展，按期向財務總監(jiān)匯報工作進度和完成情況。保證按期完成，達到預期管理目標。

（二）明確構建財務共享中心的目標和工作范圍

構建財務共享服務中心以全面預算管理和資金預算前置審查為前提，以業(yè)務開展為導向，實現“年度預算-月度資金預算-日常結算”無縫對接，資金結算借助“應收應付系統、費用預算報銷系統、人力資源系統等”，實現資金收付完成后，在總賬直接生成記賬憑證，為進一步生成財務報表奠定基礎，為財務分析提供基礎數據。對于初次建立財務共享中心的企業(yè)，可以先以引入預算報銷系統為切入點，首先實現所有收、付款業(yè)務的預算控制和線上審批，業(yè)務處理完成后，生成“臨時記賬憑證”，會計審核記賬后，直接生成財務報表。為最終實現財務共享中心的核心職能，加快財務會計人員工作轉型，由基礎財務會計財務會計轉向管理會計奠定基礎。

（三）制定財務共享服務中心運行相關績效考核制度

為了保證財務共享服務中心工作的順利開展，應制定相應的績效考核制度，強化此項工作績效考核的執(zhí)行力，通過考核評估，提高財務共享服務中心績效考核的執(zhí)行力，有助于保證財務共享服務中心的運營，及時發(fā)現項目優(yōu)化后存在的問題，督促其改進。首先，考核工作應定期進行，比如，按月度或者季度進行考核，為了保證工作的持續(xù)性，原則上不能超過半年;其次，不是所有的業(yè)務點都要進行績效考核，既費時間又費精力，應該著重對那些關鍵節(jié)點，比如：基礎數據收集環(huán)節(jié)（包括業(yè)務部門提交和基層會計人員整理初審）、單據審核時限等，進行考核，以保證財務共享服務中心正常、高效的運營。

（四）借鑒經驗，少走彎路

比如，財務共享中心建設初期，通常以“費用報銷”等日常業(yè)務處理作為切入點，在填制費用報銷單據時，通常采用上傳電子版附件（發(fā)票等有效單據），方便各級審批人員了解業(yè)務。實際工作中發(fā)現，這種方式存在一個致命的弱點，比如，同一張單據可以上傳多次，尤其對于電子發(fā)票更為嚴重，可能會造成一筆業(yè)務多次報銷。存在一定的財務風險。針對上述情況，應及時與信息部門溝通，首先對目前市場上正常使用的“發(fā)票驗真系統”進行升級，將“發(fā)票驗真系統” 嵌入“預算報銷系統”中，真正實現所有發(fā)票在進行驗真的同時，實現“查重”?；究梢越鉀Q上述問題。

五、結語

隨著企業(yè)的發(fā)展，集團化步伐不斷加快，財務共享服務中心管理模式一定會取代原有的財務管理模式。通過財務共享服務中心的廣泛使用，可以實現不同區(qū)域的資源整合，實現集團及所屬企業(yè)財務工作全程化管控，真正實現財務會計向管理會計的轉化。制造企業(yè)應結合自身情況構建財務共享服務中心，通過持續(xù)不斷改進和完善，一定能大幅提升集團化企業(yè)的財務管理效率，進而大大提升企業(yè)的運營效率。

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作者簡介：

沈志華，北京金隅天壇家具股份有限公司。