談制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

摘要：對于制造業(yè)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理能夠助力企業(yè)協(xié)調(diào)資源配置達成經(jīng)營目標。本文根據(jù)實際工作經(jīng)驗，首先闡述了全面預(yù)算管理的內(nèi)容、編制方式、作用和意義，之后分析了制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，分別從企業(yè)未有明確的戰(zhàn)略目標、預(yù)算孤立實施、預(yù)算缺乏全員參與、預(yù)算執(zhí)行過程跟蹤不足及預(yù)算未與績效考核有效結(jié)合五個方面對問題進行了分析總結(jié)，并指出存在問題的原因。最后，針對本文提出的制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，提出了相應(yīng)的改善對策。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;制造業(yè)企業(yè);問題

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，制造業(yè)面臨的競爭環(huán)境越來越復(fù)雜，想要在激烈的競爭中求存發(fā)展，除了提升自身的業(yè)務(wù)實力以外，利用全面預(yù)算管理去促進和保障企業(yè)的發(fā)展也是至關(guān)重要的。正所謂，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)要充分認識全面預(yù)算管理在經(jīng)營管理中的作用，落實好全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，促進業(yè)務(wù)的健康有序發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理的相關(guān)理論

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理是一個預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算，上述預(yù)算各有不同又相輔相成。

（二）全面預(yù)算的編制方式

從形成上看，全面預(yù)算的編制方式分為權(quán)威式預(yù)算（自上而下）和參與式預(yù)算（自下而上），這兩種預(yù)算編制方式都是比較極端的情況，實務(wù)中更多采用的編制方式是介于兩者之間，即混合式（上下結(jié)合）的預(yù)算編制方式，只不過側(cè)重點有所不同而已。

（三）全面預(yù)算管理的作用和意義

首先，通過編制全面預(yù)算能夠有效地將戰(zhàn)略規(guī)劃落實分解到業(yè)務(wù)部門具體的工作指標，達到企業(yè)戰(zhàn)略與具體經(jīng)營管理的高度統(tǒng)一;其次，全面預(yù)算是環(huán)環(huán)相扣的，通過編制全面預(yù)算能在事前讓各部門溝通協(xié)調(diào)并理解上下游預(yù)算對自己的影響，以及自己的預(yù)算對上下游的影響，從而為后續(xù)工作的開展打下堅實的基礎(chǔ);再者，管理層日常有針對性的通過對預(yù)算執(zhí)行的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險或潛力;最后，全面預(yù)算管理要落實到績效考核，從而使得全體員工能共同為企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標共同努力。

二、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）企業(yè)未有明確的戰(zhàn)略目標，使得全面預(yù)算缺乏指導(dǎo)性目標

現(xiàn)實工作中，很多企業(yè)未有明確的戰(zhàn)略目標，因此所謂全面預(yù)算并不是根據(jù)企業(yè)實際的戰(zhàn)略發(fā)展進行制定的，而是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對日常經(jīng)營的預(yù)測，未能充分考慮到遠期的規(guī)劃，容易造成短視行為，影響到企業(yè)長期的生存發(fā)展能力。對于制造業(yè)企業(yè)來說，由于業(yè)務(wù)鏈條比較長，靈活性有所欠缺，如果企業(yè)未有明確的戰(zhàn)略目標，全面預(yù)算管理缺乏指導(dǎo)性目標有可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向出現(xiàn)偏差或資源儲備配備不足，由此出現(xiàn)經(jīng)營困境或未能把握住業(yè)務(wù)增長的機會。

（二）預(yù)算孤立實施，未能分解到具體業(yè)務(wù)部門

全面預(yù)算是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略對未來經(jīng)營情況的預(yù)判和期待，關(guān)系到方方面面，不是管理層一把手工程。而現(xiàn)實中，有部分制造業(yè)企業(yè)仍持有這樣的觀點：全面預(yù)算工作是財務(wù)部門的工作，跟業(yè)務(wù)部門關(guān)系不大。類似于這樣的觀點，會導(dǎo)致預(yù)算孤立實施，未能分解到具體業(yè)務(wù)部門去保障預(yù)算的達成。特別是對于制造業(yè)企業(yè)來說，如果未能將預(yù)算分解到具體業(yè)務(wù)部門，暫不說管理層是否有足夠的精力去實施全面預(yù)算管理，亦有可能造成各部門未有明確的、共同的經(jīng)營方向，使得資源配置或業(yè)務(wù)配合存在斷層或偏差。

（三）預(yù)算缺乏全員參與的意識

預(yù)算是企業(yè)對于未來經(jīng)營活動的預(yù)測和籌劃，具體業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門是實施的主體，作為第一線的人員，他們對業(yè)務(wù)細節(jié)的把握往往更為深刻。而現(xiàn)實情況中，很多制造業(yè)企業(yè)將全面預(yù)算管理工作等同于財務(wù)管理工作，交給財務(wù)部門來完成，這大大地降低了全面預(yù)算管理執(zhí)行的力度。這樣的管理理念下，業(yè)務(wù)人員要不就是缺乏參與的平臺，要不就是未能正確認識到預(yù)算的重要性而敷衍了事，從而使得預(yù)算與未來經(jīng)營活動偏差較大。

（四）預(yù)算執(zhí)行過程跟蹤不足

很多企業(yè)制定預(yù)算后，并沒有專門的部門對全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和反饋，使得全面預(yù)算管理流于形式。為了避免預(yù)算執(zhí)行過程存在較大的偏差，企業(yè)應(yīng)該定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，及時了解預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題并予以糾正或調(diào)整，以確保更好地達到或及時調(diào)整經(jīng)營目標，確保經(jīng)營管理工作得以有效開展。

（五）預(yù)算未能與績效考核有效結(jié)合

要如何保障預(yù)算的實現(xiàn)，除了分解到具體業(yè)務(wù)部門以外，還要與其的績效考核有效結(jié)合。現(xiàn)實工作主要存在兩種情況，一種是預(yù)算與績效考核相分離，未能建立連接，因此加大了全面預(yù)算編制的隨意性;一種是預(yù)算與績效考核建立了連接，但是績效考核指標制定不到位，存在績效考核達標而預(yù)算未能達標的風(fēng)險。

三、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的原因

（一）績效考核未能嚴格實施使得各部門對預(yù)算重視程度不足

很多企業(yè)制定了預(yù)算，也制定了績效考核指標，但卻淪為形式，未能對績效指標進行嚴格考核并與其獎懲掛鉤。沒有激勵和獎懲，各業(yè)務(wù)部門自然缺乏達成績效考核指標的動力，因此未能重視預(yù)算的制定和執(zhí)行。

（二）企業(yè)未建立全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理體系是全面預(yù)算推行的基礎(chǔ)，失去了制度體系的支撐，全面預(yù)算未有較好的環(huán)境、團隊去實施，在多數(shù)情況下造就預(yù)算實施不理想也是無可厚非。因此，管理層要重視全面預(yù)算管理，并賦予其賴以生存的環(huán)境和資源，從而更好地保障全面預(yù)算管理的推行。

（三）計劃經(jīng)濟理念仍對企業(yè)有一定的影響

中國特色的市場經(jīng)濟體制經(jīng)過改革開放得到了充分的發(fā)展，中國的制造業(yè)企業(yè)得益于這樣的體制，在全球經(jīng)濟中順應(yīng)了市場的變化漸漸嶄露頭角。但是，不可否認的是我國部分的制造業(yè)企業(yè)仍然存在著計劃經(jīng)濟的影子，計劃的理念未被徹底清除。對于現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)而言，必須廢除將企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)作為編制預(yù)算起點的舊觀念，樹立起以市場需求來進行全面預(yù)算的新理念。唯有這樣，才能合理有效的配置企業(yè)資源，確保企業(yè)在日益競爭激烈的市場化經(jīng)濟環(huán)境中求存發(fā)展。

四、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的改善對策

（一）企業(yè)要建立明確的戰(zhàn)略目標，并與全面預(yù)算管理有效結(jié)合

全面預(yù)算管理如果未與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，容易造成短視行為，且有可能阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。因此，企業(yè)要制定明確的戰(zhàn)略目標，避免業(yè)務(wù)部門為了追求短期效益而犧牲長遠投入。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定，要充分考慮以下情況：一是企業(yè)戰(zhàn)略目標要具備指導(dǎo)性和可操作性，容易被管理人員理解，不應(yīng)只是高高掛起的口號;二是企業(yè)戰(zhàn)略目標要具備明確的指導(dǎo)性，能夠結(jié)構(gòu)成預(yù)算目標;三是企業(yè)戰(zhàn)略目標作為中長期的規(guī)劃，要與全面預(yù)算管理建立良好的互動協(xié)調(diào)關(guān)系。

（二）全面預(yù)算管理要落實到具體業(yè)務(wù)部門

對于制造業(yè)企業(yè)來說，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)眾多且環(huán)環(huán)相扣，全面預(yù)算管理要落實到具體業(yè)務(wù)部門，才能保證大家朝著相同的目標努力，才能保證資源的及時匹配，才能保證企業(yè)整體目標的達成。全面預(yù)算管理要有效落實到具體部門，主要從兩方面著手：一是在編制全面預(yù)算的時候，要充分考慮業(yè)務(wù)部門重點的KPI并與業(yè)務(wù)部門一同預(yù)計其對全面預(yù)算的影響;二是將上述重點的KPI落實為業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營目標，讓業(yè)務(wù)部門協(xié)同完成企業(yè)整體經(jīng)營目標。

（三）全面預(yù)算管理強調(diào)全員參與

企業(yè)管理層要重視全面預(yù)算管理，同時對企業(yè)全員倡導(dǎo)這種理念，加強員工對全面預(yù)算管理的重視。與此同時，要建立全員參與的平臺，讓更多的員工有機會參與到全面預(yù)算里面。具體實施來說，企業(yè)應(yīng)該成立全面預(yù)算管理小組，管理層及各業(yè)務(wù)部門主要人員都需參與其中，擺脫之前全面預(yù)算是財務(wù)部門工作的意識，樹立主人翁理念;其次，各業(yè)務(wù)部門在制定與自己相關(guān)預(yù)算指標的時候，應(yīng)該與部門重點業(yè)務(wù)骨干充分討論，詳細分析目前業(yè)務(wù)情況及未來存在的機會和風(fēng)險，以確保預(yù)算依據(jù)充分和完整。再者，各業(yè)務(wù)部門在考慮自身預(yù)算指標的同時，要多與公司內(nèi)外的上下游溝通，已收集更多對預(yù)算的影響因素，確保預(yù)算的合理性。

（四）要加強預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤和監(jiān)督

企業(yè)需成立專門的預(yù)算監(jiān)督小組，對預(yù)算編制、執(zhí)行及考核考評等過程進行督促，對于出現(xiàn)不遵守預(yù)算要求、隨意更改預(yù)算內(nèi)容的部門或責(zé)任人進行嚴肅批評并糾正。此外，企業(yè)要加強預(yù)算執(zhí)行的管理，預(yù)算制定后，高層管理人員要以身作則推進全面預(yù)算的實施，督促各部門將指標層層下放，將企業(yè)全員擰成一股繩，共同為整體經(jīng)營目標而努力。再者，企業(yè)需按月度、季度等對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤和分析，及時知道預(yù)算執(zhí)行的偏差、風(fēng)險點及潛力等，以及時對經(jīng)營管理活動進行調(diào)整，及時配備相關(guān)資源以更好地確保目標的達成。

（五）預(yù)算要與績效考核有效結(jié)合

預(yù)算目標的實現(xiàn)，最終是要靠企業(yè)全體員工共同努力實施，那要如何保證全面實施的效果呢？那就是要跟其績效考核有效結(jié)合起來。首先，預(yù)算制定的時候要考慮業(yè)務(wù)部門的重點指標并將其數(shù)字化到預(yù)算中去，且確保有效統(tǒng)一。要確保業(yè)務(wù)部門考核指標的口徑與預(yù)算統(tǒng)一，才能確保部門與企業(yè)目標的一致性。其次，績效考核要嚴格執(zhí)行，獎懲分明，唯有這樣，才能樹立全面預(yù)算的權(quán)威性，業(yè)務(wù)部門才有充分的動力往前沖，達成目標。此外，預(yù)算和績效考核要考慮可實現(xiàn)性，過高的績效目標只會打擊業(yè)務(wù)部門的積極性，容易造成自暴自棄。最后，績效考核要及時，對于不同的績效目標，要分月度、季度、年度等進行考核，及時地進行激勵或懲罰，不斷鞭策業(yè)務(wù)部門達成績效目標。

五、總結(jié)

對于業(yè)務(wù)全面且復(fù)雜的制造業(yè)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理能夠助力企業(yè)協(xié)調(diào)資源配置達成經(jīng)營目標。對于管理層來說，要制定全面預(yù)算管理體系，建立明確的戰(zhàn)略目標并與預(yù)算有效結(jié)合，同時將預(yù)算分解落實到具體業(yè)務(wù)部門并與之績效考核結(jié)合起來。對于業(yè)務(wù)部門及員工而言，要重視全面預(yù)算管理并積極參與到預(yù)算的制定、執(zhí)行和跟蹤等環(huán)節(jié)，以確保企業(yè)目標的整體實現(xiàn)。

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作者簡介：

鄭曉容，國光電器股份有限公司。