平衡計(jì)分卡在我國中小型民營企業(yè)應(yīng)用的問題與對策探討

摘要：作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施管理工具的平衡計(jì)分卡在中小民營企業(yè)的發(fā)展中越來越體現(xiàn)了其優(yōu)勢地位，其與中小民營企業(yè)績效管理以及實(shí)施的戰(zhàn)略總體目標(biāo)共同構(gòu)造了中小民營企業(yè)的管理架構(gòu)，并為其穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展提供有力的支撐。所以平衡計(jì)分卡不僅是中小民營企業(yè)執(zhí)行和推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的必要手段，還是保證中小民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略工具。本文就平衡計(jì)分卡在中小民營企業(yè)中應(yīng)用的必要性及可行性進(jìn)行了論述，并對其在中小民營企業(yè)中如何應(yīng)用進(jìn)行了探討，以提升中小型民營企業(yè)管理水平。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;中小民營企業(yè);應(yīng)用;探討

一、平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard，簡稱BSC）是企業(yè)績效考核管理的一種新工具，其優(yōu)點(diǎn)是能使管理者快速而全面地管控企業(yè)的業(yè)績，從而達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面進(jìn)行逐層分解轉(zhuǎn)化，最終將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多個(gè)具體的、相互平衡的績效指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)績與效益管理。

平衡計(jì)分卡是由美國“ADI”公司最早于1987年進(jìn)行了實(shí)踐嘗試，哈佛商學(xué)院的教授Robert S.Kaplan 與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，在我國最早引進(jìn)平衡計(jì)分卡的是一些跨國公司及中外合資公司，近幾年在我國的大集團(tuán)公司及國有控股企業(yè)紛紛運(yùn)用了平衡計(jì)分卡，有成功的也有失敗的，但目前在中小型民營企業(yè)中運(yùn)用得很少。

二、平衡計(jì)分卡在中小型民營企業(yè)應(yīng)用的必要性與可行性

（一）平衡計(jì)分卡在中小型民營企業(yè)應(yīng)用的必要性

中小型民營企業(yè)投資者無戰(zhàn)略管理意識，不能將經(jīng)營目標(biāo)分解細(xì)化，只知傳統(tǒng)的績效管理（最早時(shí)期的成本績效評價(jià)體系有著很強(qiáng)的統(tǒng)計(jì)性質(zhì)，例如以不斷提升生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)量，降低產(chǎn)品成本的策略來實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資者要求的盈利目標(biāo)，這些以盈利為目標(biāo)的指標(biāo)體系包括但不限于：生產(chǎn)成本降低率指標(biāo)、單位可變動(dòng)成本降低率指標(biāo)、機(jī)器開工率指標(biāo)、生產(chǎn)增長率指標(biāo)、產(chǎn)品合格率指標(biāo)等。之后又形成了以人工費(fèi)、主要材料費(fèi)用、輔助材料費(fèi)用、制造費(fèi)用等主要實(shí)際成本為重點(diǎn)的成本核算指標(biāo)體系，但這些指標(biāo)體系早已不適用于現(xiàn)今企業(yè)的發(fā)展。），對于財(cái)務(wù)管理認(rèn)為只是事后核算，未注重事先的預(yù)算及籌劃，未將管理會(huì)計(jì)融入企業(yè)內(nèi)控管理。對職工的績效考核“重量輕質(zhì)”，生產(chǎn)車間以產(chǎn)量定獎(jiǎng)罰、營銷部門以銷量定獎(jiǎng)罰、采購部門以采購數(shù)量定獎(jiǎng)罰、總經(jīng)理（副總經(jīng)理）以盈利多少定獎(jiǎng)勵(lì)，未能將定性與定量指標(biāo)相結(jié)合，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合，造成考核失真，企業(yè)資金浪費(fèi)，例如采購部門不考慮實(shí)際庫存及倉儲能力，造成庫存積壓及無倉庫儲存，而使庫存物資變質(zhì)、腐爛、毀損;營銷部門為了多銷售，而不對客戶的信用進(jìn)行考核，大量賒銷，造成貨款回收困難，五年以上的應(yīng)收款項(xiàng)金額過多，有些甚至根本收不回來，形成壞賬;生產(chǎn)車間為了得獎(jiǎng)金，以次充好，虛報(bào)產(chǎn)量，或不考慮庫存，造成庫存大量積壓，或是因生產(chǎn)出大量不合格產(chǎn)品，使客戶投訴、返貨，甚至糾紛，造成賠償，最后致使企業(yè)信譽(yù)（商譽(yù)）降低，影響經(jīng)營持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分卡作為績效考核工具，將定性與定量指標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)融合在一起，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面對職工進(jìn)行考核，很好地解決了以上問題，因此中小型民營企業(yè)有必要實(shí)施平衡計(jì)分卡。

（二）平衡計(jì)分卡在中小型民營企業(yè)應(yīng)用的可行性

平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略分成了四個(gè)不同的維度，并針對它們進(jìn)行了戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，平衡計(jì)分卡的優(yōu)越性在于：平衡計(jì)分卡兼顧了企業(yè)長期與短期目標(biāo)，包含了除傳統(tǒng)財(cái)務(wù)外的客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長三類非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)通過與之相對應(yīng)的四個(gè)維度考核業(yè)績，以下就這四個(gè)維度分別說明：

1、財(cái)務(wù)維度。運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)將戰(zhàn)略具體化，通過分析財(cái)務(wù)指標(biāo)可以反映企業(yè)經(jīng)營成果、營運(yùn)狀況、償債能力及發(fā)展能力，中小企業(yè)首先要滿足投資人與股東的預(yù)期，才能獲得生存與發(fā)展的資本。

2、客戶維度。體現(xiàn)了企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)是否能夠滿足客戶的需求，主要參考指標(biāo)有：客戶接受度，客戶開發(fā)率、客戶穩(wěn)定率、客戶期望值及市場占有份額。要在保持現(xiàn)有的客戶群的基礎(chǔ)上開發(fā)潛在的客戶群，并對其進(jìn)行明確定位。在客戶維度的所有指標(biāo)中，有兩個(gè)非常關(guān)鍵的指標(biāo)即產(chǎn)品的市場占有份額以及客戶對產(chǎn)品的接受度，它們直接決定著企業(yè)能否完成所設(shè)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略。

3、內(nèi)部運(yùn)營流程維度。內(nèi)部運(yùn)營可以分為自主研發(fā)運(yùn)營、客戶運(yùn)營、國家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度運(yùn)營以及對所提供的產(chǎn)品或服務(wù)售后運(yùn)營等。中小民營企業(yè)可以通過內(nèi)部運(yùn)營流程管理，做特色經(jīng)營（服務(wù)），樹立自己的品牌，建立自己的商譽(yù)，使企業(yè)在客戶中形成效應(yīng)，從而使自己在市場競爭中比競爭對手更具有優(yōu)勢，進(jìn)而將中小民營企業(yè)的內(nèi)部流程管理績效轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母偁幠芰Α?/p>

4、學(xué)習(xí)與成長維度。對于學(xué)習(xí)和成長維度，我們首先來了解三種資本，即人力資本、信息資本、組織資本。人力資本包括職員的技能（學(xué)歷）、知識水平、后續(xù)教育程度、價(jià)值觀;信息資本包括企業(yè)運(yùn)行的辦公及財(cái)務(wù)等系統(tǒng)、企業(yè)選擇的數(shù)據(jù)庫、企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和外部網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用及對企業(yè)的影響;組織資本包括管理層的文化素養(yǎng)、學(xué)識、領(lǐng)導(dǎo)力 、凝聚力及管理層之間的協(xié)調(diào)一致和團(tuán)結(jié)工作;其次我們來關(guān)注企業(yè)為了提高客戶接受度，實(shí)現(xiàn)其長遠(yuǎn)盈利目標(biāo)及與之相配的財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)擁有的資源和能力。分析范圍包括職工的自主學(xué)習(xí)能力、信息系統(tǒng)建設(shè)與維護(hù)能力、對新鮮事物的接受與融合能力。中小民營企業(yè)為了擁有以上的資源和能力，必須要切合自身特點(diǎn)以及企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建設(shè)一支高素質(zhì)、精鉆研、專業(yè)化、尖端的人才隊(duì)伍。

（三）平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢特點(diǎn)

平衡計(jì)分卡能夠?qū)χ行∶駹I企業(yè)績效管理進(jìn)行全方位、多角度的測量，進(jìn)而在中小民營企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中發(fā)揮其核心優(yōu)勢，將其在不同的職能部門從不同的角度得到貫徹執(zhí)行，使中小民營企業(yè)績效評價(jià)通過不同的方位增長，實(shí)現(xiàn)中小民營企業(yè)經(jīng)營杠桿作用，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)中小民營企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營和發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

三、中小型民營企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的策略探討

（一）明確中小民營企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以多元化視角強(qiáng)化績效管理

在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段尋求能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的行動(dòng)策略，把這些策略視作企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成中小民營企業(yè)績效評價(jià)的系列或體系。中小民營企業(yè)需要制定一系列映襯企業(yè)戰(zhàn)略的方案，來完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，這些方案源自企業(yè)戰(zhàn)略本身，是中小民營企業(yè)目前或者未來的關(guān)鍵成功因素。

（二）建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡評價(jià)指標(biāo)體系

將戰(zhàn)略指標(biāo)體系層層分解細(xì)化，例如：

1、將財(cái)務(wù)指標(biāo)分解成邊際貢獻(xiàn)率、盈虧臨界點(diǎn)、安全邊際率、產(chǎn)銷平衡比、員工對收入占有率、市場份額、投資回報(bào)率、投資回收期、凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值、利息保障倍數(shù)、投資利稅率和資本金利潤率等指標(biāo)，并最好將其細(xì)化到每種產(chǎn)品、每個(gè)車間、每個(gè)人，以完成利潤增長的戰(zhàn)略。

2、將客戶指標(biāo)分解成客戶接受度、 客戶投訴數(shù)目、客戶投訴限額、客戶投訴頻率、客戶和解率、客戶消費(fèi)習(xí)慣等指標(biāo)，以完成客戶滿意度的戰(zhàn)略。

3、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)分解成不良資產(chǎn)率（此指標(biāo)從資產(chǎn)管理的角度對企業(yè)資產(chǎn)營運(yùn)狀況進(jìn)行監(jiān)控和修正，是為了控制三年以上的應(yīng)收賬款、積壓產(chǎn)品、物資和不良投資）、差錯(cuò)率（此指標(biāo)反映了員工對工作的責(zé)任心，對企業(yè)的忠誠度，表明了企業(yè)文化建設(shè)的程度）、持續(xù)安全生產(chǎn)（經(jīng)營）無事故時(shí)間、計(jì)劃目標(biāo)完成率、及時(shí)度（需求反應(yīng)速度）、庫存成本指標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)率、流程效率、質(zhì)量指數(shù)等目標(biāo)，以完成改進(jìn)管理流程、改進(jìn)配送系統(tǒng)、降低庫存成本、提高運(yùn)營質(zhì)量的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)分解

（1）評價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工專業(yè)技術(shù)能力、員工學(xué)識水平、員工工作效率、員工接受培訓(xùn)程度、員工自主學(xué)習(xí)能力、員工對新事物的認(rèn)知能力和接受程度等。

（2）評價(jià)企業(yè)信譽(yù)的指標(biāo)，如工作環(huán)境指數(shù)、員工的引進(jìn)和培養(yǎng)、員工的健康手冊、員工接受企業(yè)內(nèi)部及外部機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的次數(shù)及學(xué)時(shí)等。

（3）評價(jià)激勵(lì)、授信與合作的指標(biāo)，如員工參與評議的數(shù)量、管理層接受員工意見或建議的程度、員工之間的溝通、協(xié)作水平和部門之間的團(tuán)結(jié)合作程度等。

通過對以上學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)的分解以完成應(yīng)用電子商務(wù)的可能性、增加協(xié)作項(xiàng)目員工的滿意度、聯(lián)盟市場戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的終極戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）建立完善的內(nèi)部機(jī)構(gòu)

中小民營企業(yè)因股東多為個(gè)人，規(guī)模較小，為了節(jié)約成本，往往一個(gè)部門管理多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一人身兼數(shù)職，甚至不相容業(yè)務(wù)也由同一部門或同一人兼任，例如財(cái)務(wù)部門除本部門業(yè)務(wù)外，還管理人資和審計(jì)業(yè)務(wù)，辦公室除本部門職責(zé)外還兼采購和營銷等，長此以往，紕漏多，無法監(jiān)管，因此，必須要建立一套完善的組織結(jié)構(gòu)，形成規(guī)模，每個(gè)部門人數(shù)可以不多，甚至可以是一個(gè)人，但其必須有能力擔(dān)當(dāng)此業(yè)務(wù)，且各個(gè)部門之間應(yīng)能夠相互制約，也可以與其他企業(yè)搞聯(lián)合，共同聘任外部機(jī)構(gòu)實(shí)施。

（四）明確部門職能，加強(qiáng)中小民營企業(yè)部門間的合作

企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門應(yīng)依據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)本部門的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并用科學(xué)的分析方法，將平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)指標(biāo)維度細(xì)化，以使各部門之間既能相互制約又能分工合作，達(dá)到既定目標(biāo)值。

（五）建立扎實(shí)的平衡計(jì)分卡信息化基礎(chǔ)

由于平衡計(jì)分卡不是單一的指標(biāo)，是以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)指標(biāo)為基礎(chǔ)，通過層層分解細(xì)化為多個(gè)甚至幾十個(gè)指標(biāo)，因此必須要在軟件系統(tǒng)中投入已規(guī)劃好的各項(xiàng)平衡計(jì)分卡指標(biāo)，指定部門或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)定期匯總數(shù)據(jù)，并根據(jù)匯總數(shù)據(jù)分析、總結(jié)指標(biāo)考核結(jié)果，這些都離不開堅(jiān)實(shí)的信息化系統(tǒng)，因此中小民營企業(yè)必須夯實(shí)平衡計(jì)分卡的信息化基礎(chǔ)。

（六）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和全體員工的積極參與

平衡計(jì)分卡是一個(gè)多維度多視角的指標(biāo)體系，必須要企業(yè)全員參與才能達(dá)到績效考核的目的，在實(shí)施過程中需要各部門以及每個(gè)職員的積極協(xié)作配合，而在整個(gè)過程中，如果得不到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，那么整個(gè)運(yùn)作過程將出現(xiàn)僵化，無法正常運(yùn)行。

四、結(jié)語

平衡計(jì)分卡是一個(gè)包含信息豐富的管理系統(tǒng)，要求企業(yè)不僅僅從本企業(yè)整體、各個(gè)職能部門和每個(gè)員工的層面，還要從具體戰(zhàn)略的制定、目標(biāo)的分解和實(shí)施的層面來解決問題，不僅要著眼企業(yè)外部環(huán)境，還要考慮企業(yè)每一個(gè)崗位的設(shè)置。因此雖然平衡計(jì)分卡具有很強(qiáng)的科學(xué)性，但中小民營企業(yè)千萬不能全盤照搬，應(yīng)結(jié)合自身的具體情況，設(shè)置適當(dāng)?shù)钠胶庥?jì)分指標(biāo)，降低其實(shí)施難度，使中小民營企業(yè)能夠接受平衡計(jì)分卡，提升中小民營企業(yè)綜合管理實(shí)力，從而使市場經(jīng)濟(jì)有序運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張曉娟，吳玲浩.基于平衡計(jì)分卡的中小企業(yè)績效管理對策研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)·月刊，2019（9）：123-125.

作者簡介：

房艷娟，遼寧世星藥化有限公司。