企業(yè)集團分權型財務管理模式的效用研究

摘要：企業(yè)集團是優(yōu)化資源配置、適應經濟全球化而出現的新型企業(yè)組織形式。伴隨市場經濟體制改革的不斷深入，為適應多變的外部環(huán)境，我國企業(yè)集團由集權向分權化的管理模式轉變。隨之出現的分權型財務管理成為企業(yè)集團所面臨的重要課題。本文深入剖析企業(yè)集團分權型財務管理中存在的一些問題，如資金管理混亂、預算管理體系不健全等，并進一步提出了相應的改進措施，以期提高財務管理水平，增強抵御生存風險能力，提高市場競爭力，從而推動集團健康、高效、可持續(xù)發(fā)展，實現國民經濟的持久繁榮。

關鍵詞：企業(yè)集團;分權型財務管理;預算管理;成本管理

企業(yè)集團是將一定數量的非核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結構經濟聯(lián)合體[1]。以產權和資本為關系紐帶的企業(yè)集團，為適應多變的外部市場環(huán)境，通常采用分權型財務管理模式。在這種模式下，母公司關注與經營有關的戰(zhàn)略性和方向性財務問題，包括投融資審批權、預算管理權等，而子公司則完全負責日常的財務管理的決策權。分權型財務管理有利于調動子公司的積極性，使得決策敏捷，能快速捕捉商業(yè)機會;減輕母公司的決策壓力[2]。

一、企業(yè)集團分權型財務管理中存在的問題

（一）集團財務資金管理混亂

1.資金集中程度不高，難以形成資金合力

由于企業(yè)集團在財務管理上過度分權，子公司完全負責日常的財務管理，擁有很大程度的財務管理決策權，尤其在資金方面各子公司有較強的資金管理自主權，集團總部往往對資金的籌劃和管理缺乏統(tǒng)一性，集團資金集中程度不高。例如，某集團公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業(yè)透支金額[3]。我國企業(yè)集團的資金管理在廣度和深度上都沒有實現有效的集中，其后果是各成員企業(yè)各自為政，集團決策者無法及時了解、掌握整體資金狀況，無法實施有效的資金管理、監(jiān)督和控制，集團資金運作分散，難以實現資金整合優(yōu)勢。

2.資金閑置與短缺并存，投資權限分散，整體投資效益差

分權型管理模式的企業(yè)集團所面臨的最大問題在于能否對其他企業(yè)實施有效的控制，財務作為控制的首要手段，也面臨著控制失效問題。當企業(yè)集團內部制定的財務政策無法統(tǒng)一執(zhí)行，集團利益就會受損。當資源匱乏的子公司面對一個市場前景廣闊的項目時，集團管理層不能調動內部成員的資金來完成項目的投資，而資源充足的子公司為了自身利益往往放棄見效慢、投資收益期長的項目，反而投資于一些收益期短、見效快的項目，致使投資效益下降，無法實現集團的整體優(yōu)勢，損害集團整體利益，甚至會帶來許多潛在的財務風險[4]。

（二）集團全面預算管理體系不健全

1.對全面預算管理認識不到位

企業(yè)集團實行預算管理的最終目的是利用預算在計劃、協(xié)調、控制、考核方面的特性，實現集團價值的最大化。目前，簡單的財務預算已不能滿足激烈的市場競爭，建立起一套完整的全面預算管理體系，從而滿足集團精細化、集約化的管理需求。企業(yè)集團在科學化管理下推行全面預算管理，首要考慮全面預算管理的理念全面貫徹問題，使全員都能認識并接受全面預算的理念，理解自身與預算的關系，直接或間接地參與全面預算管理的過程，才能助力于全面預算管理的推行[6]。

2.預算分析與監(jiān)控不到位，考核不健全

目前很多企業(yè)集團較為注重預算的編制，而對預算的執(zhí)行監(jiān)督缺乏重視，在預算編制過程中大都有集團職能部門和基層單位的參與，而在對預算執(zhí)行進行跟蹤監(jiān)控時，其涉及面明顯縮小[5]。我國目前實施預算管理的企業(yè)集團中，預算的監(jiān)督控制一般都是由集團內部的財務部門或審計部門進行，有的企業(yè)甚至缺乏獨立的審計部門，只是在財務部門設置一個審計崗位，而且預算執(zhí)行分析僅半年或一年做一次，致使在預算執(zhí)行過程中出現的偏差不能得到及時有效的更正。

（三）成本費用管理工作相對粗放

1.采購權力分散，成本較高

集中采購優(yōu)勢的發(fā)揮需要具備一定的條件：一方面，采購批量大，能夠形成批量優(yōu)勢;另一方面，集團內部具有完善的采購管理保障體系和高素質的采購隊伍[7]。在分權型財務管理模式下，由于集團總部對各成員的管控力度較小，致使集團整體采購效率低下，主要表現在：采購分散、渠道凌亂、各自為政、工作重復等現象較為嚴重。近年來，由于集團體量不斷擴大，供應鏈管理混亂，各成員企業(yè)的采購管理表現為多、散、亂的狀態(tài)。各成員企業(yè)在公司集團化之前多數都有自己的采購體系，并且成員之間采購模式和管理方法存在一定的差異，因此采購網絡之間很少交叉、重疊。

2.成本管控的廣度與深度不夠

隨著全球化的發(fā)展，消費者市場競爭格局已發(fā)生變化，供大于求的壓力越來越大。消費者對產品差異化產品的需求越來越明顯，產品的附加值，例如售后服務等，包含的隱性成本（市場開拓、環(huán)境保護等）往往超過有形的生產成本，而這些隱性成本會從一定程度上影響總成本。如果企業(yè)不考慮這些信息，很難做出科學合理的投資、生產決策[7]。成本管控的廣度體現在整個產品價值鏈上缺乏系統(tǒng)、整體性的分析;成本管控的深度體系在某一模塊精細化、集約化管理。

三、企業(yè)集團財務管理改進措施

（一）完善企業(yè)集團資金管理制度

1.設立資金結算中心，適度集中資金管理

為了實現企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性，需要對集團內部的財務進行適度的集中，實行科學、統(tǒng)一化管理。企業(yè)集團資金管理應當適度集中，提高母公司對內部資金的管控能力。推行“現金池”業(yè)務，引入現代商業(yè)銀行運行機制，在集團內部設立資金結算中心是加強資金集中管理的有效途徑。設立資金結算中心可促進集團內部資金融通市場的形成，通過各成員企業(yè)資金業(yè)務的歸集和整合，優(yōu)化集團內部所有部門的資金業(yè)務。通過改進資金運轉方式、增強資金的流動性等措施，促進集團資金使用效率的提高。

2.加強籌資、投資管控

集團要根據股權占比合理界定內部籌資、投資制度，強化個聯(lián)系間的權、責、利等理財行為管理?；I資是集團經營活動開展的前提條件，籌資成本的高低直接影響到利潤水平。因此，加強籌資管控極為重要。首先要確定集團籌資的原則，明確界定母子公司的籌資權限。一方面，為了降低財務費用、控制整個集團的財務風險，應把籌資決策權集中于母公司，同時賦予子公司一定的籌資決策權。另一方面，要開辟籌資渠道，合理確定資金需求量。

（二）建立全面預算管理體系

1.提高對全面預算管理的認識

全面預算管理是“一把手工程”，沒有各級領導的重視、支持和參與，全面預算管理是搞不好的。全面預算管理涉及企業(yè)內部全方位、全過程，需要領導層及時協(xié)調。企業(yè)集團實施全面預算管理可借鑒的途徑之一，學習國內外企業(yè)集團先進經驗。實施前，對各級主要領導進行全面預算管理的培訓，提高他們對全面預算管理的正確認識，通過多種形式宣傳實行全面預算管理的重大意義，使各級領導真正清楚全面預算管理的重要性。此外，全面預算的有效實施離不開全體員工的積極參與和全力配合，需要全員都能認識并接受全面預算管理理念。

2.理順流程，加強預算管理的業(yè)務體系建設

預算管理的流程包括目標設定、編制與分析、監(jiān)督控制和全面考核等。全面預算管理的起點應是企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，集團應根據自己要達到的目標決定需要的資源數量。為使企業(yè)集團能夠健康、平穩(wěn)、高效發(fā)展，在制定預算目標時，應充分體現集團的戰(zhàn)略目標。預算目標的設定過程也是資源配置以及投入產出指標的確定過程。

（三）實施成本費用精細化管理

1.實施和完善集中采購管理

集中采購管理是企業(yè)集團進行成本管控的有效手段。其實質是指定某個部門對采購業(yè)務進行統(tǒng)一管理，清除多頭指揮，避免重復采購和資金浪費，以期強化集團的整體購買力。集中采購尤其適用于集團性大型企業(yè)。實施集中采購，企業(yè)集團應爭取各成員企業(yè)的理解和支持，統(tǒng)一認識，建立和完善集團內部集中采購的管理體制，建立集團統(tǒng)一的集中采購部門，并由其承擔降低采購成本的主要責任。

2.樹立系統(tǒng)的成本分析體系，加強成本考核

在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)集團應樹立系統(tǒng)全面的成本管理理念。把成本管理工作看作一項系統(tǒng)工程，對集團成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析和研究。目標成本的設定方式有加算方式、扣除方式和統(tǒng)合方式三種方法。統(tǒng)合方式使目標成本既具備達成可能性，又使產品占領市場的可能性增大[8]。

四、結語

財務管理是企業(yè)管理的核心內容，通過以上對我國企業(yè)集團財務管理問題的研究，提出了相關的改進措施：完善集團資金管理制度，建立全面預算管理體系，對成本費用進行精細化管理等，這些措施可以在一定程度上解決企業(yè)集團財務管理中存在的問題，幫助企業(yè)降低和抵御生存風險，促進企業(yè)集團高效、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]吳小蓮.論企業(yè)集團財務管理存在的問題及解決措施[J].中國總會計師，2011（3）.

[2]王勇.淺議我國企業(yè)集團財務管理模式的選擇[J].中國市場，2012（1）.

[3]金素才.企業(yè)集團資金管理存在的問題及對策[J].經濟研究導報，2011（11）.

[4]謝建宏.企業(yè)集團資金集中管理問題探討[J].會計研究，2009（11）.

[5]唐春云.淺議企業(yè)集團全面預算管理存在的問題及完善對策[J].時代金融，2012（2）.

[6]李海寬.企業(yè)集團全面預算管理存在的問題與完善措施[J].新財經：理論版，2011（1）.

[7]朱萍.內部成本控制探析[J].會計之友，2010（28）.

[8]陳潔.試論企業(yè)全面成本管理[J].上海財稅，2011（12）.

作者簡介：張金斗（1986—），男，河北石家莊人，人資教研室主任，碩士，主要從事公司治理研究。