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      論跨國公司資金池的作用與管理問題

      2020-09-02 06:24:26孫莉莉
      財會學(xué)習(xí) 2020年23期
      關(guān)鍵詞:跨國公司作用管理

      孫莉莉

      摘要:隨著市場經(jīng)濟全球化的不斷擴展,跨國公司的規(guī)模越來越龐大,經(jīng)營范圍和地域分布也越來越廣,跨國公司的管理層次也越來越多,在跨國公司內(nèi)部又涉及眾多子公司,對跨國公司來說,迫切需要一套有益于集團發(fā)展的管理模式,提高集團總體效益。集團的高速發(fā)展離不開資金的有效運轉(zhuǎn),如何加強資金的跨國管理,促進其有效發(fā)展便成為跨國公司財務(wù)管理的重中之重。資金池作為跨國公司優(yōu)化財務(wù)管理的重要手段,在幾年前就已經(jīng)搭建好了并被廣泛應(yīng)用,我們?nèi)缃駪?yīng)當(dāng)比較關(guān)注的是現(xiàn)金池后續(xù)的管理問題,尤其是在2019年國家外匯管理局有新的相關(guān)政策法規(guī)發(fā)布后,如何高效地運營和管理資金池便成為跨國公司一個重要議題。本文首先對跨國公司的資金池及其對資金管理的主要作用做了介紹,淺析目前跨國公司資金池在管理中需要注意的問題,并提出加強和改進建議,為跨國公司管理者提供一些參考。

      關(guān)鍵詞:跨國公司;資金池;作用;管理

      引言

      隨著跨國公司在全球的迅速擴張,集團組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜,對跨國公司來說,迫切需要一套有益于集團發(fā)展的管理模式,從總體上降低集團成本,提高集團總體效益。在跨國公司資金管理戰(zhàn)略中,現(xiàn)金池因其特有的優(yōu)勢一直被廣泛應(yīng)用,如今,現(xiàn)金池管理已經(jīng)成為跨國公司財務(wù)管理的重要部分。資金池是跨國公司資金集中管理的高級形式,是在資金集中管理的基礎(chǔ)之上,對集團資金進行管理和劃轉(zhuǎn),完成對子公司賬戶的管理,在滿足子公司資金需求的基礎(chǔ)上,降低了風(fēng)險,提高了效益,所以資金池具有獨特的管理功效。資金池模式通過對子公司的頭寸進行集中統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)籌安排,把子公司盈余頭寸匯集到一起,形成一個“蓄水池”用來儲存資金,對資金進行集中管控。若子公司賬戶在資金池里表現(xiàn)為資金盈余,那么子公司會以貸款人的身份向集團收取利息;相反,若子公司賬戶在資金池里表現(xiàn)為資金透支,那么集團會以貸款人的身份向子公司收取利息。

      為進一步促進跨國公司對外貿(mào)易發(fā)展,國家對外匯資金的政策近幾年在分階段逐步放寬,為跨國公司的資金管理和有效利用提供了更加便利的環(huán)境。例如,2015年,外管局發(fā)布的36號文《跨國公司外匯資金集中運營管理規(guī)定》,此文規(guī)范了跨國公司資金集中管理;2019年,外管局最新發(fā)布了7號文《跨國公司跨境資金集中運營管理規(guī)定》,最新的7號文中“跨境資金”取代了在36號文中“外匯資金”,雖然這兩份規(guī)定在名稱上看似僅有細(xì)微變化,但是此改變實際上卻反映了一個重大變化。這意味著資金池主賬戶的幣種將不限于外匯,即跨國公司可以通過跨境資金池,向子公司統(tǒng)籌調(diào)度外匯和本幣資金。在此利好下,集團在享受政策利好帶來便利的同時,還應(yīng)當(dāng)充分重視對資金池的管理。

      一、資金池對管理的作用

      (一)提高了資金的融通能力,充分發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的功能

      內(nèi)源融資是公司可持續(xù)發(fā)展的重要來源,通過現(xiàn)金池功能,把分散于各子公司的資金集中起來,形成規(guī)模優(yōu)勢,然后再集中進行統(tǒng)籌調(diào)配,把資金從盈余子公司調(diào)配給透支子公司使用,促成了資金在集團層面的相對穩(wěn)定和平衡。實現(xiàn)資金在集團內(nèi)部的有效融通,緩解了外部融資的種種約束,降低了融資交易成本,解決了子公司的融資困難問題,降低了內(nèi)部往來產(chǎn)生高額手續(xù)費支出,提高集團資源配置的效率。同時,資金池所形成的資金規(guī)模,增加了集團與銀行協(xié)議的籌碼,相比于子公司無法獲得的銀行的某些優(yōu)惠政策,從集團層面可以輕易獲得,并使子公司從中收益。例如,長短期借款、信用證、申請綜合額度授信等。

      (二)提升資金管理水平、分散風(fēng)險

      跨國資金池可以有效解決集團資金分散管理所面臨的難題,資金分散管理導(dǎo)致集團母子公司信息不對稱,子公司大量資金閑置,資金的使用效率比較低,子公司投資分散,隨意性大,分公司子公司盲目做大、擴張,資源配置缺乏合理性。由于信息不對稱,集團難以實時掌握子公司以及集團整體的資金運行情況。資金池管理可以有效避免這種資金浪費和風(fēng)險,子公司賬戶的資金盈余,會劃轉(zhuǎn)到資金池中,子公司如果有資金需要,則應(yīng)提出請款要求,在被評估和審批之后,資金便劃撥給子公司。同時,集團內(nèi)部資本市場的多元化投資是一種資產(chǎn)的多樣化組合,通過資產(chǎn)的多樣化組合可以有效降低單個投資所帶來的投資失誤,最大限度地提升資金的安全性。

      (三)節(jié)約集團的管理成本和財務(wù)費用

      現(xiàn)金池通過集團司庫統(tǒng)一管理,減少了子公司崗位冗余和人員配置浪費。同時資金池能夠保證資金的流動性和較強的支付能力,降低資金占用的成本,加速資金周轉(zhuǎn)率。集團保持子公司賬戶余額為零,可以減少子公司閑置資金,在消除閑置資金機會成本的同時,還可以大幅度減少子公司在維護銀行賬戶上的處理時間。子公司賬戶余額全部劃轉(zhuǎn)到現(xiàn)金池,通過現(xiàn)金池管理資金的方式,可以分別對境內(nèi)和境外的子公司進行外匯資金集中管理,從整體上降低了外匯結(jié)算的匯兌成本。所以,從跨國公司整體的角度來看,優(yōu)化了會計核算,降低了投入在資金管理上的時間成本;從子公司的角度來看,消除或減少了外部融資的高額財務(wù)費用,通過內(nèi)部融資,節(jié)約多余的財務(wù)浪費,保障了子公司的有效運營。

      (四)實現(xiàn)存款利差超額收益、外部貸款利差收益和內(nèi)部貸款收益

      集團將各子公司賬戶的閑散資金集中到現(xiàn)金池進行投資或理財,將比子公司賬戶各自分散理財獲得更高的收益。例1:集團子公司共有賬戶100個,每個賬戶的閑散資金100萬元,假設(shè)一年期活期利率為0.35%,200萬以下協(xié)定理財收益率為1.8%,5000萬以上協(xié)定理財收益率為3.25%。若按子公司各自銀行活期利率,年利息收益共計1億*0.35%=35萬;若按子公司各自零星理財,年收益共計1億*1.8%=180萬;集中到資金池管理后,集團安排1億元進行集中理財,集團將獲得年理財收益為1億*3.25%=325萬,合計每年存款利差超額收益為290萬元/年。例2:集團向子公司放款3億元,從銀行貸款4億元,集中信貸后貸款利率一年期4.75%下調(diào)10%,內(nèi)部融資按照半年期貸款利率4.35下調(diào)10%,外部貸款利差收益為4億*4.75%*10%=190萬;內(nèi)部貸款收益為3億*4.35%*(1-10%)=1,174.5萬,合計每年收益(節(jié)約)共1,364.5萬/年。

      二、跨國公司資金池管理需要注意的問題及加強和改進建議

      (一)選擇適宜的現(xiàn)金池運作方式

      現(xiàn)金池模式在全球范圍內(nèi)已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)先進并得到了廣泛的應(yīng)用,目前主要包括以結(jié)算中心管理資金池模式、以財務(wù)公司管理資金池模式和兩種模式相結(jié)合的管理模式。集團資金池模式的管理不是一成不變的,它應(yīng)與其自身的規(guī)模、戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)、管理層次、經(jīng)營區(qū)域、經(jīng)營業(yè)務(wù)、所處行業(yè)生命周期、行業(yè)跨度、運作模式相適應(yīng),根據(jù)集團的發(fā)展現(xiàn)狀選擇適合的運作模式,才能夠?qū)崿F(xiàn)資金池管理的意義;相反,如果選擇了不適合自己的現(xiàn)金池管理手段,非但不會為集團帶來效益,將對集團管理帶來障礙。

      集團應(yīng)當(dāng)審慎選擇不同的資金池模式,并定期評估。對于那種經(jīng)營業(yè)務(wù)單一、管理層級較少的集團建議采用結(jié)算中心管理資金池模式;對于那些處于成熟期的集團,業(yè)務(wù)經(jīng)營區(qū)域廣,管理層級多,業(yè)務(wù)量較大,建議采用以財務(wù)公司管理資金池模式;對于那些大型、特大型集團,行業(yè)跨度大、管理層級多、下屬子公司外部監(jiān)管要求高、獨立性相對較強,建議采用上述兩種模式相結(jié)合的管理模式。

      (二)建立健全資金池的預(yù)算管理體系和制度

      資金池通過集中管控資金,把子公司盈余的頭寸劃入到資金池中,并將資金池資金調(diào)撥到子公司透支的賬戶上,資金在集團內(nèi)部進行劃轉(zhuǎn)。這種跨地域、跨行業(yè)的調(diào)度與配置、規(guī)劃和籌備資金,需要集團具有非常高的預(yù)算管理體系作為后盾,如果集團缺乏有效的資金池預(yù)算管理體系,對資金的收支、監(jiān)控不力,則容易導(dǎo)致集團資金閑置,使用效率低下,或者資金鏈斷裂,影響集團的資金調(diào)度能力,引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

      集團應(yīng)當(dāng)建立健全資金池的預(yù)算管理體系和制度,加強與各部門的緊密聯(lián)系,實現(xiàn)資金管控的規(guī)范化、一體化和標(biāo)準(zhǔn)化。集團應(yīng)當(dāng)圍繞資金預(yù)算、資金營運、業(yè)務(wù)控制、風(fēng)險防范等流程,做到年度預(yù)算、季度預(yù)算,月初預(yù)算當(dāng)月的日資金需求及盈余。集團應(yīng)當(dāng)進一步強化資金池的全面預(yù)算管理,制定并規(guī)范子公司資金使用額度,嚴(yán)格按照預(yù)算控制集團的資金流動。通過預(yù)算,把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來,集團管控的對象應(yīng)當(dāng)不僅是現(xiàn)金資源及合理配置,還要深入到下屬子公司內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運作中,密切關(guān)注子公司的總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場增長率以及市場份額等。例如,對處于高市場占有率、低市場增長率的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù),這種業(yè)務(wù)會使子公司產(chǎn)生多余頭寸劃到集團資金池中,用于集團內(nèi)外部資金融通、獲取收益;對處于低市場占有率、高市場增長率的問題業(yè)務(wù),這種業(yè)務(wù)可能會使子公司對資金有更多的需求。所以,通過合理的預(yù)算,可以提高資金的使用效率,加強集團的資金控制力,防止資金鏈斷裂,保證良好的資金調(diào)度能力。

      (三)完善資金池的管理決策支持系統(tǒng)以及分析機制

      資金池的管理決策離不開系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的支持。如果具備完善的資金池管理決策支持系統(tǒng),可以隨時得到資金動態(tài)的反饋,通過數(shù)據(jù)進行測算分析,把握集團內(nèi)的資金需求總規(guī)模,通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一,確保集團融資能力以及充足的現(xiàn)金供應(yīng)。

      集團應(yīng)當(dāng)不斷完善分析及管理決策支持系統(tǒng),通過IT技術(shù)將銀企平臺、SAP系統(tǒng)、交易系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等進行系統(tǒng)間的無縫對接,建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的分析體。如:對資金往來流量分析,對資金流入和流出量進行全面技術(shù)分析,可以初判子公司的經(jīng)營狀況、市場占有率,對預(yù)測其未來流量提供依據(jù);資金流向分析,對結(jié)算資金流量的流入流出按資金性質(zhì)、結(jié)算賬戶進行分類分析;對資金頭寸的預(yù)測差異分析,根據(jù)預(yù)測與實際的差異,分析原因,尋找規(guī)律;對資金動態(tài)變化分析,預(yù)測未來資金余額變化趨勢;對預(yù)算項目類型進行分析,為集團企業(yè)的上下游關(guān)系分析提供可靠依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行情況分析,將實際結(jié)算資金量與預(yù)測指標(biāo)進行對比分析,為預(yù)算管理提供分析數(shù)據(jù)。通過不斷完善分析體系,有利于加強集團對資金池運轉(zhuǎn)中資金管理等環(huán)節(jié)作出合理化的決策,提高資金的運用效率。

      (四)進一步完善資金池管理內(nèi)部控制體系

      近年來資金池的應(yīng)用越來越廣泛,隨著許多大型集團紛紛采用資金池管理方式,以從資金集中規(guī)模效益中分一杯羹。近年來某些集團內(nèi)部控制問題已逐漸顯露出來,如內(nèi)控機制不健全,制度未得到一貫執(zhí)行,崗位職責(zé)不明晰,越權(quán)審批,監(jiān)控不到位等,這些都會給集團資金管理帶來風(fēng)險。所以,內(nèi)部控制問題成為當(dāng)今跨國公司資金池管理不容忽視的問題。

      集團應(yīng)當(dāng)完善資金池管理的內(nèi)部操作流程,建立或完善標(biāo)準(zhǔn)化的資金池業(yè)務(wù)流程管理、審批流程管理、權(quán)限管理、司庫資金收支管理辦法以及其他相關(guān)審批制度;加強對司庫的管理,明確崗位職責(zé),對不同的職級設(shè)定相應(yīng)的資金管理權(quán)限和額度,并且進行定期復(fù)核;加強對信息系統(tǒng)的建設(shè)和開發(fā),在系統(tǒng)中設(shè)立崗位權(quán)限;定期審核資金池各項審批制度是否需要更新。同時,加強內(nèi)部審計的實施力度,監(jiān)控內(nèi)控是否得到有效的執(zhí)行,并定期對內(nèi)控作出考核及評價。

      結(jié)語

      綜上所述,跨國集團的經(jīng)營發(fā)展離不開資金的有效運轉(zhuǎn),對于當(dāng)下資金池存在的問題,跨國公司應(yīng)當(dāng)不斷完善資金池的職能,強化資金池的管理,將它作為一項長期的重要任務(wù)。

      參考文獻

      [1]李理.集團資金池模式的選擇:結(jié)算中心與財務(wù)公司模式比較分析[J].中國集體經(jīng)濟,2018(22):147–148.

      [2]楊曉峰.淺析跨境資金池在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用[J].中國總會計師,2019(11):160–162.

      [3]吳瑞雙.基于資金池動態(tài)化資金管理機制的實施[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2020(05):92.

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