燃氣企業(yè)全面預算管理的困境及對策探討

摘要：燃氣企業(yè)作為能源企業(yè)、公用事業(yè)單位，在中國經濟體系中扮演著重要的角色。隨著經濟的新常態(tài)發(fā)展，競爭日益加劇，燃氣企業(yè)的內部管理也在不斷地尋求變革，逐漸地開始重視起全面預算的管理。本文對燃氣行業(yè)全面預算管理面臨的困境進行了歸納，進一步深挖了其產生的根本原因，最終提出了通過不斷加強全面預算管理力度，保證燃氣企業(yè)穩(wěn)定運營，最終達到優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)價值最大化的作用。旨在幫助燃氣企業(yè)落實全面預算管理，實現(xiàn)向管理要效益的戰(zhàn)略提供參考?，F(xiàn)金為王，銷售為頭;全員參與，分清責任;戰(zhàn)略目標，預算保駕。

關鍵詞：燃氣企業(yè);全面預算管理;困境;對策探討

我國經濟發(fā)展進入了新常態(tài)階段，下行壓力持續(xù)存在，企業(yè)間優(yōu)勝劣汰競爭加劇。燃氣企業(yè)面對終端銷售政府定價、房地產市場萎靡、成本不斷攀升等諸多因素影響，開始由粗放型管理向精細化管理邁進。全面預算管理是企業(yè)精細化管理的重要手段之一，勢在必行。

一、燃氣企業(yè)全面預算管理的重要意義

燃氣企業(yè)主要經營范圍是天然氣和燃氣器具的銷售、管道安裝及改裝、其他維修服務等業(yè)務。隨著環(huán)保概念深入，清潔能源進入歷史性發(fā)展時期，業(yè)務爆棚，資源錯配、管理問題凸顯。通過實施全面預算管理，可以有效地規(guī)范經費支出，優(yōu)化資源配置，整體提升管理水平。

（一）承接戰(zhàn)略支撐業(yè)務，配置資源設計利潤，實現(xiàn)目標達成

全面預算管理工作始于企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃。為了戰(zhàn)略目標成功落地，全面預算管理承擔著承上啟下的紐帶作用，對整體經營活動量化安排，明確具體可行目標，建立標準行為規(guī)范，優(yōu)化資源配置、促進上下級間溝通協(xié)調、凝心聚力、降本增效、驅動目標實現(xiàn)。

（二）全程管控提升價值，評價業(yè)績激勵員工，降低企業(yè)風險

全面預算管理為企業(yè)建立績效考核標準，為員工績效評價提供依據(jù)。運用預算建立科學的業(yè)績評價和員工激勵體系，能夠隨時掌握目標落地情況，通過分析，找差距，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調整戰(zhàn)略，采取防范措施，及早化解風險，從而提升企業(yè)價值。

（三）改善整體財務水平，發(fā)揮財務人員管理價值

全面預算管理是管理會計實施內部控制的關鍵點。通過全面預算可以有效地降低經營決策失誤，使運營管理從財務規(guī)劃開始。財務人員參與到業(yè)務的所有流程，深入了解，從而更好地幫助或管理業(yè)務。財務把業(yè)務情況和財務結果，通俗易懂的展示出來，讓業(yè)務指導，是我們在一起創(chuàng)造價值。業(yè)務與財務的融合，有助于財務人員向管理型轉型，參與管理，增強企業(yè)核心競爭力，提升自身管理價值。

二、燃氣企業(yè)全面預算管理中存在的問題

燃氣行業(yè)實行地域特許經營權許可制度，受這種壟斷的市場環(huán)境影響，容易給領導及員工造成“效益穩(wěn)固、家大業(yè)大”的思想意識。不注重精細化管理，沒有管理促效益的緊迫感，鋪張浪費，思想僵化，很難接受先進的科學管理方法，阻礙全面預算的推廣。

（一）對全面預算管理重視不夠、理解偏差

大部分企業(yè)對預算管理存在誤解，從思想上不重視。部分企業(yè)認為全面預算就是財務預算，編制預算是財務部門的事，和其他部門無關。管理層認為預算就是預測，編制過程中拍腦門、憑感覺、紙上談兵，基于歷史數(shù)據(jù)做推斷預測。還有部分企業(yè)重點編制生產經營預算，不考慮配套資源支撐，導致無法實施，美好預算藍圖變成空算。

（二）編制方式單一，缺乏科學性，口徑不一

為了便于簡單管控，燃氣公司幾乎全部采用以利潤為導向的預算模式，運用固定預算、增量預算等基礎編制方法、形式單一，過分依賴歷史數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，不能把握未來市場變化的因素，造成預算與實際情況人為脫節(jié)，無法有效的指導和控制經營活動。時而還會出現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)口徑不一，財務核算與預算編制口徑不一，財務核算與現(xiàn)金收支口徑未區(qū)分等情況，科學合理性差。

（三）編制體系信息化水平差、智能化低、效率低

全面預算編制涉及全員、全過程、全業(yè)務，數(shù)據(jù)量大，是一項非常復雜的工作。一般燃氣公司基礎數(shù)據(jù)薄弱，口徑不統(tǒng)一，通常采用表格形式，人工設計、調整、編制預算套表。在工作中，完全依賴表格編制，人員工作量面臨巨大挑戰(zhàn)，而且無法高效地對數(shù)據(jù)信息進行集成、共享，可靠性及效率降低。數(shù)據(jù)信息之間無法實現(xiàn)及時動態(tài)調整，嚴重阻礙全面預算的實施進度，效率下降。

（四）全面預算管理機制不健全、執(zhí)行、反饋、考核效果差

燃氣企業(yè)的預算管理執(zhí)行部門一般由財務兼任，業(yè)務或是管理層便認為預算就是財務的事，做好預算表就可以了，過程中僅提供一些基礎數(shù)據(jù)，沒有真正地參與其中。編制的預算不切實際，執(zhí)行過程中沒有指導意義，讓員工更加不重視。大部分企業(yè)僅對盈利情況考核，在實際執(zhí)行中，其他偏差原因沒有分析、沒有反饋，沒有整改，背離了全面預算的戰(zhàn)略意義。對員工的考核更多地注重崗位職責，獎懲標準過于抽象，員工逃避責任，考核方敷衍了事，考核制度在預算中形同虛設，影響員工積極性，導致全面預算工作難以推行。

三、燃氣企業(yè)全面預算管理存在問題的原因分析

（一）高層人員對全面預算管理的認知不強、未充分運用

全面預算在企業(yè)的管理體系中起著至關重要的作用。高層人員管理思想落后，對預算管理的概念及作用認知度差，自身就敷衍了事，使其流于形式，不能引起各部門的足夠重視，淪為數(shù)字游戲。部門對預算目標的制定不嚴謹，最終完成結果與初始目標產生巨大偏差，長期以來，燃氣企業(yè)的全面預算只是理論上完成了任務，但沒有真正應用于實踐，沒有起到管理出效益的成果。表面上，各部門都在參與，實際上只能簡單的定位到參與，沒有根據(jù)預算結果深挖分析做調整，沒有持續(xù)的優(yōu)化提升，從而沒有起到真正意義上的管理作用。

（二）中層人員對預算參與度不高，片面追求考核結果

燃氣公司對中層經理人考核多以凈利潤、回款指標、可控費用三項為主，出于自身利益考慮，預算編制成了爭奪資源、隱瞞項目、夸大困難等博弈大戲。編制時上報指標留有余地，執(zhí)行中減少工作量，刻意追求指標達成率，無形中將預算管理功能損失殆盡。長此以往，為了考核達成做預算，為了預算做預算，只控制結果，不控制標準、不控制過程。

（三）預算執(zhí)行結果與基礎員工績效考評、獎懲脫節(jié)

人的行為由動機引起，動機產生需要，行為科學告訴我們，激勵導致努力，努力導致成績。預算執(zhí)行者是預算考評的主體對象，然而一些燃氣公司僅將預算結果考評與中層管理者掛鉤，與下屬員工沒有關系，導致員工缺乏執(zhí)行預算的積極性與主動性，使預算考評失去了真正意義。預算考評應遵循分級考評的原則，實現(xiàn)個人責任制，人人參與預算，人人都是預算考評的對象。

四、燃氣企業(yè)全面預算管理的改善對策

（一）培養(yǎng)全員預算理念，真正實現(xiàn)全面預算管理

燃氣企業(yè)首先要從高層領導開始改變對預算管理的認知，通過參加培訓、成功案例分享等形式從根本上贏得認同。只有使高層領導充分認知全面預算管理的戰(zhàn)略作用，才能為其真正實施提供強有力的后臺支持。其次要通過內部培訓、知識普及等形式多渠道的給員工宣傳全面預算管理理念、作用。企業(yè)還要通過溝通使每位員工都參與到預算的編制中，提高預算的合理性，將預算業(yè)務滲透到每一個環(huán)節(jié)、每一個崗位，讓員工親身體驗，感知預算不是領導的事、財務的事，而是大家的事。使全體人員明白全面預算不是資金審批和費用控制，是按照戰(zhàn)略地圖制訂作戰(zhàn)計劃，追求的不是一成不變和準確，而是全員按目標全力以赴作戰(zhàn)的意識。全面預算管理讓我們把想法變成現(xiàn)實。

（二）選擇合適的預算管理模式，豐富編制方法，提高全面預算管理科學化水平

燃氣企業(yè)不同發(fā)展階段需要選用不同的預算管理模式。初創(chuàng)期應該側重資本預算為導向的模式，關注投資，放眼未來;成長期應該側重氣量增長為導向的模式，提高市場份額;成熟期應該側重成本控制為導向的模式，成本領先，穩(wěn)定市場占有率;衰退期應該側重現(xiàn)金流為導向的模式，最大程度地回籠資金，降低風險。確定了預算管理模式后，就要根據(jù)實際經濟業(yè)務，選用各種預算編制方法綜合運用，確保預算編制的科學可行性。面對日益變化的市場格局，燃氣銷售及接駁安裝兩大業(yè)務，應多采用彈性預算編制方法，合理預測變動成本，為實際結果提供一個準確可行的方案。編制費用預算時，可以根據(jù)實際情況選用零基預算編制方式，剔除以前年度不合理費用支出的影響，從源頭上重新審查編制。編制方法各有利弊，燃氣公司應根據(jù)自身的實際情況，擇優(yōu)選擇適合自己的方法結合使用，提高預算編制的科學合理性。

（三）加強信息化建設，運用新技術推動預算高效管理

燃氣企業(yè)內部結構復雜，業(yè)務標準程度不高，要充分發(fā)揮預算的管理作用，就要借助完善的信息化系統(tǒng)，將售氣改裝、客戶服務、工程造價、財務核算、供應鏈、資產管理等系統(tǒng)整合，快速及時地獲取業(yè)務或財務數(shù)據(jù)，打通數(shù)據(jù)壁壘，為預算編制、管控、分析、考評等提供實時動態(tài)數(shù)據(jù)。加強管理系統(tǒng)的信息化建設，整合歷年數(shù)據(jù)，優(yōu)化預算管理系統(tǒng)，充分利用信息化技術，匯總分析復雜繁多的數(shù)據(jù)信息，保證數(shù)據(jù)全面準確性，為經營決策提供及時有效的信息支持。同時加強與上下游客戶、供應商的信息交流、互換，對用戶的需求、供應商的情況做出科學分析。

（四）建立健全全面預算管理機制，以考核促考評，發(fā)揮預算實際管理作用

全面預算體系建立后，要進行預算機制的建設，首先根據(jù)戰(zhàn)略目標確定經營目標，針對經營目標對經營者實施激勵和約束政策，經營者將經營目標量化為具體的目標，層層分解，落實到部門、個人，轉化成任務和實施方案，最后根據(jù)執(zhí)行結果逐層考評獎懲，公司全程監(jiān)控，各環(huán)節(jié)相互依存、互相制約。具體實施中，要明確分工、權責清晰、全員參與、凝心聚力、科學合理，對于預算結果，要與員工的績效掛鉤，建立一套有效的考核辦法，調動大家的全面預算意識，明確預算目標和責任，做到責權利匹配，為實現(xiàn)全面預算奠定良性動機。對燃氣公司預算審核方與上報方之間信息不對稱，少報收入多報費用的情況，要采用綜合評分法，對收入類實行“超額獎勵”與“瞞報扣罰”綜合整體評分;對費用支出采用“節(jié)約獎勵”與“虛報扣罰”綜合整體評分，使預算從源頭更接近實際生產情況，管理更加科學合理。同時要重視預算考評工作，不斷發(fā)現(xiàn)不足，改進完善，促進預算管理長遠發(fā)展，不斷助推企業(yè)價值實現(xiàn)。

五、總結

全面預算真正地將我們的實際業(yè)務活動進行了前置化模擬實踐，并通過多次調整，優(yōu)化資源配置，為最終的目標確定了方向。燃氣行業(yè)本身是高風險高收益的行業(yè)，前期投資大，只有合理配置資源，才能確保現(xiàn)金流的正常運轉。全面預算是財務管控的重要工具，填報要細化，執(zhí)行要強化，考核要硬化。它不追求要多準確，追求的是管控力，管理上是未來視角。用財務會計的邏輯、管理會計的思維來做預算?，F(xiàn)金為王，銷售為頭;全員參與，分清責任;戰(zhàn)略目標，預算保駕。

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作者簡介：

韓來運，固安縣百川燃氣銷售有限公司。