論實施業(yè)財融合推進精細化財務管理

摘要：針對企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后出現(xiàn)的“大企業(yè)”病，各管理者都有切膚之痛，針對“治病”之道，究竟該如何下手，方法不一，但最重要的方法是業(yè)財融合推進精細化財務管理。業(yè)務與財務融合應該側重的是財務向業(yè)務融合，從財務的視角去管理業(yè)務，讓業(yè)務不再只管數(shù)量，對成本和利潤沒有意識。財務推動業(yè)務發(fā)展，將財務管理體現(xiàn)在業(yè)務中的每一個細節(jié)，就是精細化財務管理，就能夠促進企業(yè)實現(xiàn)目標。本文從業(yè)財融合及精細化財務管理的基本理論開始，到分析問題及原因并提出改進措施，以解決企業(yè)管理中的痛點。

關鍵詞：業(yè)財融合;精細化財務管理;措施

近年來，國家針對業(yè)財融合推動精細化財務管理出臺了一系列政策。業(yè)財融合與精細化財務管理也不再是新生事物，已逐漸成為企業(yè)管理者的共識。盡管如此，企業(yè)在執(zhí)行過程中，仍存在著諸多困惑，找不到正確的發(fā)展方向。這其中的原因不外乎是“知易行難”，精細化財務管理重在“細”，更加強調(diào)業(yè)財融合發(fā)展。因此，推動業(yè)財融合提升精細化財務管理意義重大。

一、業(yè)財融合與精細化財務管理概述

財務管理簡單定義是指組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的一項經(jīng)濟管理工作。那么何謂精細化管理呢？簡而言之，就是把管理做細，做到位，做到實處。只有每一件事情、每一個崗位、每一個流程都做到位了，也就實現(xiàn)了財務的精細化。管理越細致，意味著管理的內(nèi)容越多，管理的領域就越寬，觸角要延伸到企業(yè)各個部門，各個角落。對業(yè)務內(nèi)容、業(yè)務流程進行細化、分解和整合，不斷提高財務管理水平和財務工作質(zhì)量。

業(yè)財融合是業(yè)務經(jīng)驗與財務管理相結合的簡稱，它要求財務人員從核算者向決策者轉變，始終跟隨企業(yè)利潤最大化的目標，了解企業(yè)運作狀況，包括采購、生產(chǎn)、銷售、售后等一條龍業(yè)務，從數(shù)量與價值兩方面為業(yè)務提供有效數(shù)據(jù)支撐，提高企業(yè)的效率及生產(chǎn)力，從而為股東創(chuàng)造價值。業(yè)財融合也稱為業(yè)財一體化，業(yè)財一體化改善的是財務數(shù)據(jù)的狀況，把財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)融合在一起。實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)同步、同源、統(tǒng)一。業(yè)財融合也指財務工作與業(yè)務工作結合起來，最終目的是讓財務回歸業(yè)務，財務要利用價值分析工具發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并提出改善建議。使得財務與業(yè)務更加緊密，形成良性的有機整體。

總結業(yè)財融合與精細化財務管理二者的關系，就是精細化財務管理要求業(yè)財融合，業(yè)財融合推動精細化財務管理，二者是相輔相成的關系。精細化管理，重在細致，重在落實細節(jié)。而細節(jié)的處理又來源于業(yè)務過程中的一點一滴。

二、企業(yè)推進精細化財務管理中存在的問題

（一）部門壁壘難以消除

隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務分工越來越細，部門設置也隨之增加。每個部門都有自己的習慣與文化，都有自己的考評指標，都設置了以本部門為中心的業(yè)務流程。這些情況都不利于企業(yè)推行精細化財務管理。比如部門文化，每個部門負責人都有自己的習慣與方式，素質(zhì)素養(yǎng)各不相同，往往會自立山頭，會出現(xiàn)先小家后大家的管理行為。對于企業(yè)給該部門制定的考評指標，也大多是根據(jù)部門的業(yè)務內(nèi)容制定主要的考評指標，這些指標大部分都與價值無關，都非經(jīng)濟、財務管理指標。舉個簡單的例子，比如人事部，其最主要的考評指標是人員流失比率，缺乏價值化的考評指標。最后是業(yè)務流程的設置，各部門發(fā)起設置的業(yè)務流程都帶有鮮明的部門特色，缺乏與財務的溝通，鮮有設置流程時考慮經(jīng)濟價值，將流程設置財務審核節(jié)點。再拿人事部招聘流程舉例，一般企業(yè)都認為這個跟財務管理沒有關系，但這個流程會涉及招聘成本、部門總成本、部門預算等財務管理指標。

（二）財務部門職能轉型不力

推進精細化財務管理是要以財務部為中心、為推動者、為決策者。因此財務職能的轉變勢不可擋。首先一點是現(xiàn)實中大部分的企業(yè)財務還是屬于核算型財務。一個財務室，80%以上人員屬于核算型財務，這些人員90%以上的工作是核算、計量等基礎性、重復性工作。20%甚至更少的人員才屬于管理會計，有的單位甚至一個管理會計也沒有。這就造成了財務部沒有人員、沒有時間去推動精細化財務管理，去把業(yè)務價值化管理的更精、更細。其次是財務人員的管理意識缺失，財務工作作風僵硬，認為自己屬于企業(yè)的核心部門，有高高在上的官僚思想，被動應付，缺乏服務意識，硬生生把自己打造成了一個頑固不化的賬房先生。有的企業(yè)把財務定位成一個后勤服務部門，但財務人員錯誤地理解了服務的概念，認為服務就是態(tài)度要好，要熱情等，并沒有意識到服務是為業(yè)務服務，為業(yè)務內(nèi)容服務?？傊?，以上兩點制約了財務部向監(jiān)督、分析、決策職能的轉變。更制約了財務管理的精細化。

（三）推動信息化建設不力

當前大部分的企業(yè)在推動信息化建設方面工作做得不到位，而信息社會，企業(yè)沒有一個完善的信息化系統(tǒng)管理工具，會嚴重制約企業(yè)的管理細化。目前企業(yè)的信息建設存在兩種現(xiàn)狀，一是信息化建設執(zhí)行不到位，不夠“細”，很多企業(yè)在建設信息化系統(tǒng)如ERP軟件的時候，本身自己的管理水平就不高，沒有形成自己較成熟、科學且適合本企業(yè)的管理制度，希望上信息化系統(tǒng)能給自己提供幫助，以為上了信息化問題就全解決了。于是，系統(tǒng)開始啟用后，員工才發(fā)現(xiàn)，不是系統(tǒng)適應企業(yè)，適應人，而是人要去適應計算機系統(tǒng)，很多流程都沒有修改，沒有結合本企業(yè)的特點。結果是員工有抵觸情緒，自然沒有好的效果。第二，有的企業(yè)里存在多個系統(tǒng)，采購部門、人事部門、生產(chǎn)部門、銷售部門都有各自的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)可能出自不同的廠家，可能上線的時間前后不等，相差很久，造成了各系統(tǒng)像各部門一樣相對獨立，不能有效的連在一起，各系統(tǒng)編碼、標識都不統(tǒng)一。后期信息部在打通各系統(tǒng)的工作中做了大量工作，往往結果并不理想。不能及時給管理層提供有效的依據(jù)。

三、業(yè)財融合推進企業(yè)精細化財務管理的策略

（一）打破部門壁壘，實現(xiàn)部門融合

俗語講，天下事合久必分，分久必合，應用到企業(yè)管理也是一樣，分工過細的部門往往過分重視本部門的利益，不利于企業(yè)發(fā)展前進。因此，企業(yè)管理層應該采取一系列措施打破這種只掃門前雪的狀態(tài)，各部門人員應該深入了解其他部門的業(yè)務，不求精確掌握，但要做到了解業(yè)務流程。企業(yè)間生產(chǎn)業(yè)務、銷售業(yè)務等專業(yè)會議，非專業(yè)人員也要強制參加旁聽、討論。這其中，財務部門更是應該融入企業(yè)的各個部門，財務的工作本來就是業(yè)務工作的價值反映，從某種意義上來說，財務在企業(yè)中做的都是與業(yè)務流相重復的工作。因此，更應該將財務管理的觸角延伸到公司所有的生產(chǎn)經(jīng)營領域，為經(jīng)營工作提供精確的量價信息，實現(xiàn)財務管理與經(jīng)營業(yè)務的協(xié)同發(fā)展。財務部應參與到每個部門的業(yè)務流程制定過程中，綜合考慮每個流程制定過程中的價值因素，對企業(yè)經(jīng)營成果的影響。財務本身就是以會計的語言對業(yè)務進行記錄，因此，財務不能脫離業(yè)務，飄在業(yè)務之上，財務不僅要懂會計語言，還要懂本單位的業(yè)務語言。財務應利用價值管理將各部門進行串聯(lián)，利用統(tǒng)一的報表、統(tǒng)一的規(guī)章制度將各部門串聯(lián)，讓公司的業(yè)務發(fā)展始終保持在正確的道路，始終不會脫離公司的盈利本質(zhì)。

（二）實現(xiàn)財務管理的三個轉變，保證管理的職能融合

1、財務工作職能從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉變

將會計的核算職能交給計算機來完成，隨著信息化技術的發(fā)展，基礎的、重復性會計核算工作完全可以由計算機系統(tǒng)來完成，包括像編制記賬憑證等基礎性工作在業(yè)務流的某一節(jié)點，一旦觸發(fā)，財務系統(tǒng)即自動記賬。還有像檔案管理電子化，根據(jù)國家規(guī)定實施憑證電子化保存，不用再去裝訂憑證，節(jié)省人力、物力。解放出來的核算會計向管理會計轉變，充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能。財務人員有充分的時間去了解業(yè)務內(nèi)容、業(yè)務流程，利用財務人員對價值的敏感性及專業(yè)管理會計的知識去指導業(yè)務的發(fā)展。隨著信息化的發(fā)展，從業(yè)務中走來的會計最終將回歸業(yè)務，信息化使得業(yè)務的記錄、分析、反映能夠滿足會計準則的要求，則會計最終將會消失，實現(xiàn)真正的業(yè)財融合。

2、將財務工作從事后的靜態(tài)核算向全過程、全方位的動態(tài)控制轉變

解放出來的財務將不再僅僅做個事后諸葛亮，不再是秋后算賬，而是更多的走到前端，從全面預算入手，從業(yè)務的起點入手，深入地了解、管理業(yè)務的全流程。業(yè)務人員與財務人員將不再做重復性的工作，對業(yè)務人員也是一種解放。業(yè)務人員也不再將財務人員當作“攔路虎”，效率也將得到提高。

3、將財務工作風格從被動接受型向主動服務型轉變

財務的工作作風將真正轉變?yōu)榉招拓攧?，這個服務有兩層含義，一是服務好業(yè)務人員，二是服務好業(yè)務內(nèi)容。不僅僅是工作態(tài)度的問題，而是真正地為業(yè)務的發(fā)展在價值領域出謀劃策，保證業(yè)務的進展能夠得到理想的經(jīng)營成果，實現(xiàn)良性的價值循環(huán)。

（三）實施、完善信息化管理，保證業(yè)務工具與財務工具的融合

每個企業(yè)都應該打造適合本企業(yè)特點的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，即我們傳統(tǒng)所說的ERP系統(tǒng)，讓制度流程化，流程表單化，表單數(shù)據(jù)化。實現(xiàn)成本、費用的適時體現(xiàn)、及時控制，增強企業(yè)對市場的敏感度，從而加快企業(yè)對市場的反應速度，做出及時調(diào)整，提高生存能力。一個企業(yè)只有一套系統(tǒng)，一套編碼、一套規(guī)則，不再系出多門。俗語言，工欲善其事，必先利其器，這個“器”對于實施業(yè)財融合，推動企業(yè)精細化財務管理就是一個非常有效的工具，這個工具是否鋒利，企業(yè)的高層到基層必須給予充分的重視，將這個工具磨好。首先在工具的選型階段，要多方考察兄弟企業(yè)的應用結果，選擇最適合自己企業(yè)的供應商。其次在實施階段，要根據(jù)本企業(yè)的管理特點，已驗證成熟的流程修改系統(tǒng)的流程，不能搞“拿來主義”，不加修改。最后在運用的過程中，要落實到位，監(jiān)督到位。

四、總結

企業(yè)發(fā)展到一定階段，就到了要向管理要效益的階段，精細化的財務管理正是達到這一目的必要手段。推動企業(yè)內(nèi)部業(yè)務與財務的融合，特別是加強財務向業(yè)務的融合，是一項長期的工作。作為一名企業(yè)管理者應該有充分的認識，從而循序漸進地將業(yè)財融合制度化，進一步提高企業(yè)的管理水平，為股東、為社會創(chuàng)造更大的價值。

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作者簡介：

陳獻廣，蘇州麥迪斯頓醫(yī)療科技股份有限公司。