戰(zhàn)略導(dǎo)向視角下企業(yè)全面預(yù)算管理過程研究

摘要：自20世紀(jì)80年代我國(guó)引入全面預(yù)算管理以來(lái)，作為一種將計(jì)劃，控制和激勵(lì)相結(jié)合的有效管理方法，它已逐漸為大多數(shù)企業(yè)所接受。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，很多企業(yè)只注重預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽略與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算管理和戰(zhàn)略制定脫節(jié)，各行其是。本文選取Q公司為例，分析企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中的不足，并就制定方法、落實(shí)責(zé)任、監(jiān)督強(qiáng)化和績(jī)效考評(píng)等方面提出建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;戰(zhàn)略導(dǎo)向;平衡計(jì)分卡

我國(guó)大約于20年前從國(guó)外引進(jìn)了全面預(yù)算管理制度。隨著外部環(huán)境的復(fù)雜性和內(nèi)部管理難度的不斷增加，企業(yè)管理的要求也隨之不斷提高。在我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐中，部分企業(yè)過于追求短期利益，忽略了預(yù)算管理與戰(zhàn)略制定之間的關(guān)系，使企業(yè)預(yù)算“流于形式”。戰(zhàn)略是前沿性和長(zhǎng)期性的，預(yù)算則是短期性和可操作性的，企業(yè)應(yīng)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行全面預(yù)算的制定、實(shí)施和監(jiān)督，將預(yù)算指標(biāo)與整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，從而促進(jìn)企業(yè)的健康有序發(fā)展。

本文以Q公司為例，從戰(zhàn)略導(dǎo)向出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)狀對(duì)Q公司的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行分析和研究，尋找不足并提出相應(yīng)的解決方案，以期為其他企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供實(shí)踐案例，并對(duì)企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系提供一定的借鑒意義。

一、文獻(xiàn)回顧

（一）企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的指導(dǎo)原則

企業(yè)戰(zhàn)略是以整體觀念為基礎(chǔ)，結(jié)合外部市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)狀況和國(guó)家政策等諸多影響因素后制訂的，著眼于公司的長(zhǎng)期發(fā)展，對(duì)預(yù)算目標(biāo)具有決定性的影響?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算具有傳統(tǒng)全面預(yù)算無(wú)法匹及的優(yōu)勢(shì)，可以使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中充分發(fā)揮戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，以此保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)（Chrisman James，2012）。值得注意的是，脫離科學(xué)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，全面預(yù)算毫無(wú)意義。不同的企業(yè)，其戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)也會(huì)發(fā)生變化，與之對(duì)應(yīng)的預(yù)算為充分適應(yīng)戰(zhàn)略變化也應(yīng)隨之改變。

（二）全面預(yù)算管理是具體化的企業(yè)戰(zhàn)略

2010年4月我國(guó)頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中第15號(hào)文件將全面預(yù)算定義為：對(duì)企業(yè)在一定期間內(nèi)對(duì)經(jīng)營(yíng)、籌資、投資、財(cái)務(wù)等活動(dòng)的預(yù)算安排。

全面預(yù)算的本質(zhì)上是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和數(shù)字化，由運(yùn)營(yíng)預(yù)算、特殊決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成（程穎，2017），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為起點(diǎn)（郭穎，2012），制定未來(lái)一段期間內(nèi)與企業(yè)的籌資、投資和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的一系列量化的預(yù)算（Jostein Grytten，2015），將企業(yè)的信息、人力、資金等進(jìn)行資源整合，并擬定出完成目標(biāo)的方法，來(lái)保持企業(yè)總體戰(zhàn)略、外部環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)資源平衡的過程（高晨，2010）。

總之，為確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略的全過程均納入預(yù)算管理的范疇，細(xì)化抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其一一分解到每個(gè)部門每個(gè)員工身上，使得公司的戰(zhàn)略意圖貫穿于在每個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中，最終以執(zhí)行預(yù)算的方式實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整不斷優(yōu)化和調(diào)整預(yù)算管理，而在預(yù)算管理過程中對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略也不斷進(jìn)行反饋和修正，二者必須緊密結(jié)合。

二、Q公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

Q公司預(yù)算編制的組織機(jī)構(gòu)以公司組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，分為公司總體職能部門、制造中心和營(yíng)銷中心三大模塊，自下而上，自上而下幾個(gè)往復(fù)。其中總體職能部門包括企業(yè)策劃、戰(zhàn)略投資、人力資源、信息管理、公共管理、財(cái)務(wù)管理、法律事務(wù)等七個(gè)部門，制造中心包括采購(gòu)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部和各子工廠，營(yíng)銷中心包括銷售部、品牌部、物流部、客戶服務(wù)和各下設(shè)營(yíng)銷公司。

首先由制造中心、營(yíng)銷中心和總體職能部門分別向預(yù)算編制機(jī)構(gòu)上報(bào)公司未來(lái)三年的物資采購(gòu)與技術(shù)研發(fā)規(guī)劃、營(yíng)銷規(guī)劃和投資規(guī)劃，并對(duì)企業(yè)未來(lái)的宏觀環(huán)境和微觀形勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并結(jié)合過去三年的歷史數(shù)據(jù)，形成公司未來(lái)三年的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。

在做具體預(yù)算時(shí)，Q公司遵循以銷定產(chǎn)的原則，以編制銷售預(yù)算為全面預(yù)算的起點(diǎn)。營(yíng)銷中心會(huì)參考規(guī)劃與產(chǎn)銷平衡因素，結(jié)合淡旺季形勢(shì)，將每個(gè)產(chǎn)品的銷量分解到各銷售單位，其他各職能部門依據(jù)公司的總體目標(biāo)提出職能部門的分解目標(biāo)及為相應(yīng)預(yù)算執(zhí)行方案并提交給財(cái)務(wù)管理總部。最后總體職能部門中的財(cái)務(wù)管理總部根據(jù)收集而來(lái)的信息進(jìn)行各項(xiàng)成本、費(fèi)用、收支等的預(yù)算。

在預(yù)算編制過程中，若編制原則發(fā)生變化，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并盡快溝通協(xié)調(diào)，在與總部和兩大中心共同商議后調(diào)整相應(yīng)的預(yù)算。各部門還需逐級(jí)逐層將公司的年度預(yù)算進(jìn)行分解，并從橫向和縱向兩個(gè)方式以月為單位落實(shí)到三大中心，從而形成一個(gè)全面的預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)。

為保證預(yù)算的有效實(shí)施，Q公司還以預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)設(shè)置了績(jī)效考評(píng)組織，賦予其預(yù)算管理權(quán)和適當(dāng)?shù)目?jī)效考評(píng)權(quán)，形成經(jīng)營(yíng)者—管理者—員工的三級(jí)考評(píng)體系，從而全面反映各預(yù)算責(zé)任中心的績(jī)效。

三、Q公司全面預(yù)算管理存在的問題

從上文分析可知，Q公司采用的是較為傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理模式，仍存在一定的不足。

（一）戰(zhàn)略視角不足

Q公司以銷售為預(yù)算的起點(diǎn)，雖然有意識(shí)的讓企業(yè)的部門參與進(jìn)來(lái)，但是公司僅要求各部門制定各自的預(yù)算匯總至財(cái)務(wù)部門，事實(shí)上還是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，很少涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算管理更注重短期而忽略長(zhǎng)期目標(biāo)。

（二）定位不夠清晰

Q公司的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)主要由總部和兩大中心組成，盡管覆蓋面要比傳統(tǒng)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)更廣泛，但并非所有部門都已涵蓋。例如總體職能部門中主要由人力資源總部和財(cái)務(wù)管理總部參與預(yù)算制定。制造中心中主要由生產(chǎn)管理總部和采購(gòu)管理總部參與預(yù)算制定。營(yíng)銷中心中主要由財(cái)務(wù)總部、銷售管理總部和各家營(yíng)銷中心參與預(yù)算制定。這種編制方式容易讓員工及管理者中錯(cuò)誤地認(rèn)為預(yù)算管理就是這幾個(gè)部門的責(zé)任，而將其他部門片面地理解為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

（三）監(jiān)督機(jī)制不到位

在Q公司預(yù)算執(zhí)行的過程中，由于是一年一次預(yù)算，因此，前幾個(gè)月的執(zhí)行情況總是會(huì)相對(duì)更好一些，表現(xiàn)為支出型項(xiàng)目可以有效控制在預(yù)算范圍內(nèi)，收入型項(xiàng)目能按照預(yù)算目標(biāo)按時(shí)完成。但后面幾個(gè)月就常常由于情況的變化，出現(xiàn)超支、浪費(fèi)等現(xiàn)象;公司雖然每季度都會(huì)對(duì)差異有所分析，但實(shí)際上僅簡(jiǎn)單分析變動(dòng)比率超過±30%的項(xiàng)目，并未找出背后的真正原因。

（四）績(jī)效評(píng)價(jià)脫節(jié)

在Q公司確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，首先由兩大中心確定各自未來(lái)三年的預(yù)算，然后由總部職能部門進(jìn)行總結(jié)，并結(jié)合過去三年的歷史數(shù)據(jù)，最終形成企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)，這使得一些部門在編制預(yù)算時(shí)故意低估收入，高估成本，從而為自己留有余地。此時(shí)，對(duì)各部門的績(jī)效考評(píng)十分重要。但Q公司的績(jī)效評(píng)價(jià)一般由各部門根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和工作內(nèi)容制定，或單純以業(yè)務(wù)量進(jìn)行考量，雖然也能激勵(lì)員工，但對(duì)完成預(yù)算不利，可能會(huì)出現(xiàn)某些部門超額完成，另一些部門完成率低的情況。

四、Q公司全面預(yù)算管理問題優(yōu)化建議

對(duì)于Q公司來(lái)說(shuō)，具有生產(chǎn)地點(diǎn)固定、流水線作業(yè)等特征，因此在采用基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算體系時(shí)應(yīng)該考慮這些特點(diǎn)，進(jìn)行一系列的優(yōu)化：

（一）運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立全面預(yù)算的戰(zhàn)略規(guī)劃

Q公司可先使用波特五力模型、KSF、PEST、SWOT分析等現(xiàn)代戰(zhàn)略管理工具對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，制定初步戰(zhàn)略。同時(shí)為確保公司自上而下都對(duì)戰(zhàn)略有清晰的了解，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)需要與企業(yè)的管理層和各層級(jí)部門不斷地進(jìn)行溝通和改進(jìn)。

在此過程中，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)與平衡計(jì)分卡結(jié)合，使之根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)重要維度（即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)，再將此平衡計(jì)分卡應(yīng)用到每個(gè)職能部門，為該部門的量身定做它的平衡計(jì)分卡。

全面預(yù)算體系運(yùn)用平衡計(jì)分卡之后，可以彌補(bǔ)更關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，抑制企業(yè)的短期行為，并深入到企業(yè)各層級(jí)，確保企業(yè)自下而上均了解企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容。

（二）明確企業(yè)內(nèi)部各部門的責(zé)任關(guān)系

在之前的全面預(yù)算管理中，Q公司有意無(wú)意地將重點(diǎn)放在了其中幾個(gè)重點(diǎn)等、部門，導(dǎo)致全面預(yù)算管理體系不平衡，甚至出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象。因此Q公司應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的制定和目標(biāo)提出硬性的規(guī)定，明確每個(gè)部門預(yù)算的負(fù)責(zé)人、重大事項(xiàng)審批人、執(zhí)行進(jìn)程、關(guān)鍵數(shù)據(jù)提取方式、最終決定權(quán)歸屬等相關(guān)事項(xiàng)。

（三）強(qiáng)化各責(zé)任主體的監(jiān)督責(zé)任

Q公司可建立一個(gè)由內(nèi)控部門主導(dǎo)的，由企劃、人力、財(cái)務(wù)等其他部門人員作為輔助的聯(lián)合監(jiān)督小組。公司可以讓內(nèi)部控制部門著重核查公司總體目標(biāo)的完成情況，人力資源部著重核查員工工資、獎(jiǎng)金和福利等支付情況，財(cái)務(wù)部著重核查財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，企劃部著重核查剩余各部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況。聯(lián)合監(jiān)督小組在監(jiān)督考核過程中應(yīng)注意：首先，監(jiān)督對(duì)象應(yīng)包括企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并保證所有員工及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)均已納入監(jiān)督范圍，以體現(xiàn)全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向;其次，監(jiān)督應(yīng)做到自上而下，自下而上，上下結(jié)合，全面覆蓋;第三，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行全面控制，做到事前編制、事中監(jiān)督、事后評(píng)估全過程監(jiān)管;第四，考核小組應(yīng)定期對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量、費(fèi)用支出、存貨管理、物流管理等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核;最后，對(duì)于一些重大的，特殊的事項(xiàng)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)報(bào)告，并定期調(diào)查、回訪、分析。

（四）結(jié)合預(yù)算體系修繕績(jī)效考評(píng)體系

在考評(píng)和激勵(lì)時(shí)，Q公司可以采用EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）獎(jiǎng)金池方式，采取無(wú)限額的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)，將年薪劃分為固定薪酬和變動(dòng)薪酬。其中固定薪酬即原先意義上的工資，變動(dòng)薪酬則由兩部分組成，包括當(dāng)年年度獎(jiǎng)金和2—3年的中長(zhǎng)期年度獎(jiǎng)金，主要考核各單位預(yù)算的完成情況和超額完成部分;若有業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)者，則記為負(fù)獎(jiǎng)金池，并采用遞延兩年的方式進(jìn)行支付，從而促進(jìn)執(zhí)行經(jīng)理層杜絕盈余管理等短視行為，盡力完成甚至超額完成預(yù)算指標(biāo)，激發(fā)企業(yè)活力。

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作者簡(jiǎn)介：胡尹莎（1995—），女，浙江金華人，浙江師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院、中非國(guó)際商學(xué)院工商管理專業(yè)在讀研究生，工商管理碩士，主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)研究。