集團公司財務內(nèi)部控制優(yōu)化分析

張君

摘要：近些年隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和世界經(jīng)濟全球化趨勢的日漸推進，許多企業(yè)為行之有效地保障自身在市場中的地位，采取資金整合、資源整合的方式，用于構(gòu)建規(guī)模龐大的集團性企業(yè)，所以越來越多的集團性公司如雨后春筍般涌現(xiàn)。伴隨企業(yè)的業(yè)務范圍的不斷擴大，如何完善內(nèi)部資金控制體系，解決財務控制管理方面存在的問題成為重中之重，為越來越多的公司所重視。本文就我國集團公司財務內(nèi)部控制工作中存在的問題作出了簡要探析，同時針對性地提出了相應的優(yōu)化策略，以求為相關(guān)單位提供借鑒參考。

關(guān)鍵詞：集團公司;財務控制;問題;優(yōu)化策略

近幾年，我國社會經(jīng)濟發(fā)展速率正在不斷加快，集團性企業(yè)在新常態(tài)背景下獲得了良好的發(fā)展成果，為我國經(jīng)濟水平的提升帶來了巨大的幫助。集團公司之所以能夠優(yōu)化財務管理效果，主要原因在于財務內(nèi)部控制體系的不斷優(yōu)化完善，其能夠在相當大的程度上幫助企業(yè)規(guī)避風險，提高財務管理水平。因而針對性地研究現(xiàn)階段集團公司財務內(nèi)部控制問題以及其優(yōu)化策略就顯得極為重要。

一、集團公司財務內(nèi)部控制中的問題

（一）財務內(nèi)部控制環(huán)境尚不成熟

集團公司財務內(nèi)部控制工作的開展要求貫徹落實到每個部門的每個崗位中，同時需要多個部門的協(xié)作配合，如果某個環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，則很有可能導致內(nèi)部控制成效降低。鑒于集團公司的龐大規(guī)模以及其經(jīng)營范圍的廣泛性特征，企業(yè)需要全方位地強化對資金收支方面的管控，只有這樣才能全方位地提升企業(yè)的經(jīng)營水準。然而從本質(zhì)上來看，許多集團企業(yè)在開展并購活動的過程中，通常未能給予財務內(nèi)部控制工作充足的重視，因而導致集團企業(yè)和各子公司之間的聯(lián)系少之又少，內(nèi)部監(jiān)督管理機制存在嚴重的背離現(xiàn)象，在此種情況下，集團內(nèi)部資金浪費自然是無可避免的，也會帶來運營風險和財務風險。

（二）財務內(nèi)部控制機制較為落后

集團性企業(yè)的各個子公司通常存有跨區(qū)域建設的現(xiàn)象，因而導致各子公司之間出現(xiàn)信息隔閡的問題，信息的互動性和共享性嚴重降低，無法行之有效地滿足集團公司的發(fā)展需求。隨著集團規(guī)模的不斷擴張，行業(yè)壁壘越發(fā)加深，現(xiàn)有財務管理制度已然無法覆蓋到旗下的每個子公司，財務內(nèi)部控制質(zhì)量和效率因此受到影響。與此同時，許多集團公司的財務內(nèi)部控制機制仍舊不夠完善，有關(guān)監(jiān)督管理制度尚未完全建成，無益于內(nèi)部控制工作的有效開創(chuàng)。

（三）資產(chǎn)管理職能嚴重降低

資產(chǎn)管理是集團公司推進財務管理工作的前提要素，但就目前來看，諸多集團公司在實行資產(chǎn)管理工作的過程中，存在嚴重的管理不合格、調(diào)用效率過低的問題。一方面，集團公司在并購活動完成后，內(nèi)部的實物資產(chǎn)數(shù)額會大幅增加，但是每個子公司的持有資產(chǎn)并不集中，因此資產(chǎn)重復購置的問題無法從本質(zhì)上被解決;另一方面，集團公司在整理內(nèi)部資源的過程中缺乏關(guān)注，子公司經(jīng)營過程中出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，導致財務管理工作的協(xié)調(diào)性缺失，影響企業(yè)的正常發(fā)展。

二、集團公司財務內(nèi)部控制優(yōu)化策略

（一）健全完善財務內(nèi)部控制體系

現(xiàn)階段，部分集團公司在財務管理控制中存在大量問題，因此應該從根源上著手分析，一方面，集團公司可以構(gòu)建統(tǒng)一的財務管理核算系統(tǒng)，要求各子公司的財務系統(tǒng)能夠與集團系統(tǒng)實現(xiàn)對接，用于保障母公司對子公司的資金財務的有效管理。另一方面，內(nèi)部控制工作的開展往往需要科學合理的保障體系，所以集團公司應該全面強化對財務的監(jiān)督管控，建立內(nèi)部稽核制度，督促有關(guān)財務單位做好財務核算管理工作。除此以外，集團公司還需要搭建專門負責的審計部門，同時在集團公司和各子公司之間搭建相應的財務審計平臺，保障財務審計工作的合理性。為科學合理地保障集團公司和子公司之間的信息交互的通暢性，企業(yè)還需要搭建專門的協(xié)調(diào)溝通機制，有效規(guī)避企業(yè)可能面臨的財務管控風險。

（二）實現(xiàn)對財務核算的規(guī)范化管控

構(gòu)建完整的財務核算制度能夠切實有效地提升集團公司的財務管理水準，為其發(fā)展建設奠定良好的基礎。集團公司可以借助設定財務總監(jiān)的方式，全權(quán)負責集團以及子公司之間的財務管理工作，財務監(jiān)管部門需要具備相應的獨立性以及綜合性，用于實現(xiàn)對委派責任人的授權(quán)管控以及雙重管理，同時充分契合崗位輪換制度，繪制工作流程圖和建立崗位說明書，解決集團內(nèi)部存在的財務深度管控問題。當然，不可否認的是集團內(nèi)部的財務管理工作者的職業(yè)素養(yǎng)存在相應的差異性，因而集團應該針對性地開展面向于財務管理工作者的培訓教育活動，用于全方位地提升財務管理人員的職業(yè)素養(yǎng)以及專業(yè)能力，深度契合財務核算管理規(guī)范，提高企業(yè)的財務管理質(zhì)量，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。

（三）優(yōu)化完善集團內(nèi)部資金管理工作

對于集團公司來講，科學合理的資金管理體系往往能夠在極大程度上規(guī)避財務風險，全面強化對資金的集中管控具有極為重要的意義，是企業(yè)實現(xiàn)對財務內(nèi)部控制的必經(jīng)之路。在此過程中，企業(yè)首先應該構(gòu)建完整的資金管控流程，由集團結(jié)合年度預算編制內(nèi)容來下?lián)芟鄳念A算資金以及發(fā)展計劃外資金，每個子公司則需要契合資金收支計劃，安排與母公司相互對應的資金管控流程。在面對計劃外資金的應用和申報的過程中，需要由下屬子公司向集團母公司申報，當相關(guān)財務管理人員審核完成并肯定之后才能夠撥付相應的資金，用于實現(xiàn)對集團公司內(nèi)部資金的集中管理和統(tǒng)一管控。其次，集團公司還需要健全完善現(xiàn)有資金監(jiān)督制度，具體包括縱向?qū)徟贫?、審批?quán)限劃定、資金管控方案等。最后，為盡可能地降低集團公司資金流動過程中的風險概率，強化集團公司的風險防控能力，應該深度契合當下實際工作情況，建立完整的風險數(shù)據(jù)庫，用于避免企業(yè)可能會承受的經(jīng)濟壓力。

（四）實現(xiàn)集團公司業(yè)務和財務的有效整合

由于集團公司的業(yè)務范圍非常廣泛，管理難度相對較高，企業(yè)內(nèi)部所生產(chǎn)的財務信息也必定會非常復雜。為盡可能地加快對信息處理的速度，集團公司可以構(gòu)建業(yè)財一體化的信息資源分享平臺，建構(gòu)更為完整的設計數(shù)據(jù)標準化體系。比如利用企業(yè)的ERP系統(tǒng)實行信息和資源的共享，使企業(yè)所有的經(jīng)營信息在內(nèi)部實行共享，此舉能夠切實有效地完成對企業(yè)內(nèi)部財務工作、業(yè)務工作以及資金管控工作的對接，充分借助信息系統(tǒng)來進行資源的收集整理，與此同時，將財務信息指導業(yè)務作為基本措施，同時實現(xiàn)對業(yè)務措施的有效反饋管理，提升集團公司財務內(nèi)部控制工作的時效性和科學性。除此以外，公司還可以構(gòu)建全面預算管理體系，用以實現(xiàn)業(yè)務和財務的有效整合，在預算編制業(yè)務的過程中精準地調(diào)用公司內(nèi)部的財務資源和非財務資源，將此作為基礎，預測后續(xù)經(jīng)濟成本投入、利潤收入等重要內(nèi)容，用于實現(xiàn)對企業(yè)財務的精確管控，全面加強企業(yè)的財務內(nèi)部控制水準，滿足企業(yè)的多元化發(fā)展需要。

三、結(jié)語

總之，集團公司在全面強化自身財務內(nèi)部控制機制建設的過程中，需要充分立足自身的不足之處，明確自身在發(fā)展過程中的問題，通過健全優(yōu)化財務內(nèi)控架構(gòu)、優(yōu)化完善對資金、資產(chǎn)等方面的管控，來實現(xiàn)自身的穩(wěn)步發(fā)展，用于實現(xiàn)集團內(nèi)部多公司的關(guān)聯(lián)，切實有效地解決因為財務內(nèi)部控制不均衡而引發(fā)的風險問題，為集團發(fā)展提供更為堅實的支撐作用，為我國經(jīng)濟建設貢獻出相應的力量。

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作者簡介：張 君（1981—），女，安徽人，中級會計師，本科，主要從事財務內(nèi)控、成本、稅務研究。