A公司成本管控存在的不足及改善建議

摘要：A公司是一家從事港口運營的上市企業(yè)，受公司內(nèi)外部環(huán)境影響，公司的利潤空間受到擠壓。因此，如何加強成本管控、提升經(jīng)營效益成為A公司的重要課題。本文以A公司的成本管控為研究對象，分析A公司成本管控存在的主要不足，并提出改善對策，希望對公司降本增效有所裨益。

關(guān)鍵詞：成本管控;不足;改善

A公司是一家從事港口運營的上市企業(yè)，下設(shè)若干分子公司。隨著港口同質(zhì)化競爭日益嚴重，公司的市場份額逐漸被新加入企業(yè)稀釋，加上國家對安全和環(huán)保的要求日趨提高，公司對安全和環(huán)保的投入增加，又加上環(huán)保稅的開征導致公司稅負增加，公司的利潤空間受到進一步擠壓。因此，如何加強成本管控、提升經(jīng)營效益成為A公司的重要課題。本文分析A公司成本管控存在的不足，并提出改善對策，希望對公司降本增效有所裨益。

一、A公司成本管控存在的不足

（一）成本明細核算管理混亂

一是成本費用明細科目不統(tǒng)一。由于各單位經(jīng)營范圍不盡相同，有些子公司又在異地，為滿足各單位的內(nèi)外部管理要求，各單位的成本核算科目設(shè)置不盡相同，對于同一性質(zhì)的成本費用存在科目用途和使用不統(tǒng)一的問題，導致公司成本明細管理混亂，不能精準地管控單項成本費用以及不同公司之間難以做橫向?qū)Ρ确治觥１热?，有的單位發(fā)生的清掃費用計入“勞務(wù)費”科目，有的計入“物業(yè)費”科目，有的計入“清掃費”科目;又比如，有的單位發(fā)生的物料支領(lǐng)計入“修理費”科目，有的計入“低值易耗品”科目等。二是“其他”科目列示金額較大，有的單位將不經(jīng)常發(fā)生的、不易區(qū)分的成本項目，統(tǒng)統(tǒng)計入“其他”科目，導致公司不能準確分析比對成本明細項目。

（二）缺乏成本費用報銷與預算管理、資金支付的有效銜接

各單位在進行成本費用報銷時存在重形式審批，輕預算控制和資金支付控制的情況。其成本費用報銷流程包括事項審簽和資金審簽，具體是：成本費用在實際發(fā)生后， 由成本費用實際發(fā)生部門經(jīng)辦人填制付款申請，寫明事由并簽字，經(jīng)本部門負責人簽字同意后，根據(jù)報銷金額大小及各級領(lǐng)導審簽權(quán)限限制，經(jīng)審簽人事項審簽批準后交由財務(wù)部門進行資金審簽。資金審簽完畢后，經(jīng)由會計人員審核票據(jù)、填制會計憑證、財務(wù)部門負責人審核、出納人員付款。由于成本核算的滯后性，部門負責人在事項簽批時不能與本部門的預算數(shù)據(jù)進行比對，可能造成本部門成本預算超標，成本控制失敗。另外由于領(lǐng)導人員工作繁忙，審簽時重點關(guān)注事項報銷，一般不關(guān)注是否超過成本預算，可能造成成本費用超標。

（三）成本管理體制不適應(yīng)，財務(wù)成本管理力度弱

A公司采用條塊結(jié)合的成本管理體制，財務(wù)部門牽頭負匯總成本預算的編制平衡、成本控制、分析工作，不對各分子公司下達總成本指標，只下達利潤指標;各職能部室負責所主管的單項成本費用的匯總、上報、編制、下達、控制和考核工作，對各分子公司下達單項成本費用指標。職工薪酬、修理費、能耗費用、業(yè)務(wù)招待費、技術(shù)開發(fā)費等成本費用由主管部室負責，由于存在本位思想，各部室在上報單項成本費用計劃時多留有余地，上報計劃不夠詳細清晰，使財務(wù)部門不能準確核定成本預算，影響成本管控效果。上述成本在總成本中占比很高，財務(wù)部門對上述成本管控力度不深、不嚴，如果主管部室管控不力，會對總的成本管控產(chǎn)生不利影響;其他成本費用由財務(wù)部門負責管理，但是不對各分子公司下達單項成本費用指標，由于占總成本比重不高或者可控空間小，雖然由財務(wù)部門直接管控，對總的成本管控不會產(chǎn)生至關(guān)重要的作用。

（四）成本信息不能滿足管理需要

一是財務(wù)核算體系和成本核算體系不夠精細，不能滿足企業(yè)管理的要求。企業(yè)的財務(wù)核算體系和成本核算體系主要是為滿足外部監(jiān)管設(shè)置的，雖然有一些單位按照本單位成本管控需求對某些科目設(shè)置了輔助核算，但仍很難滿足企業(yè)管理的要求。二是成本信息提供的時效性差。成本信息主要由財務(wù)部門提供，通常在每月結(jié)賬后才能提供成本信息，各級成本信息使用者不能及時掌握成本費用完成情況，不能及時進行成本信息的分析工作。三是財務(wù)核算系統(tǒng)和成本主管部門的信息系統(tǒng)融合不夠，存在信息孤島，相互間數(shù)據(jù)不能互通互用。

（五）轉(zhuǎn)型升級步伐緩慢，勞動生產(chǎn)率低

公司作為百年老港，員工數(shù)量眾多，歷史包袱沉重，勞動生產(chǎn)率低于國內(nèi)先進港口水平，人工成本占總成本比重較高。公司近年來轉(zhuǎn)型升級步伐緩慢，技改投入嚴重不足，新信息技術(shù)應(yīng)用熱情不高，智能化財務(wù)管控平臺、移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等應(yīng)用還未實現(xiàn)，導致員工數(shù)量仍高于同規(guī)模港口，勞動生產(chǎn)率仍然落后，人工成本居高不下。

（六）缺乏全員參與成本管控的氛圍和機制

目前的成本管控狀態(tài)是領(lǐng)導重視、中層執(zhí)行，缺乏一線員工的廣泛參與，缺乏全員成本管控的氛圍。一是成本管控指標分解范圍不全面，只是分解到作業(yè)隊和科室一級，員工沒有成本考核壓力，日常工作中存在“跑冒滴漏”等浪費現(xiàn)象。二是考核制度有所欠缺，存在重懲罰、輕激勵的情況，對于沒有完成成本考核指標的單位扣罰領(lǐng)導年薪和單位工資總額;對于超額完成成本考核指標的單位沒有獎勵或獎勵程度不夠，有的單位出于節(jié)約成本會增加下年指標的擔憂，節(jié)支的動力不足，存在著可以修舊利廢的資產(chǎn)、工具報廢更新、可以自修的項目采取外委維修的方式等現(xiàn)象，增加了企業(yè)成本。三是考核兌現(xiàn)不嚴肅，各單位領(lǐng)導年薪和工資總額由人力部門負責核定，財務(wù)部門對成本管控考核打分后人力部門會對考核打分做系數(shù)調(diào)整，從而影響各單位領(lǐng)導者的年薪和工資總額。四是全員成本管控的氛圍不佳，有的領(lǐng)導和員工認為成本管控是財務(wù)部門的工作，與本部門工作職責聯(lián)系不大，對自己工資薪酬影響不大。

二、A企業(yè)成本管控改善對策

（一）統(tǒng)一成本明細核算科目

首先，制定統(tǒng)一的成本明細核算科目體系，對每個成本明細科目的適用范圍進行詳細描述和規(guī)定，使各單位能夠準確掌握使用成本明細科目。梳理匯總所屬分子公司及部門的成本費用明細項目，本著從嚴管控成本的原則，對于普遍發(fā)生的成本費用統(tǒng)一設(shè)置明細科目;對于個別單位經(jīng)常發(fā)生的個性成本費用也增加明細科目;對于能夠不發(fā)生的成本費用一律不設(shè)明細科目。重點關(guān)注“其他”明細科目，對于發(fā)生金額較大的“其他”科目，要求提供發(fā)生明細，作為重大事項單獨向財務(wù)部門報告。

其次，要加強各單位執(zhí)行成本明細核算科目體系的監(jiān)督檢查，及時糾正各單位執(zhí)行過程中的偏差。

再次，要根據(jù)各單位執(zhí)行過程中的問題和反饋，及時修正和補充完善成本明細核算科目體系，使之適應(yīng)各單位業(yè)務(wù)的變化和發(fā)展。

（二）建立“三算合一”財務(wù)管控體系

依托資金結(jié)算中心，建立“三算合一”財務(wù)管控平臺，在資金結(jié)算系統(tǒng)上增加成本預算系統(tǒng)和會計核算系統(tǒng)，發(fā)揮各系統(tǒng)協(xié)同作用，形成一個互通、互聯(lián)、相互證實、相互牽制的管理閉環(huán)。

其基本工作思路：成本預算下達后，各單位將成本費用預算錄入預算系統(tǒng)，財務(wù)部門啟動預算控制。當成本費用報銷時，經(jīng)辦人員在預算系統(tǒng)提交付款申請，對于預算內(nèi)付款申請，通過系統(tǒng)打印付款申請單后按成本費用報銷程序報銷;當系統(tǒng)提示預算不足時，不能打印付款申請，付款程序終止。付款后會計核算系統(tǒng)自動生成會計憑證，做到實時成本核算，為成本管控提供數(shù)據(jù)支撐。

（三）加強財務(wù)部門成本管控力度

改變現(xiàn)有成本管理體制，加強財務(wù)部門的成本管控力度。由財務(wù)部門負責各項成本費用預算的編制、成本控制、分析和考核工作，對各分子公司下達總成本指標和重要的單項成本費用指標。財務(wù)部門可以利用“大數(shù)據(jù)”和“云服務(wù)”等IT技術(shù)提煉和加工成本數(shù)據(jù)，提高成本費用預算編制和分析的嚴謹性和縝密性。

（四）成本管控精細化，提升成本信息質(zhì)量

一是利用IT技術(shù)增加成本核算層次，增加個性化輔助核算，提供個性化成本信息，以滿足企業(yè)管理需求。比如“修理費”科目，可以按照每個維修項目設(shè)立明細;“營業(yè)收入”科目可以按照每個合同設(shè)立明細;修理費、能耗等成本可以核算到每臺大型機械設(shè)備，實現(xiàn)單機核算。二是利用IT技術(shù)提高信息的時效性，及時提供成本信息。可以利用財務(wù)核算系統(tǒng)實現(xiàn)實時提供財務(wù)數(shù)據(jù);利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)能源費用的自動查抄表，可以及時提供能源費用信息;可以利用資產(chǎn)管理系統(tǒng)，在物資領(lǐng)用出庫時自動歸集成本信息。三是通過業(yè)財融合，打通信息孤島，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的互通互聯(lián)以及財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的相互支持。

（五）推動智慧港口建設(shè)，降低人工成本

隨著新信息技術(shù)的日益成熟，“大數(shù)據(jù)”“人工智能”“移動互聯(lián)網(wǎng)”“云服務(wù)”和“物聯(lián)網(wǎng)”在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的應(yīng)用場景越來越多，越來越深入。公司應(yīng)抓緊時機，積極推動智慧港口建設(shè)，實施“一鍵通”智慧物流港口建設(shè)、自動化堆場建設(shè)和自動口門建設(shè)等項目，取消人工操作，降低員工數(shù)量，提高勞動生產(chǎn)率，降低人工成本。

（六）營造全員成本管控的氛圍和機制

一是擴大成本管控范圍，全員參與成本管控，成本考核指標分配橫向到邊、縱向到底，每名員工都有成本考核指標，只有每名員工都壓力在身，才能在工作中動力向前。二是考核采取獎懲結(jié)合的方法，重視激勵制度，鼓勵員工開展技術(shù)創(chuàng)新、修舊利廢降低成本，只要降本就有獎勵，獎勵向一線員工傾斜，進一步激發(fā)基層員工參與成本管控的自覺行為。三是嚴肅考核，打破現(xiàn)有薪酬分配格局，實行成本管控“一票否決制”，下大決心打破“吃大鍋飯”的思想，將成本管控措施落地開花。四是成立專項成本管控小組，由公司總會計師掛帥，財務(wù)部門牽頭，人力資源部、企業(yè)管理部、黨群工作部、工會和共青團多部門協(xié)同聯(lián)動，常抓不懈，使降本增效意識成本全體干部職工的自覺行動。

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作者簡介：

李紅玉，河北港口集團有限公司。