醫(yī)院成本核算及全面預(yù)算下的財務(wù)管理探討

陳靜

摘要：當前醫(yī)院正在全面推進新醫(yī)改，在此背景下，醫(yī)院的藥物、醫(yī)療器械、人員、部門都實現(xiàn)了優(yōu)化管理，顯著提升了醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。成本管理是醫(yī)院財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容，這項工作的開展關(guān)系到醫(yī)院的運營和發(fā)展，以往醫(yī)院成本核算和預(yù)算未能全面結(jié)合醫(yī)院發(fā)展實際，導(dǎo)致成本管理工作實效性不足，借助全面預(yù)算的管理方法可以避免醫(yī)院經(jīng)營風險。本文從醫(yī)院加強全面預(yù)算管理的意義入手，討論當前醫(yī)院財務(wù)管理利用全面預(yù)算的現(xiàn)狀和問題，并分析如何加強醫(yī)院成本核算、開展全面預(yù)算管理工作，希望對醫(yī)院管理工作具有借鑒作用。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;成本核算;全面預(yù)算;財務(wù)管理

引言

全面預(yù)算管理是提升醫(yī)院管理水平的重要措施，對于醫(yī)院的經(jīng)濟管理和戰(zhàn)略發(fā)展有著重要的影響，所以需要醫(yī)院從全面發(fā)展的角度進行管理，在開展財務(wù)管理工作的過程中充分樹立全面預(yù)算管理思想，這樣才有利于醫(yī)院的健康發(fā)展。

一、醫(yī)院加強全面預(yù)算管理的意義

進行全面預(yù)算管理是對醫(yī)院內(nèi)部的資源進行整合與優(yōu)化的措施，也是對使用情況進行考核的主要方法，具體說來是進行計劃、決策、控制與評價的過程，是一種全面預(yù)算的財務(wù)管理措施。長期以來，我國醫(yī)院存在看病難和看病貴的問題，所以我國在2017年就開始從醫(yī)保改革入手，并且對預(yù)算管理提出了新的要求，確立了核定收支、定項補助、超支不補的原則，同時預(yù)算管理更加突出整體性概念，涵蓋醫(yī)院的一切經(jīng)營活動。開展醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作必須切合醫(yī)院自身的發(fā)展實際，根據(jù)醫(yī)院各個部門的資源需求情況制定限額，以此生成計算指標。通過以上措施，有利于醫(yī)院開展各項經(jīng)營活動，提升資源利用效率，最終幫助醫(yī)院規(guī)避財務(wù)風險，所以進行全面預(yù)算管理勢在必行[1]。

二、當前醫(yī)院財務(wù)管理利用全面預(yù)算的現(xiàn)狀和問題

（一）醫(yī)院財務(wù)管理利用全面預(yù)算的現(xiàn)狀

當前我國醫(yī)院根據(jù)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度采取全面預(yù)算管理方法，財務(wù)部門集中對資金調(diào)劑和使用，并且在審批上對收入和支出嚴格控制，遵循節(jié)儉辦事、厲行節(jié)約、收支平衡、科學安排、統(tǒng)籌兼顧的原則，以此對上報數(shù)據(jù)進行管理，但是在實際操作中進度存在很大的差異。

（二）醫(yī)院財務(wù)管理利用全面預(yù)算的問題

1.醫(yī)院的全面預(yù)算管理主要存在以下問題

首先，醫(yī)院的管理人員普遍缺乏全面預(yù)算管理思想。在新的政策下，醫(yī)院更加關(guān)注社會效益，加之當前醫(yī)院的管理層主要是醫(yī)學專業(yè)背景出身，對醫(yī)學研究十分專業(yè)，但是在醫(yī)院的全面預(yù)算管理上缺乏應(yīng)有的認識，對全面預(yù)算管理的價值缺乏理解，使得管理目標不夠明確。目前醫(yī)院的財務(wù)管理工作和預(yù)算管理主要是財務(wù)部門進行負責，其他科室和部門很少參與其中，并且預(yù)算工作只是在科室層面進行，未能實現(xiàn)全員參與[2]。

其次，目前我國醫(yī)院主體為公立醫(yī)院，屬于事業(yè)型單位，采用“二上二下”的原則進行預(yù)算編制，醫(yī)院的預(yù)算指標主要是在往期的財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進行刪減，這樣就容易忽視對外部因素的考慮，最終造成每個部門的指標和醫(yī)院整體目標存在差距。同時，還有一些部門將預(yù)算和預(yù)測混為一談，存在編制預(yù)算信息缺失的情況，這也使得全面預(yù)算管理難以真正落實下去。

再次，受到傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的影響，目前進行財務(wù)監(jiān)督主要是事后監(jiān)管的方法，很少在事前和事中進行管理，并且預(yù)算監(jiān)督的深度和廣度都不足，未能把預(yù)算執(zhí)行的完成情況與考核體系掛鉤，進而在財務(wù)預(yù)算上逐漸缺乏控制力和約束力，不利于全面預(yù)算計劃的落實。

最后，進行全面預(yù)算管理主要是對醫(yī)院內(nèi)部數(shù)據(jù)進行分析，這種情況就容易導(dǎo)致醫(yī)院預(yù)算方案與市場環(huán)境、經(jīng)濟形勢脫離，難以對經(jīng)濟形勢進行判斷，對于醫(yī)院的長遠發(fā)展是十分不利的[3]。

2.醫(yī)院的全面預(yù)算管理問題成因

首先，醫(yī)院內(nèi)部自身缺乏良好的全面預(yù)算管理環(huán)境，使得相關(guān)人員不能明確如何參與到、開展好全面預(yù)算管理工作，只能根據(jù)醫(yī)院和部門要求被動的工作。同時，很多財務(wù)人員自身習慣原有的工作流程，對當前政策和制度缺少了解，難以為其他部門的發(fā)展提供幫助。

其次，在新醫(yī)改的大背景下，我國公立醫(yī)院的收入來源開始減少，各家醫(yī)院為了對成本進行有效控制，沒有在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上投入大量資金，使得醫(yī)院的信息化建設(shè)速度較慢。

最后，醫(yī)院的管理人員沒有從全面發(fā)展的角度進行資源的優(yōu)化，主要對財務(wù)數(shù)據(jù)和行政管理部門的數(shù)據(jù)進行選擇利用，這也導(dǎo)致整個預(yù)算管理沒有統(tǒng)一的標準，工作開展處于無序的狀態(tài)。

三、如何加強醫(yī)院成本核算，開展全面預(yù)算管理工作

（一）樹立全面預(yù)算管理思想，優(yōu)化預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

要想開展好成本預(yù)算管理工作，首先要對全面預(yù)算管理工作有正確的認識，醫(yī)院可以通過開展培訓的方法讓醫(yī)院的全體人員都樹立全面預(yù)算管理思想，在思想上達到人人重視，然后圍繞醫(yī)院的經(jīng)營計劃進行預(yù)算管理。在開展培訓工作的過程中，主要是以提升財務(wù)人員的專業(yè)能力和責任意識為主，加快職能角色的轉(zhuǎn)變，以此為全面預(yù)算管理工作的開展打下堅實的基礎(chǔ)[4]。

其次，需要對醫(yī)院的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，以公立醫(yī)院為例，可以設(shè)置成三級管理模式，具體說來：第一層級為醫(yī)院管理層和財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，主要是確定預(yù)算目標，制定法預(yù)算方案，完成審批等相關(guān)工作;第二層級為監(jiān)督部門人員、檔案管理人員、歸口管理人員等中層管理人員和預(yù)算管理人員，主要的工作內(nèi)容包括制定預(yù)算編制、分解下達預(yù)算計劃，還包括對計劃額監(jiān)督執(zhí)行和后期的考評;第三層級為各個科室的管理人員、預(yù)算人員，工作內(nèi)容主要是制定預(yù)算方案、執(zhí)行預(yù)算和信息反饋。

（二）科學進行編制預(yù)算，完善預(yù)算體系

在醫(yī)院制定全面預(yù)算指標的過程中，首先需要對“二上二下”的預(yù)算編制流程進行落實，確保不同部門有效溝通，同時要重視基層部門在制定預(yù)算指標上的看法，綜合全體部門的發(fā)展情況，這樣可以有效減少后期的政策調(diào)整。