國(guó)有集團(tuán)公司資金集中管理探析

摘要：隨著國(guó)有集團(tuán)公司的不斷發(fā)展，其需要更加科學(xué)地分配內(nèi)部資金、提高資金使用效率，降低資金使用成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化。因此，實(shí)現(xiàn)有效的資金集中管理對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文以資金集中管理的重要性為基礎(chǔ)，分析了當(dāng)下國(guó)有集團(tuán)公司資金集中管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其在資金管理的認(rèn)識(shí)、機(jī)制、能力方面還有待提升，為了讓資金管理更好地實(shí)踐在國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程之中，通過提高意識(shí)、完善制度、構(gòu)建平臺(tái)、建設(shè)隊(duì)伍四個(gè)方面，提出了有效提升國(guó)有集團(tuán)公司資金管理工作效率的路徑。

關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán)公司;資金集中管理;實(shí)踐路徑

一、國(guó)有集團(tuán)公司資金集中管理的重要性

國(guó)有集團(tuán)公司在發(fā)展初期，分子公司相對(duì)較少，各公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，資金總量有限，資金的集中管理需求尚不明顯。隨著國(guó)有集團(tuán)公司的不斷發(fā)展壯大，尤其是國(guó)有集團(tuán)公司一方面要面向市場(chǎng)，走市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的道路;另一方面又承擔(dān)著政府的融資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)，資金需求量龐大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大增。此時(shí)，若不實(shí)行資金的集中管理和調(diào)配，就會(huì)造成整個(gè)集團(tuán)銀行賬戶眾多、資金分散，各公司資金的閑置與短缺無(wú)法互補(bǔ)、國(guó)有集團(tuán)總部無(wú)法對(duì)資金實(shí)行有效控制，資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率低，財(cái)務(wù)成本高。因此，資金的集中管理對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司的發(fā)展非常重要，具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（一）有效增強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)總部的宏觀調(diào)控

國(guó)有集團(tuán)公司在對(duì)內(nèi)部的資金實(shí)施集中管理時(shí)，可通過對(duì)分子公司銀行收支賬戶的集中管控，時(shí)刻監(jiān)控資金的動(dòng)向，還能在監(jiān)控資金流向的同時(shí)進(jìn)行必要的跟蹤管理。也就是說，國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)資金在進(jìn)行集中管理時(shí)，能夠統(tǒng)籌安排資金管理流程，并在監(jiān)控資金的過程中根據(jù)各分子公司的具體經(jīng)營(yíng)情況調(diào)整管理方式。另外，實(shí)施資金集中管理，能夠讓集團(tuán)了解各分子公司的具體運(yùn)營(yíng)情況，使本部及時(shí)發(fā)現(xiàn)各分子公司發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題并予以糾正，降低整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有效增強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)公司本部對(duì)下屬公司的管控。

（二）提升內(nèi)部管理能力

資金的集中管理并不是獨(dú)立于集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)之外的，它是內(nèi)部管理的重要組成部分，要推動(dòng)資金的集中管理，必然要求建立健全財(cái)務(wù)管理制度，形成統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)處理方式。國(guó)有集團(tuán)企業(yè)也正是在完善財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)范會(huì)計(jì)處理的過程中提升了會(huì)計(jì)信息準(zhǔn)確性，讓會(huì)計(jì)信息能夠更加真實(shí)有效，從而提高了整體財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量。而國(guó)有集團(tuán)公司在實(shí)施資金的集中管理之后，財(cái)務(wù)管理的控制重心與之前相比就會(huì)有所改變，為了更好地管理資金，對(duì)于資金的預(yù)算控制和事前分析等工作都會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)，國(guó)有集團(tuán)公司也正是在不斷優(yōu)化預(yù)算流程的過程中，更加全面地了解子公司的預(yù)算執(zhí)行和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等情況，從而更加科學(xué)地判斷出子公司的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，最大化保障子公司的經(jīng)濟(jì)效益，使其始終能與本部的總體經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

（三）有效發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢(shì)，降低財(cái)務(wù)成本

集團(tuán)總部實(shí)行資金集中管理，能夠有效地將內(nèi)部零散的資金通過集中的方式進(jìn)行整合，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司資金的集約化管理，進(jìn)而最大化地發(fā)揮出資金的使用效率。使公司減少因?yàn)橘Y金分配不合理而產(chǎn)生的積壓現(xiàn)象，盤活現(xiàn)有的閑散資金，加速資金的內(nèi)部流通，通過調(diào)劑內(nèi)部各公司的資金余缺，從而減少外部融資，降低資金使用成本。資金集中管理后，資金總量大，還可與銀行商定協(xié)定存款，增加資金收益。同時(shí)龐大的資金總量也可增強(qiáng)總部在融資過程中的議價(jià)能力，降低融資利率。

二、國(guó)有集團(tuán)公司資金集中管理的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）管理認(rèn)識(shí)稍顯薄弱

根據(jù)資金集中管理的發(fā)展情況來看，其屬于比較高效的財(cái)務(wù)管理模式，它不僅能夠讓整個(gè)企業(yè)在實(shí)施之后實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的有效宏觀調(diào)控，還能在不斷提升內(nèi)部管理能力的基礎(chǔ)上，逐步幫助企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中占得地位。對(duì)于企業(yè)而言，實(shí)施資金集中管理是促進(jìn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要影響因素。所以說，國(guó)有集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)資金集中管理，內(nèi)部整體都要對(duì)資金管理理念有足夠的認(rèn)識(shí)，才能保證企業(yè)做好資金的管理工作。就目前的情況來看，有些國(guó)有集團(tuán)管理層和相關(guān)財(cái)務(wù)人員對(duì)于資金集中管理的認(rèn)識(shí)還不夠充分，資金集中管理模式如何進(jìn)行具體的操作，以及過程之中應(yīng)當(dāng)注意什么，集團(tuán)對(duì)于該流程還不夠清晰。這樣就致使資金的管理模式不能有效地發(fā)揮在日常經(jīng)營(yíng)管理之中，日常經(jīng)營(yíng)對(duì)于資金管理的落實(shí)情況還不太理想。

（二）管理機(jī)制不夠完善

正是由于國(guó)有集團(tuán)對(duì)于資金集中管理的認(rèn)識(shí)不夠充分，導(dǎo)致不少集團(tuán)在資金集中管理方面沒能建立起完善的機(jī)制進(jìn)行保障。部分國(guó)有集團(tuán)在對(duì)資金進(jìn)行集中管理時(shí)，將管理的重心全權(quán)交給了財(cái)務(wù)部門，使得財(cái)務(wù)部門承擔(dān)了資金集中管理的幾乎所有工作任務(wù)，工作量較多的同時(shí)，還不能保障資金管理的質(zhì)量，進(jìn)而使得國(guó)有集團(tuán)的資金管理工作沒法有效地在日常的運(yùn)營(yíng)過程中得到落實(shí)。還有一些國(guó)有集團(tuán)對(duì)于資金集中管理的流程設(shè)置不夠系統(tǒng)和完善，使得資金的流向缺乏監(jiān)控，而相關(guān)部門在資金的審批方面也相對(duì)寬松，導(dǎo)致資金的集中管理效果不太理想。正是由于資金的管理機(jī)制相對(duì)不夠完善，想要將資金進(jìn)行高效管理的目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還影響了國(guó)有集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)效能。

（三）管控能力亟待提升

在實(shí)行資金集中管理的過程中，有的國(guó)有集團(tuán)公司還是采用人工處理的方式進(jìn)行資金的管理，各子公司財(cái)務(wù)按照總部的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求報(bào)送賬戶余額統(tǒng)計(jì)表，再由總部財(cái)務(wù)匯總統(tǒng)計(jì)報(bào)至集團(tuán)管理層審閱。總部有資金需求時(shí)再與子公司協(xié)調(diào)，由子公司財(cái)務(wù)人員手動(dòng)將大額資金轉(zhuǎn)至總部，這樣的管理方式效率低，時(shí)效性差，還可能存在子公司出于自身利益考慮瞞報(bào)資金總量。這樣集團(tuán)公司很難準(zhǔn)確掌握各公司的資金情況。有的集團(tuán)公司“集中”的度把握不當(dāng)，對(duì)子公司的資金管理過度集中，使得子公司對(duì)自身的資金沒有任何支配權(quán)，嚴(yán)重影響了各子公司的經(jīng)營(yíng)積極性和動(dòng)力。有的國(guó)有集團(tuán)公司資金集中管理流于形式，國(guó)有集團(tuán)總部缺乏對(duì)各下屬公司的資金監(jiān)管，對(duì)于國(guó)有集團(tuán)而言，如果不能有效把控子公司的資金運(yùn)營(yíng)情況，那么其對(duì)于下屬部門的宏觀調(diào)控職能就得不到發(fā)揮，就會(huì)在整體上影響整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和經(jīng)濟(jì)收益。除此之外，由于本部的資金監(jiān)控不力，各單位各自為政，可能會(huì)造成子公司不必要的利益流出。

三、國(guó)有集團(tuán)公司資金集中管理的實(shí)踐路徑

（一）提高資金管理意識(shí)，把握管控范圍

國(guó)有集團(tuán)公司要想順利實(shí)施資金的集中管理，最重要的就是在根本上提高管理層對(duì)于資金管理的認(rèn)識(shí)，把握好資金管理的權(quán)限，讓集團(tuán)的資金能在高效的管理意識(shí)和手段之下，實(shí)現(xiàn)集中化管理，最大化地發(fā)揮出資金的使用效率，進(jìn)而提升國(guó)有企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。雖然國(guó)有集團(tuán)公司實(shí)施的是資金的集中化管理，但是其下屬子公司對(duì)于資金的管理也要有一定的自主權(quán)利，只有集團(tuán)本部和子公司共同對(duì)資金實(shí)行集中管理，才能最大化實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金高效管理的目的。具體而言，國(guó)有集團(tuán)要將自身與下屬子公司的管理權(quán)限進(jìn)行劃分，對(duì)于財(cái)務(wù)管理過程中的預(yù)算和審計(jì)等工作，都要進(jìn)行完善，從而保障資金的管理流程都能得到落實(shí)。這樣一來，國(guó)有集團(tuán)就能確定自身和子公司在資金管理方面的具體任務(wù)和權(quán)限，明確責(zé)任義務(wù)，分工做好資金管理的各項(xiàng)工作，提高資金管理的工作效率。

（二）完善相關(guān)制度建設(shè)，規(guī)范管理流程

國(guó)有集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)自身的管理職能，達(dá)到對(duì)下屬公司資金的集中管理目的，就要建立相對(duì)完善的資金管理制度，規(guī)范資金管理的各項(xiàng)流程，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的高效管理。針對(duì)資金集中管理的制度完善，較為重要的一環(huán)便是對(duì)財(cái)務(wù)管理制度的制定。國(guó)有集團(tuán)公司要根據(jù)自身管理職能發(fā)揮的要求，通過分析內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，以此為基礎(chǔ)，確定財(cái)務(wù)管理制度的重點(diǎn)，對(duì)于管理的體制、預(yù)算、會(huì)計(jì)等各方面的內(nèi)容，都要有所涉及，并不斷完善。針對(duì)國(guó)有集團(tuán)內(nèi)部資金的審批流程，本部要尤其注意子公司的資金審批額度，要在做出評(píng)估之后進(jìn)行必要的管控，并體現(xiàn)在制度之中，并且嚴(yán)格地控制審批流程，尤其是額度較大的資金申請(qǐng)，制度之上必須要進(jìn)行規(guī)范把控。

（三）建立資金結(jié)算中心，優(yōu)化管理平臺(tái)

國(guó)有集團(tuán)資金集中管理的有效方式之一，是在國(guó)有集團(tuán)本部建立資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理各分子公司的資金。集團(tuán)資金中心可通過與銀行和第三方軟件開發(fā)公司合作，搭建跨行銀企直聯(lián)資金管理系統(tǒng)，建立總部資金池，將總部和下屬公司的所有銀行全部加入資金池中。在資金管理系統(tǒng)中可實(shí)現(xiàn)資金的自動(dòng)上劃和下?lián)?，各公司確立收入賬戶和支出賬戶報(bào)備資金中心，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。所有收入只能匯入收入賬戶，并由總部根據(jù)各分子公司的經(jīng)營(yíng)需求在資金管理系統(tǒng)中設(shè)置收入上劃比例、上劃方式、上劃時(shí)間，將分散在各分子公司的資金上收至集團(tuán)本部統(tǒng)籌分配。同時(shí)，各公司需編制年度、月度資金收支預(yù)算上報(bào)資金中心，資金中心根據(jù)各分子公司的資金收支預(yù)算來分配資金，調(diào)劑資金余缺。國(guó)有集團(tuán)總部可通過資金池的內(nèi)部計(jì)價(jià)功能，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部融資計(jì)價(jià)，設(shè)置低于外部融資的內(nèi)部融資利率，一方面增加內(nèi)部資金借出方的資金收益，另一方面降低資金短缺方的融資成本，激發(fā)內(nèi)部單位參與資金集中管理的積極性。同時(shí)，資金中心需加強(qiáng)對(duì)下屬公司的支出監(jiān)管，各公司的對(duì)外支出只能在支出賬戶中通過網(wǎng)銀支付。網(wǎng)銀支付設(shè)置三級(jí)復(fù)核，通過資金管理系統(tǒng)可對(duì)各分子公司的支出戶，設(shè)置網(wǎng)銀復(fù)核的限額權(quán)限，超限額權(quán)限的支付由集團(tuán)資金中心復(fù)核，保證資金支付安全，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。通過建立資金結(jié)算中心，可全面把控各單位的資金流向，掌握各公司的經(jīng)營(yíng)狀況和資金收支情況，有效增強(qiáng)了集團(tuán)本部的控制力。另外，可通過資金管理系統(tǒng)對(duì)各分子公司的賬戶信息進(jìn)行數(shù)據(jù)的匯總分析統(tǒng)計(jì)，提高資金管理效率。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部隊(duì)伍管理，提升管理質(zhì)量

對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司來說，內(nèi)部管理隊(duì)伍質(zhì)量的提升，是其資金集中管理的重要保障。根據(jù)目前信息化和大數(shù)據(jù)在目前各個(gè)領(lǐng)域的應(yīng)用情況，國(guó)有集團(tuán)除了要提升其管理意識(shí)和能力之外，還要加強(qiáng)內(nèi)部員工的信息化處理水平。具體而言，首先，在招聘財(cái)務(wù)人員時(shí)，既要考察專業(yè)知識(shí)、道德素養(yǎng)，還要注重考查其對(duì)于信息技術(shù)的操作水平，為集團(tuán)的發(fā)展準(zhǔn)備好綜合能力全面的管理隊(duì)伍。其次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)相關(guān)人員對(duì)于信息處理和專業(yè)知識(shí)等各方面的培訓(xùn)，使其不僅擁有專業(yè)的知識(shí)，還能利用信息技術(shù)察覺出資金管理的漏洞和問題，進(jìn)一步提高自身的工作效率。最后，建立一套行之有效的管理考評(píng)體系，促進(jìn)員工對(duì)于工作的積極性，并通過一定的懲罰機(jī)制來增強(qiáng)員工的責(zé)任心，使內(nèi)部的員工在制度的約束之下，不僅能高效完成自身的工作任務(wù)，還能不斷獲得提升，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的自我發(fā)展，國(guó)有集團(tuán)公司也能在高質(zhì)量?jī)?nèi)部管理隊(duì)伍的支持之下獲得不斷的發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：楊秀燕（1989—），女，江蘇鹽城人，會(huì)計(jì)師，本科，主要從事財(cái)務(wù)管理研究。