傳統(tǒng)小商店轉(zhuǎn)型路徑研究

王琦馨

摘 要：本文以高校學(xué)生創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“爸爸的冰箱”生活空間為例，從創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介、客戶分析和營(yíng)銷策略四個(gè)方面對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目如何從傳統(tǒng)夫妻小店轉(zhuǎn)型為生活空間進(jìn)行闡述。通過總結(jié)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，本文針對(duì)傳統(tǒng)店主面臨的問題，提出自建品牌、改善陳設(shè)、開發(fā)鮮食、精選商品、引入社交等建議;同時(shí)為相關(guān)部門在“小店經(jīng)濟(jì)”的政策背景下，以及在疫情期間，扶持中小微企業(yè)乃至個(gè)體戶的發(fā)展提供新的思路。

關(guān)鍵詞：小店經(jīng)濟(jì);轉(zhuǎn)型;創(chuàng)業(yè)

一、引言

2020年7月16日，商務(wù)部等七部門發(fā)布《關(guān)于開展小店經(jīng)濟(jì)推進(jìn)行動(dòng)的通知》（以下簡(jiǎn)稱《通知》），提出“至2025年，培育小店經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)城市（區(qū)）100個(gè)，賦能服務(wù)企業(yè)100家，形成人氣旺、‘煙火氣濃的小店集聚區(qū)1000個(gè)，達(dá)到‘百城千區(qū)億店目標(biāo)”?！锻ㄖ凡粌H對(duì)完善小店的基礎(chǔ)設(shè)施、夯實(shí)小店工作基礎(chǔ)提出要求，同時(shí)對(duì)推動(dòng)小店轉(zhuǎn)型升級(jí)、倡導(dǎo)小店先進(jìn)理念也提出了新的要求。

作為商業(yè)社會(huì)最微小的單元之一，傳統(tǒng)夫妻小店（以下簡(jiǎn)稱“傳統(tǒng)小店”）在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中一直扮演著重要角色。根據(jù)凱度零售數(shù)據(jù)，目前國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)小店的存量為680萬(wàn)家。2017年，傳統(tǒng)小店行業(yè)規(guī)模達(dá)到10萬(wàn)億元，2019年，傳統(tǒng)小店行業(yè)的出貨規(guī)模占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)的44%。根據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞?wù){(diào)查，盡管過去十年電子商務(wù)蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)小店行業(yè)的市場(chǎng)份額并未出現(xiàn)大幅下滑，始終是快速消費(fèi)品行業(yè)的最大渠道。傳統(tǒng)小店作為“商業(yè)螞蟻”，其成長(zhǎng)關(guān)乎我國(guó)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。

然而，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，傳統(tǒng)小店面臨著一系列的困境：其一，傳統(tǒng)小店售賣的商品同質(zhì)化嚴(yán)重，一旦周邊出現(xiàn)其他傳統(tǒng)小店，難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，從而陷于價(jià)格戰(zhàn);其二，傳統(tǒng)小店的盈利能力普遍不高，由于對(duì)傳統(tǒng)小店的行業(yè)研究數(shù)據(jù)較少，本文以便利店行業(yè)研究數(shù)據(jù)類比觀察，根據(jù)國(guó)泰君安證券研究數(shù)據(jù)，毛利率超過30%的便利店數(shù)量?jī)H占16%。

那么，如何改進(jìn)傳統(tǒng)小店的商品結(jié)構(gòu)？如何提升傳統(tǒng)小店的盈利能力？如何實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)小店的轉(zhuǎn)型升級(jí)？本文以高校學(xué)生創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“爸爸的冰箱”生活空間（以下簡(jiǎn)稱“爸爸的冰箱”）為例，以其具體實(shí)踐及結(jié)果為研究對(duì)象，探討傳統(tǒng)小店的轉(zhuǎn)型路徑，以期為行業(yè)內(nèi)的其他小店提供思路。

本文的主要貢獻(xiàn)在于通過對(duì)“爸爸的冰箱”實(shí)踐案例的復(fù)盤，針對(duì)傳統(tǒng)店主面臨的一系列問題，提出自建品牌、改善陳設(shè)、開發(fā)鮮食、精選商品、引入社交等建議;同時(shí)為相關(guān)部門在“小店經(jīng)濟(jì)”的政策背景下，以及在疫情期間，扶持中小微企業(yè)乃至個(gè)體戶的發(fā)展提供新的思路。

二、案例分析

“爸爸的冰箱”生活空間是脫胎于傳統(tǒng)小店的一家多功能小店，創(chuàng)立于2017年9月，位于湖南省長(zhǎng)沙市，目前已有員工7名。2019年，該店?duì)I業(yè)收入為254.21萬(wàn)元，毛利潤(rùn)為84.30萬(wàn)元，凈利潤(rùn)52.08萬(wàn)元。本文從創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介（商業(yè)模式）、客戶分析、營(yíng)銷策略四個(gè)方面，對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行分析。

1.創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

“爸爸的冰箱”原本是一家服務(wù)于社區(qū)的傳統(tǒng)夫妻小店。2017年，因周圍新增兩家便利店，同質(zhì)化的商品使三家陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致“爸爸的冰箱”入不敷出。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為了扭虧決定轉(zhuǎn)型，其思路如下：

（1）初時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將虧損原因歸于門店環(huán)境不佳，為了統(tǒng)一風(fēng)格，創(chuàng)建自有品牌“爸爸的冰箱”，并注冊(cè)了商標(biāo)，同時(shí)對(duì)門店進(jìn)行裝修。

（2）自創(chuàng)品牌與裝修門店后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)門店盈利水平并無(wú)較大改善，通過觀察消費(fèi)者習(xí)慣，決定引入鹵煮這一鮮食品類，盈利能力得到大幅改善;在消費(fèi)者的建議下，并考慮消費(fèi)者的佐餐習(xí)慣，引入另一鮮食品類米粉與面條。至此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將“爸爸的冰箱”打造成為能夠解決消費(fèi)者一日三餐的“冰箱”，其鮮食品類的毛利率高達(dá)55%，基本解決門店的生存問題。

（3）在將鮮食品類打造為拳頭產(chǎn)品之后，為了解決消費(fèi)者到店用餐問題，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開辟用餐空間，打造精致的用餐環(huán)境，為消費(fèi)者提供一個(gè)類似“餐桌”的生活空間。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，精致的用餐環(huán)境會(huì)吸引消費(fèi)者在用餐后繼續(xù)留在店內(nèi)開展娛樂活動(dòng)，此時(shí)原用于“餐桌”的空間承擔(dān)起了“客廳”的功能，提高了消費(fèi)者在店時(shí)長(zhǎng)?；诖耍瑒?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步提供了飲品和聚會(huì)等升值產(chǎn)品和服務(wù)。至此，“爸爸的冰箱”從一個(gè)傳統(tǒng)夫妻小店，轉(zhuǎn)型為一個(gè)集“小食店+特色零食鋪+社交空間”為一體的多功能生活空間（見圖1）。

2.業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介

“爸爸的冰箱”在高校與社區(qū)的交集地帶開設(shè)門店，面向高校師生、社區(qū)中青年消費(fèi)者，提供“小食店+特色零食鋪+社交空間”的多功能服務(wù)。

（1）商業(yè)模式

“爸爸的冰箱”由專業(yè)買手尋找優(yōu)質(zhì)食材，采購(gòu)并加工成鮮食后售賣，同時(shí)基于社交空間提供升值服務(wù)，并帶動(dòng)其他特色商品的消費(fèi)（見圖2）。

其核心盈利能力包括兩個(gè)方面：

①商品結(jié)構(gòu)：以鮮食為主導(dǎo)，并帶動(dòng)其他特色商品的消費(fèi)。鮮食在商品結(jié)構(gòu)上占比超過50%，其毛利率達(dá)到55%。主流便利店的最大盈利點(diǎn)正是在于鮮食，如日本的7-ELEVEn，其鮮食收入占總收入比重為50%，其鮮食毛利占總毛利比重為60%，“爸爸的冰箱”這一商品結(jié)構(gòu)符合盈利邏輯。

②社交空間：在以鮮食為主導(dǎo)的商品結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，打造社交空間，通過延長(zhǎng)消費(fèi)者的在店時(shí)間，以提高消費(fèi)者的消費(fèi)金額。以一位普通消費(fèi)者為例，“爸爸的冰箱”除了提供某一餐鮮食（平均20元）外，也會(huì)吸引其購(gòu)買某一種到某幾種特色零食（平均每種10元-20元），在其用餐后留店娛樂時(shí)，還會(huì)提供飲品等增值服務(wù)（平均20元），平均客單價(jià)為50元-60元，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)夫妻小店、主流品牌便利店。

（2）“小食店”服務(wù)

與主流便利店的鮮食供應(yīng)不同，“爸爸的冰箱”自主開發(fā)符合所在地區(qū)消費(fèi)者口味的鮮食，根據(jù)不同季節(jié)時(shí)令推出不同的品類，打破“后端工廠生產(chǎn)、前段加熱即食”、需要大規(guī)模資本推動(dòng)的產(chǎn)品邏輯，打造資本需求不高、適用于傳統(tǒng)小店的、現(xiàn)做現(xiàn)賣的“小食店”服務(wù)。

（3）“特色零食鋪”服務(wù)

專業(yè)買手在全國(guó)各地選購(gòu)特色零食，將采購(gòu)的零食再次包裝，貼上自有品牌進(jìn)行二次銷售?！鞍职值谋洹睂?duì)自有品牌的特色零食具有定價(jià)權(quán)，其毛利率達(dá)到45%，遠(yuǎn)高于其他普通零食的毛利率水平。

特色零食也起到了吸引客流量的作用?！鞍职值谋洹北荛_普通零食，提高更新頻率，從“滿足消費(fèi)者需要”變?yōu)椤耙龑?dǎo)消費(fèi)者需要”，給每位到店消費(fèi)者以新奇的購(gòu)物體驗(yàn)。到店消費(fèi)者除了尋購(gòu)鮮食外，更多了對(duì)特色零食的期待。

（4）“社交空間”服務(wù)

“爸爸的冰箱”通過打造精致門店環(huán)境，營(yíng)造社交娛樂氛圍，延長(zhǎng)消費(fèi)者在店時(shí)長(zhǎng)，增強(qiáng)用戶粘性，提高消費(fèi)金額。除提供飲品、聚會(huì)增值服務(wù)外，還定期舉行主題活動(dòng)，如“世界杯”專場(chǎng)，提供免費(fèi)大屏觀賽服務(wù)，吸引客流量，同時(shí)針對(duì)性搭配啤酒等商品，打出組合拳。

3.客戶分析

（1）門店選址

選址對(duì)門店經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要，選址也是決定客流量大小的重要前提。因此，在對(duì)“爸爸的冰箱”客戶進(jìn)行具體分析之前，需要對(duì)其選址先進(jìn)行分析。

注：“社”表示社區(qū)，“校”表示高校

“爸爸的冰箱”門店位于通泰梅嶺苑小區(qū)，毗鄰中南大學(xué)（鐵道校區(qū)），距離中南林業(yè)科技大學(xué)不足1公里，周邊社區(qū)聚集，臨近街道，具有良好的客流量基礎(chǔ)。

（2）客戶特征

“爸爸的冰箱”位于高校與社區(qū)的交集地帶，面向客戶為高校師生、社區(qū)中青年消費(fèi)者，以90后與00后為主力。因此，90后與00后的消費(fèi)偏好與習(xí)慣是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)把握的重點(diǎn)，具體而言，“爸爸的冰箱”用戶特征為：

①消費(fèi)理念：追求生活品質(zhì)，愿意為興趣與愛好付費(fèi)，追求彰顯自我、個(gè)性化的產(chǎn)品。

②社交理念：喜愛多種形式的社交，愿意將消費(fèi)行為與社交活動(dòng)結(jié)合。

4.營(yíng)銷策略

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以4P營(yíng)銷理論為基礎(chǔ)，打造營(yíng)銷策略，包括產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、渠道策略與促銷策略。

（1）產(chǎn)品策略

①找準(zhǔn)商品定位，打造商品組合。面向高校師生、社區(qū)中青年消費(fèi)者，以解決一日三餐的鮮食為主，以特色商品為輔。

②優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提高商品毛利。不斷提高鮮食與特色零食（高毛利商品）占比，保證特色零食的更新頻率。

③創(chuàng)建自有品牌，進(jìn)行品牌管理。在鮮食方面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)針對(duì)鹵煮，推出“胖小鹵”品牌;針對(duì)米粉與面條，推出“面粉寬”品牌;在特色零食方面，針對(duì)頗受消費(fèi)者歡迎的成都麻花等，貼上“爸爸的冰箱”品牌;對(duì)于無(wú)法貼牌的商品，向供應(yīng)商爭(zhēng)取獨(dú)家代理。

（2）定價(jià)策略

①差異化路線，拒絕價(jià)格戰(zhàn)。“爸爸的冰箱”以鮮食為主，以特色商品為輔，以社交服務(wù)為驅(qū)動(dòng)，走“小食店+特色零食鋪+社交空間”的差異化路線，不與周邊傳統(tǒng)小店、傳統(tǒng)便利店進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。

②定價(jià)分級(jí)化，組合式銷售。以高性價(jià)比的鮮食帶動(dòng)特色零食及其他商品和服務(wù)的消費(fèi)。

（3）渠道策略

①專注線下門店，拒絕盲目線上。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)專注吸引消費(fèi)者到店消費(fèi)，不提供外賣等到家服務(wù)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也曾進(jìn)行到家服務(wù)的實(shí)踐，但盈利情況變差，這是由于線上小額而零散的訂單收入，不足以覆蓋線下高昂的租金和薪酬，與沒有租金壓力的電商平臺(tái)相比，不具有競(jìng)爭(zhēng)力。

②實(shí)施“合伙人”制度，發(fā)展團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。在2B方面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃實(shí)施“合伙人”制度，與其他傳統(tǒng)小店的店主達(dá)成協(xié)議，吸納其加入“爸爸的冰箱”品牌，從而拓寬渠道;在2C方面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)利用自身積攢的社區(qū)人際關(guān)系建立起微信群，除發(fā)布商品與服務(wù)信息外，還在其中開展搶紅包、一元秒殺等活動(dòng)。

（4）促銷策略

建立會(huì)員制度，開展“會(huì)員日”活動(dòng)。為消費(fèi)者辦理會(huì)員卡，為會(huì)員提供增值服務(wù)，如邀請(qǐng)會(huì)員進(jìn)行新品的試吃;同時(shí)，門店以每月18日作為會(huì)員日，開展多種形式的促銷活動(dòng)，如部分商品折上再折。

三、實(shí)踐啟示

通過對(duì)高校學(xué)生創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“爸爸的冰箱”生活空間的案例分析，作者認(rèn)為，該創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷對(duì)以下群體具有相應(yīng)的啟示：

1.對(duì)傳統(tǒng)店主

傳統(tǒng)店主普遍面臨著門店環(huán)境不佳、受制于加盟品牌方、選品盲目且同質(zhì)化程度高等問題，并陷入盈利能力不強(qiáng)的困境。通過總結(jié)“爸爸的冰箱”創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，作者認(rèn)為，傳統(tǒng)店主可以：（1）適時(shí)建立自有品牌，積累品牌認(rèn)可度，同時(shí)改善門店環(huán)境，優(yōu)化布置陳列;（2）結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味開發(fā)高毛利鮮食，并根據(jù)消費(fèi)者的習(xí)慣與偏好精選特色商品，打造獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力;（3）基于社區(qū)環(huán)境，結(jié)合社交元素，創(chuàng)新服務(wù)，提高客單價(jià)與客戶粘性。

2.對(duì)相關(guān)部門

疫情期間，為了保證經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)發(fā)展，國(guó)家出臺(tái)了包括“地?cái)偨?jīng)濟(jì)”、“小店經(jīng)濟(jì)”在內(nèi)的一系列政策，各界都在為中小微企業(yè)、個(gè)體戶的生存問題獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策?！鞍职值谋洹睉{借其轉(zhuǎn)型后的路徑，在高校未開學(xué)的疫情環(huán)境下，仍然做到了日毛利潤(rùn)3000元，滿足了一個(gè)普通家庭的基本收入需要，其轉(zhuǎn)型路徑及商業(yè)模式或能為相關(guān)部門對(duì)中小微企業(yè)、個(gè)體戶的扶持提供新的思路。

參考文獻(xiàn)：

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