企業(yè)集團(tuán)融資管控策略研究

徐紅軍

【摘 要】 隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深入與科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，中國企業(yè)集團(tuán)數(shù)量不斷增加，規(guī)模日趨增大。當(dāng)前，中國企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部資金管理中普遍存在融資管理分權(quán)嚴(yán)重、缺乏系統(tǒng)性管理、融資風(fēng)險意識淡薄、缺乏科學(xué)的融資規(guī)劃等問題。如何優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)融資管控是中國企業(yè)集團(tuán)所面臨的重要現(xiàn)實(shí)難題。文章以AH集團(tuán)融資管控體系為研究對象，在對融資管理理論文獻(xiàn)分析的基礎(chǔ)上，從構(gòu)建融資管控架構(gòu)、信用篩和內(nèi)部市場定價機(jī)制等方面對AH集團(tuán)融資管控策略進(jìn)行深入研究，探析融資管控核心思想和具體實(shí)施路徑，以期為其他企業(yè)提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán); 融資管控; 體系; 信用篩

【中圖分類號】 F275.1? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）18-0042-07

一、引言

改革開放四十多年來，中國企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力不斷增強(qiáng)，形成了很多大型企業(yè)集團(tuán)。大型企業(yè)集團(tuán)包含的企業(yè)數(shù)量較多，涉及行業(yè)和產(chǎn)業(yè)范圍較廣，各個組成單位之間經(jīng)營模式各不相同，因此實(shí)施集團(tuán)管控的難度較大[ 1 ]。一般來說，企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、成員企業(yè)多，對外融資具有優(yōu)勢，但從實(shí)際來看，企業(yè)集團(tuán)存在內(nèi)部發(fā)展不平衡問題，如果融資管控不到位，單個企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險會通過債務(wù)關(guān)聯(lián)影響整個集團(tuán)發(fā)展。特別是進(jìn)入新時代，防風(fēng)險、降杠桿成為中國金融管控的主旋律，很多企業(yè)出現(xiàn)債務(wù)危機(jī)以至陷入困境，企業(yè)集團(tuán)以前依靠高杠桿促進(jìn)發(fā)展的措施難以為繼，部分成員單位的資金危機(jī)嚴(yán)重影響著企業(yè)集團(tuán)的信用。大型企業(yè)集團(tuán)需要強(qiáng)化內(nèi)部管控特別是融資管控，提高發(fā)展質(zhì)量，防范現(xiàn)金流風(fēng)險。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）融資與融資管控相關(guān)理論

融資有廣義和狹義之分，本文所指融資為狹義的融資，特指企業(yè)（集團(tuán)）從經(jīng)營實(shí)際狀況出發(fā)，結(jié)合企業(yè)資金情況，根據(jù)經(jīng)營策略和發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)過形勢研判和科學(xué)預(yù)測，采用一定的渠道和方式，向投資者或債權(quán)人募集資金，組織資金的供應(yīng)，確保企業(yè)正常經(jīng)營，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)行為。

融資管控是指在一個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，以集團(tuán)總部作為管理主體，對各下屬成員單位融資工作進(jìn)行規(guī)范、服務(wù)和約束的管理控制行為，以期發(fā)揮集團(tuán)整體協(xié)同優(yōu)勢，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險。融資管控的內(nèi)容包括制定融資政策和制度、融資規(guī)劃、融資權(quán)限的分配、管控融資結(jié)構(gòu)和渠道、內(nèi)部資金調(diào)劑等。

童夢柯[ 2 ]認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)融資權(quán)限劃分模式包括集權(quán)型、分權(quán)型和混合型，劃分融資權(quán)限應(yīng)遵循集團(tuán)總部掌控融資規(guī)劃和融資政策制定權(quán)、擁有重大融資事項(xiàng)、例外融資事項(xiàng)決策權(quán)，只涉及成員企業(yè)利益的成員企業(yè)擁有自主融資權(quán)，內(nèi)部融資糾紛應(yīng)由高一層機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)解決等原則。湯谷良和張守文[ 3 ]認(rèn)為，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中，母公司對風(fēng)險控制較好、運(yùn)行績效和效益處于優(yōu)秀水平的子公司，可以給予更多的財(cái)務(wù)資源和融資支持;對面臨較高風(fēng)險的子公司，要嚴(yán)格限制財(cái)務(wù)資源配置，控制其擔(dān)保等融資行為，把防范風(fēng)險作為重要管控目標(biāo)。盧福財(cái)[ 4 ]創(chuàng)新地提出“融資效率”評價體系，從資金融入效率、融出效率、企業(yè)治理效率、宏觀效率四個維度構(gòu)建了融資效率評價體系，并利用這個體系，分析了企業(yè)融資存在的問題，提出了應(yīng)對措施，這對企業(yè)集團(tuán)母公司評價所屬成員單位融資工作展開成效，管控子公司融資工作具有一定的借鑒意義。于勇等[ 5 ]提出，河北鋼鐵落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略要求，構(gòu)建安全高效的集團(tuán)化融資管理體系，形成集“授信管理、信用評級管理、擔(dān)保管理、融資總量管理、融資品種管理和存量資金管理”于一體的融資管理新體系，充分發(fā)揮了集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，提升了融資管控能力，降低了集團(tuán)總體融資成本。

（二）融資結(jié)構(gòu)理論

融資管控影響集團(tuán)及所屬子公司融資政策和行為，從而形成一定融資結(jié)構(gòu)。融資結(jié)構(gòu)包括負(fù)債權(quán)益比、債務(wù)期限結(jié)構(gòu)、債務(wù)渠道結(jié)構(gòu)等，不同融資結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險不同，也在一定程度上影響融資規(guī)模和成本，因此融資結(jié)構(gòu)管控是融資管控的重要內(nèi)容。融資結(jié)構(gòu)理論主張：從財(cái)務(wù)報表角度計(jì)算企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率、有息負(fù)債權(quán)益比等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析控制，管理資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)匹配度，控制“短貸長投”等債務(wù)資產(chǎn)錯配行為。

近年來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度逐漸放緩，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整升級，與之對應(yīng)的融資結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步調(diào)整[ 6 ]。Berger和Udell[ 7 ]表示企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)并不是一成不變的，企業(yè)的成長周期是影響融資結(jié)構(gòu)的基本因素。在以往有關(guān)融資結(jié)構(gòu)的影響因素中，大多學(xué)者從微觀角度出發(fā)：楊楠[ 8 ]從中小高新技術(shù)企業(yè)的5個顯著性特征來研究對融資結(jié)構(gòu)的影響;張璟和劉曉輝[ 9 ]表示企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、股權(quán)集中度以及與銀行的關(guān)系強(qiáng)度會導(dǎo)致不同的最優(yōu)融資結(jié)構(gòu);潘海英和胡慶芳[ 10 ]指出融資結(jié)構(gòu)在很大程度上還會受創(chuàng)新投資強(qiáng)度的影響。

綜上所述，目前研究融資及融資管控的文獻(xiàn)比較豐富，但存在系統(tǒng)性不強(qiáng)、理論與實(shí)踐結(jié)合不夠等問題。

三、案例分析——AH融資管控體系構(gòu)建

（一）AH集團(tuán)基本情況

AH集團(tuán)成立于1998年，是安徽省首家國有資本投資運(yùn)營公司改革試點(diǎn)企業(yè)，承擔(dān)保障全省重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，引領(lǐng)工業(yè)產(chǎn)業(yè)升級等重要戰(zhàn)略任務(wù)。截至2018年底，AH集團(tuán)資產(chǎn)總額超過1 770億元，凈資產(chǎn)超過685億元?！笆濉币詠?，AH集團(tuán)大力實(shí)施3+X業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，目前已形成了以基礎(chǔ)設(shè)施投資、產(chǎn)業(yè)投資和運(yùn)營、金融業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)格局，控制了兩家上市公司。業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及鐵路、房地產(chǎn)、汽車、化工、資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈金融、銀行、保險、基金管理等，集團(tuán)公司下屬子公司超過70家，公司發(fā)展呈現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化、業(yè)態(tài)復(fù)雜化等特點(diǎn)。

AH集團(tuán)母公司和子公司均為獨(dú)立法人，為應(yīng)對公司發(fā)展新趨勢，AH集團(tuán)采用“總部—二級平臺公司—三級專業(yè)公司”的三級管理架構(gòu)，如圖1所示。

隨著3+X業(yè)務(wù)戰(zhàn)略推進(jìn)，資產(chǎn)規(guī)?？焖僭鲩L，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，從2014年至2018年，AH集團(tuán)資產(chǎn)總額從630億元增加到1 779億元，收入（含投資收益）從40億元增加到128億元，利潤總額從21億元增加到62億元，納入合并報表成員由28個增加到68個。在此背景下，集團(tuán)總部和各子公司為了發(fā)展需要，不斷尋求財(cái)務(wù)資源支持，拓展外部融資。為平衡公司戰(zhàn)略、經(jīng)營發(fā)展和財(cái)務(wù)風(fēng)險，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門不斷強(qiáng)化融資管控，構(gòu)建了較為完善的融資管控體系，合理配置融資資源，在有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險的同時，發(fā)揮集團(tuán)總體信用優(yōu)勢和融資能力，不斷拓展融資渠道，降低資金成本。

（二）AH集團(tuán)融資管控體系設(shè)計(jì)

AH集團(tuán)從2015年開始思考如何在公司快速擴(kuò)展時防控現(xiàn)金流風(fēng)險，基于此探索構(gòu)建了融資管控體系，以便合理配置融資資源，通過不斷試點(diǎn)和總結(jié)，逐漸形成三—三—四融資管控模型。

1.三—三—四融資管控模型核心框架

在AH集團(tuán)三級管理架構(gòu)下，集團(tuán)母公司、平臺公司和專業(yè)公司均是融資主體，但各子公司主體融資能力、融資需求和融資成本各不相同。為發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，既充分調(diào)動各成員單位融資主動性又合理配置融資資源，降低融資成本，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險，集團(tuán)總部以統(tǒng)籌管理成員單位融資權(quán)限，以融資資源和存量資金為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略、績效和信用三個維度確定融資規(guī)模分配為抓手，在日常管理中優(yōu)化控制子公司的融資結(jié)構(gòu)、融資渠道、融資方式和債務(wù)關(guān)聯(lián)，從而形成對集團(tuán)融資業(yè)務(wù)的全流程管理，逐步構(gòu)建三—三—四融資管控模型，如圖2所示。

2.基于戰(zhàn)略、績效和信用三維融資額度分配模型

為控制負(fù)債規(guī)模，保持可持續(xù)融資能力，集團(tuán)總體層面設(shè)置了63%的資產(chǎn)負(fù)債率紅線和凈資產(chǎn)60%的擔(dān)保增信紅線，每年嚴(yán)控資產(chǎn)負(fù)債率增長不超過1%，年度預(yù)算編制時按此標(biāo)準(zhǔn)確定新增融資規(guī)模上限。

為保證有限的融資規(guī)?？茖W(xué)分配至各成員單位，集團(tuán)成立資產(chǎn)負(fù)債委員會，專門負(fù)責(zé)資產(chǎn)配置和融資分配管理。年度預(yù)算時，根據(jù)各成員單位上報的融資需求，從戰(zhàn)略、績效和信用三個維度給予綜合考量，優(yōu)先確保戰(zhàn)略性融資需求，剔除不符合集團(tuán)戰(zhàn)略和主業(yè)的融資需求;之后按照績效和信用綜合評分，以落入融資規(guī)模分配向量，確定融資規(guī)模分配額度。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和債務(wù)現(xiàn)狀制定具體融資方式，確定融資渠道和融資結(jié)構(gòu)，形成年度融資方案，具體見圖3。

（三）AH集團(tuán)融資管控模型的具體實(shí)施

1.統(tǒng)分結(jié)合，合理分配融資權(quán)限，調(diào)動各方融資積極性

在集團(tuán)三級管理架構(gòu)下，AH集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定整個集團(tuán)融資政策和融資管理總體制度，編制融資規(guī)劃，確定融資質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)，審批權(quán)益融資和對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略有重大影響的重大融資事項(xiàng)，決定各成員單位年度融資規(guī)模，審核二級公司融資方案。

集團(tuán)總部根據(jù)所屬成員單位性質(zhì)、發(fā)展階段賦予不同的融資權(quán)限。對于政策性平臺子公司，其主要職能是完成政府交辦的政策性任務(wù)，對融資期限和融資成本要求較高，此類子公司融資決策權(quán)上收，融資決策需要報總部審批，子公司按照集團(tuán)審批具體執(zhí)行融資工作;對于偏戰(zhàn)略管控型市場性子公司，集團(tuán)總部審批其重大融資事項(xiàng)，一般融資事項(xiàng)由其自行決策;對于偏財(cái)務(wù)管控型市場性子公司，總部下放融資決策權(quán)，除對公司資本結(jié)構(gòu)有重大影響的融資事項(xiàng)須報集團(tuán)審批外，其余事項(xiàng)子公司自主決策。在具體融資事項(xiàng)中，集團(tuán)鼓勵各子公司對接融資結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新融資方式和融資產(chǎn)品，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)并在集團(tuán)內(nèi)部分享。為了厘清總部、平臺公司和專業(yè)子公司在融資管理方面權(quán)責(zé)的劃分，AH集團(tuán)梳理融資事項(xiàng)主要管理要素，明確各要素管理深度、責(zé)任單位、審核人和審批人，界定各單位權(quán)責(zé)邊界，有效調(diào)動了各單位融資的積極性。

2.大力推進(jìn)資金和融資資源統(tǒng)一管理

（1）實(shí)施集團(tuán)資金統(tǒng)一集中管理

為強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)籌管理，有效發(fā)揮“內(nèi)部蓄水池”的作用，AH集團(tuán)成立了資金結(jié)算中心。通過資金結(jié)算中心將集團(tuán)內(nèi)部各單位的閑置資金歸集，實(shí)現(xiàn)資金規(guī)模優(yōu)勢，再統(tǒng)一調(diào)度，將資金分配給有需要的優(yōu)質(zhì)子公司。AH集團(tuán)統(tǒng)籌資金管理措施主要有兩個方面，即嚴(yán)格資金管理計(jì)劃與動態(tài)管理資金需求。嚴(yán)格資金管理計(jì)劃是指AH集團(tuán)首先通過強(qiáng)化年度資金預(yù)算管理，按照集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營任務(wù)，合理編制年度資金平衡表和融資預(yù)算表，細(xì)化編制年度融資方案，明確各公司年度融資金額和方式;其次通過對資金計(jì)劃做精細(xì)化管理，形成周計(jì)劃、月調(diào)度的工作機(jī)制，使得AH集團(tuán)總部可以及時掌握下屬企業(yè)存量資金及使用需求的動態(tài)數(shù)據(jù)，便于統(tǒng)籌調(diào)度資金，減少無序融資;最后通過嚴(yán)格審核子公司融資方案和資金計(jì)劃，有效控制各子公司盲目融資、高成本融資等行為。動態(tài)管理資金需求則是指AH集團(tuán)資金結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)總部和子公司資金需求及還本付息情況按月做好資金需求動態(tài)管理，按季度編制資金需求分析圖，并根據(jù)投融資和經(jīng)營情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，為做好統(tǒng)籌融資和資金管理工作提供數(shù)據(jù)支撐，如圖4所示。

（2）統(tǒng)一集團(tuán)融資資源管理

為充分發(fā)揮集團(tuán)總部統(tǒng)籌作用，協(xié)調(diào)內(nèi)部可利用融資資源，降低融資成本，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌融資，AH集團(tuán)主要從內(nèi)部與外部兩個方面制定了統(tǒng)籌融資資源管理辦法。在統(tǒng)籌外部融資資源方面，AH集團(tuán)總部和子公司在共享外部銀行、證券公司、保險機(jī)構(gòu)等金融機(jī)構(gòu)資源的基礎(chǔ)上，通過采用集團(tuán)統(tǒng)一授信、總部統(tǒng)籌融資的方式，爭取金融機(jī)構(gòu)對集團(tuán)的授信，促使集團(tuán)進(jìn)一步獲取融資主動權(quán)，以有效降低融資成本，減少無序融資。如表1所示，2018年AH集團(tuán)公司總部及各子公司合計(jì)新增債務(wù)金額324.84億元，其中集團(tuán)總部新增債務(wù)金額207.23億元，各子公司新增債務(wù)金額共計(jì)117.61億元，集團(tuán)總部新增債務(wù)占比為63.79%。在統(tǒng)籌內(nèi)部融資資源方面，由AH集團(tuán)總部統(tǒng)籌管理、配置和使用集團(tuán)內(nèi)部融資資源，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部在定期梳理總部及子公司資金需求的基礎(chǔ)上，盤點(diǎn)集團(tuán)總體的融資資源，根據(jù)融資需求統(tǒng)籌利用優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、信用，以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險，降低融資成本。

3.以融資規(guī)模分配為抓手不斷優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)

（1）合理配置新增融資規(guī)模

基于戰(zhàn)略、績效和信用風(fēng)險三維分配融資規(guī)模模型，AH集團(tuán)出臺《融資規(guī)模及財(cái)務(wù)資源（資金、信用）配置指導(dǎo)意見》。通過統(tǒng)籌“資產(chǎn)端、負(fù)債端”管理，實(shí)現(xiàn)新增融資額度、財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一配置。年度預(yù)算編制時確定集團(tuán)各成員單位新增融資和財(cái)務(wù)資源（資金、信用）的配置額度和配置方式，之后按季度對配置執(zhí)行情況進(jìn)行測算。主要步驟如下：

步驟一，確定可配置融資總額。根據(jù)年度預(yù)算、年底凈資產(chǎn)、控制的資產(chǎn)負(fù)債率和對外擔(dān)保控制線等指標(biāo)確定預(yù)算年度新增融資總額和新增信用額度限額。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和政策性業(yè)務(wù)融資需求，集團(tuán)辦公會確定預(yù)算年度政策性和戰(zhàn)略性融資安排，剩余額度（Y）按照“信用篩”工具計(jì)算分配至其他需求。

步驟二，基于績效和信用的信用篩評分體系給各融資需求單位進(jìn)行綜合評分。信用篩評分體系包括四個部分：經(jīng)營業(yè)績（60%），由上年度經(jīng)營業(yè)績考核得分和預(yù)算年度承諾業(yè)績得分兩部分組成;償付能力（30%），從資產(chǎn)負(fù)債率和現(xiàn)金流評價子公司債務(wù)負(fù)擔(dān)及償付能力得到;對各子公司設(shè)定資產(chǎn)負(fù)債率紅線和標(biāo)準(zhǔn)線，超過紅線得零分;承諾歷史（10%），主要評價子公司上年度融資執(zhí)行偏差度、借款逾期、資金使用合規(guī)性等方面。信用篩得分=經(jīng)營業(yè)績得分+償付能力得分+承諾歷史得分。

步驟三，確定融資額度分配方案，如表2。一是計(jì)算平均資源滿足率（C）=信用篩擬分配財(cái)務(wù)資源總額（Y）/納入信用篩的資源需求（Q）;

二是將各子公司按照信用篩得分排名填入資源分配向量，并將中間者的資源滿足率設(shè)定為C（如果納入信用篩單位數(shù)量為偶數(shù)，將中間兩戶中資源需求較大者設(shè)置為中間單位）;

三是通過設(shè)定資源變動參數(shù)，使得調(diào)整后的資源需求為Y，形成年度資源額度分配方案;

四是在額度分配方案的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際戰(zhàn)略需要進(jìn)行調(diào)整;

五是綜合考慮子公司的增信空間、資產(chǎn)負(fù)債情況等，確定各子公司具體融資方式。

（2）不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

AH集團(tuán)從資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)與債務(wù)融資結(jié)構(gòu)兩個方面不斷優(yōu)化集團(tuán)合并層面和各成員單位資本結(jié)構(gòu)。在資產(chǎn)負(fù)債率管理方面：首先，AH將65%作為集團(tuán)整體層面的資產(chǎn)負(fù)債率紅線，并根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定融資規(guī)劃，對集團(tuán)總體和下屬企業(yè)的融資規(guī)模、融資結(jié)構(gòu)、融資渠道和時間進(jìn)度做出統(tǒng)籌規(guī)劃，合理控制資產(chǎn)負(fù)債率和負(fù)債規(guī)模;其次，AH集團(tuán)在子公司管理上重點(diǎn)強(qiáng)化對其負(fù)債的邊界管理，根據(jù)各子公司的行業(yè)特性、經(jīng)營情況等因素設(shè)置符合子公司實(shí)際經(jīng)營情況的資產(chǎn)負(fù)債率紅線。在債務(wù)融資結(jié)構(gòu)管理方面：首先，AH集團(tuán)通過在集團(tuán)整體層面合理搭配長短期融資比例，實(shí)現(xiàn)了在保障集團(tuán)中長期資金需求的前提下，達(dá)到既能控制資金風(fēng)險，又能有效控制融資成本的目標(biāo);其次，AH集團(tuán)規(guī)定其下屬子公司每年根據(jù)融資環(huán)境、本單位實(shí)際經(jīng)營情況等因素合理平衡長期負(fù)債和短期負(fù)債，按年滾動編制三年還本付息資金需求情況表，據(jù)此制定當(dāng)年融資規(guī)模，做好債務(wù)期限管理，防止債務(wù)集中到期，降低剛性兌付壓力。如表3所示，當(dāng)前AH集團(tuán)的融資渠道主要分為直接融資和間接融資，2018年新增直接融資、間接融資比例約為1：1，銀行貸款仍然是資金的主要來源，傳統(tǒng)的短融、中票、公司債是最為穩(wěn)定的直融渠道，融資成本低，各子公司仍以打開直融渠道為主，所發(fā)行的PPN、ABS產(chǎn)品融資成本略高。

4.建立市場化內(nèi)部財(cái)務(wù)資源定價機(jī)制

為引導(dǎo)內(nèi)部融資資源合理流動，AH集團(tuán)按照市場化原則建立了內(nèi)部財(cái)務(wù)資源定價機(jī)制。

（1）集團(tuán)內(nèi)部增信擔(dān)保

AH集團(tuán)嚴(yán)格限制成員單位間相互借款和相互擔(dān)保，降低內(nèi)部債務(wù)管理。出臺《擔(dān)保管理辦法》，明確集團(tuán)原則上不對外擔(dān)保，集團(tuán)成員單位對內(nèi)擔(dān)保必須報經(jīng)集團(tuán)辦公會審議批準(zhǔn)，成員單位間增信要收取一定的擔(dān)保費(fèi)。擔(dān)保費(fèi)率根據(jù)增信額度/凈資產(chǎn)、資金所用項(xiàng)目戰(zhàn)略匹配度確定，具體見表4。

（2）集團(tuán)內(nèi)部資金拆借

資金集中管理是加強(qiáng)集團(tuán)融資管控的基礎(chǔ)，為提高各子公司歸集的主動性，擴(kuò)大資金池，發(fā)揮結(jié)算中心“蓄水池”和“調(diào)節(jié)池”作用，AH集團(tuán)建立與歸集度聯(lián)動內(nèi)部拆借定價機(jī)制，將成員單位向資金結(jié)算中心拆借的利率和限額與其上年歸集度掛鉤，歸集度為0的單位原則上不予拆借資金支持，歸集度為100%的成員單位在其授信額度一周的臨時短期拆借，免收拆借利息。

成員單位從資金結(jié)算中心拆借利率以集團(tuán)總部平均融資成本基準(zhǔn)，根據(jù)歸集度適度上浮，歸集度越低上浮幅度越高，具體對應(yīng)關(guān)系見表5。

通過聯(lián)動機(jī)制，歸集度高的成員單位容易獲得資金結(jié)算中心相對便宜的資金支持，可以有效提高資金歸集主動性，擴(kuò)大資金池。

四、AH集團(tuán)融資管控成效

（一）集團(tuán)總體融資規(guī)模增長得到有效控制，融資結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化

AH融資管控體系構(gòu)建后，改變了以前不顧財(cái)務(wù)風(fēng)險，緊緊圍繞投資規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張來開展融資業(yè)務(wù)的被動狀態(tài)，統(tǒng)一管理、配置和調(diào)劑使用全集團(tuán)存量資金、融資資源，有效降低集團(tuán)總體債務(wù)的增長。合理規(guī)劃集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率，以此確定年度新增負(fù)債規(guī)模，至2019年9月底，集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模1 869億元，較2018年底增加5.06%，有息負(fù)債836億元，較2018年增加3%，資產(chǎn)負(fù)債率58%，較2018年末下降3.2個百分點(diǎn)。

通過合理分配融資權(quán)限，在融資全業(yè)務(wù)流程中對重點(diǎn)要素實(shí)施管控，AH集團(tuán)總部和各成員單位通力協(xié)作，不斷拓展融資渠道，使融資渠道不斷優(yōu)化。渠道結(jié)構(gòu)方面，在擴(kuò)大同各銀行合作關(guān)系的同時，不斷加大直接融資比重，現(xiàn)已打通三大平臺（發(fā)改委、證監(jiān)會、銀行間市場）和境外融資渠道，發(fā)行了企業(yè)債、公司債、短融、超短融、中票、私募債、ABS和美元債等融資產(chǎn)品，直接融資和間接融資比例由2016年的1：4提高到2018年的2：1。期限結(jié)構(gòu)方面，按照資產(chǎn)結(jié)構(gòu)匹配債務(wù)期限，長期資產(chǎn)匹配長期負(fù)債，短期資產(chǎn)匹配短期負(fù)債，同時對到期債務(wù)期限不斷動態(tài)監(jiān)控優(yōu)化，防止債務(wù)集中到期，2018年底，AH集團(tuán)債務(wù)到期期限結(jié)構(gòu)為1：3：2，債務(wù)償付風(fēng)險得到有效控制。

子公司資本結(jié)構(gòu)方面，集團(tuán)對子公司資產(chǎn)負(fù)債率實(shí)施紅線和標(biāo)準(zhǔn)線管理，一些績效差和風(fēng)險大的子公司被清理，一些低負(fù)債率的子公司適度負(fù)債發(fā)揮稅盾作用，對一些負(fù)債率高但績效較好的子公司適度增加資本金，通過努力，2018年底，集團(tuán)總部及各成員單位總體負(fù)債率控制在65%以下。

（二）集團(tuán)總體信用優(yōu)勢發(fā)揮明顯，融資成本逐年下降

通過強(qiáng)化融資管控和合理配置融資資源，集團(tuán)總部及各成員單位資本實(shí)力和信用不斷增強(qiáng)，2015年AH集團(tuán)僅有母公司獲得AAA評級，經(jīng)過努力，AH集團(tuán)旗下AAA評級單位逐年增多，至2019年9月，集團(tuán)共有5家AAA評級單位。在集團(tuán)信用不斷提升的同時，AH集團(tuán)總部和各成員子公司共享外部銀行、證券公司等金融機(jī)構(gòu)資源，堅(jiān)持以母公司為主導(dǎo)，由母公司牽頭子公司對外進(jìn)行融資，集團(tuán)信用得到有效發(fā)揮，融資成本逐年下降，在有息負(fù)債規(guī)模增加的情況下，2017年平均融資成本為4.75%，2018年融資成本為4.64%，2019年1—9月平均融資成本為4.37%。

（三）財(cái)務(wù)資源配置日趨合理，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

一方面通過基于戰(zhàn)略、績效和信用的融資額度分配模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)和融資資源優(yōu)先配置到集團(tuán)戰(zhàn)略性和創(chuàng)造業(yè)績的成員單位，確保集團(tuán)主業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，經(jīng)營業(yè)績不斷增長，2014年集團(tuán)合并利潤總額21億元，2018年增加到42億元。另一方面通過對融資規(guī)模的控制和內(nèi)部市場化定價機(jī)制，倒逼子公司改變依靠金融機(jī)構(gòu)和集團(tuán)總部“輸血”擴(kuò)張規(guī)模的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)而通過業(yè)務(wù)模式和技術(shù)創(chuàng)新等方式不斷提升經(jīng)營業(yè)績，淘汰不創(chuàng)造業(yè)績的業(yè)務(wù)單位，2018年全集團(tuán)共有5家子公司利潤總額超億元。

五、結(jié)論

AH集團(tuán)通過構(gòu)建三—三—四融資管控體系，通過以財(cái)務(wù)資源集中管理為基礎(chǔ)，建立基于戰(zhàn)略、績效和信用的融資額度分配模型和內(nèi)部市場化定價機(jī)制，合理平衡公司發(fā)展、融資資源績效和風(fēng)險三者之間的關(guān)系，對促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了積極作用。AH集團(tuán)的融資管控具有較強(qiáng)的實(shí)踐性和創(chuàng)新性：（1）融資管控立足集團(tuán)總體戰(zhàn)略，對融資全業(yè)務(wù)流程實(shí)施管控，三—三—四融資管控模型綜合了融資資源管理、融資額度分配和融資結(jié)構(gòu)管理等融資關(guān)鍵要素，系統(tǒng)性地平衡集團(tuán)戰(zhàn)略、績效、風(fēng)險關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了理論性和實(shí)踐性的融合;（2）融資額度分配中信用篩評分工具，是AH集團(tuán)多年融資和資金管控經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)提煉，構(gòu)建了與“戰(zhàn)略規(guī)劃—行動計(jì)劃—經(jīng)營預(yù)算—投資預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算”相匹配的融資資源分配機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略—全面預(yù)算—績效評價的一體化;（3）內(nèi)部財(cái)務(wù)資源市場化定價機(jī)制的建立，促進(jìn)了AH集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的合理有序流動。擔(dān)保增信定價既可以提高增信效應(yīng)又可以有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險，基于策略思維內(nèi)部拆借定價可以有效提高資金集中度。

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