企業(yè)全面預算管理中的困境及對策探討

柳鳳英

（沈陽三洋建筑機械有限公司，遼寧 沈陽 110000）

一、企業(yè)在全面預算管理中面臨的困境

（一）企業(yè)管理層對全面預算管理缺少正確的認知。目前，在我國一些中小企業(yè)之中，由于管理層將主要精力放在擴大再生產、提高產品銷量等方面，未能正確認識全面預算管理的作用。個別企業(yè)只是將其他企業(yè)預算管理目標與制度直接照搬，未能關注預算執(zhí)行結果及指標的適應性。

（二）預算管理與企業(yè)實際生產經營情況相脫節(jié)。雖然企業(yè)制定了嚴密的預算管理制度，但由于個別部門在利益分配、權利控制等方面的因素，未能真正實施預算管理目標；部分企業(yè)一味追求預算指標的完成與控制，未對年中預算超支、追加預算進行科學的分析，不但影響企業(yè)經營發(fā)展，還給個別部門帶來不公平的考核結果。

（三）企業(yè)制定的預算管理目標不科學。企業(yè)經營戰(zhàn)略是指導企業(yè)前進的內在動力，它在企業(yè)財務管理中起到主導的作用。全面預算管理作為財務管理的重要組成部分，應以企業(yè)經營戰(zhàn)略作為指引，通過實施預算程序確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。而目前，我國個別企業(yè)雖然制定了預算管理制度，但由于管理層不重視、各部門協(xié)調不到位、工作效率不高等因素影響，企業(yè)在全面預算管理中，沒有以戰(zhàn)略目標為導向，沒有對市場經濟的發(fā)展做出實際的調研。我國的很多大型企業(yè)中也沒有對戰(zhàn)略導向進行嚴格的分析，預算編制系統(tǒng)缺乏導向性。

（四）全面預算管理方法缺少必要的創(chuàng)新。個別企業(yè)未能針對企業(yè)不同的發(fā)展階段與外部環(huán)境影響修改預算管理目標及創(chuàng)新預算管理手段，導致落后的預算管理方式無法體現(xiàn)企業(yè)經營特點，并且缺少必要的適應性。在通常的情況下，企業(yè)應針對不同的成長階段，通過分析、調研等方式分別制定、修訂全面預算管理目標與方法，并且應該以企業(yè)各部門，例如，利潤中心、投資中心、成本中心等對象作為編制預算的基礎。而在實際工作中許多企業(yè)在各責任中心考核時使用近乎相同的預算編制方法，使得靈活多樣的預算編制方法發(fā)揮不了應有的作用。

（五）全面預算管理目標未能被有效地落實。企業(yè)財務部門作為全面預算管理的主要實施部門，由于其能夠接觸到企業(yè)各部門的各項數(shù)據(jù)，因此，財務部門在全面預算管理工作中應得到企業(yè)各個部門的全力配合及積極建議；而在實際工作中，個別企業(yè)管理層在預算分析過程中，完全依賴財務部門的數(shù)據(jù)分析，未能征求企業(yè)各部門對預算執(zhí)行、編制等工作的意見，致使企業(yè)預算分析缺少科學性、可操作性。加之，財務部門工作人員的專業(yè)限制，其在編制預算指標與分析時常常會受到專業(yè)適應性的缺乏而提出錯誤的結果。預算執(zhí)行管控過程因缺乏業(yè)務部門的參與，難以從企業(yè)管理實際出發(fā)深挖預算偏差的原因、從業(yè)務層面提出解決預算偏差的措施，使預算管理能夠真正幫助企業(yè)提高經營管理效率。

（六）全面預算管理考核機制缺失。全面預算管理的重要內容就是對各部門、員工預算執(zhí)業(yè)結果進行科學的考核，一來表彰工作突出的部門、員工，二來及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)全面預算管理中存在的不足。企業(yè)通過對員工進行表揚還可激發(fā)員工積極參與預算管理并為預算管理提供改進建議的積極性，促使其在日常努力、認真地工作。此外，全面預算管理考核也可促使企業(yè)不斷提高財務風險防范能力，提前化解風險。在執(zhí)行預算管理的過程中，加強對信息的反饋途徑建設，體現(xiàn)監(jiān)督職能的嚴肅性和規(guī)范性，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展程度建立跟蹤報告制度，各部門之間對報告的內容進行不記名審查。

二、解決企業(yè)全面預算管理困境的對策

（一）企業(yè)管理層應逐步提高全面預算管理重視程度。企業(yè)應建立高效運行的全面預算管理組織體系，首先，在企業(yè)內部成立全面預算管理領導小組，作為企業(yè)全面預算管理工作的總指揮。同時，為了確保企業(yè)各部門能夠積極給予預算管理部門配合、支持，應由企業(yè)一把手擔任領導小組的組長，全面推動全面預算管理工作順利開展。其次，在預算管理領導小組下設管理辦公室，具體負責企業(yè)日常預算編制、執(zhí)行、考核、監(jiān)督等職能，由企業(yè)財務部門、各業(yè)務部門、職能部門負責人共同組成，從而保證各部門共同參與全面預算管理。最后，企業(yè)應當根據(jù)權責范圍的大小將企業(yè)內部各職能部門劃分為若干個預算執(zhí)行組織，負責部門預算的具體實施。

（二）企業(yè)全面預算管理應遵循經營戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是保障企業(yè)預算管理目標實現(xiàn)的基礎，預算管理的具體實施應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標進行，只有企業(yè)明白了這樣的關系，才能使它們之間相互協(xié)調、相互促進。而企業(yè)只有有了自己的企業(yè)戰(zhàn)略之后，才能明確企業(yè)目標，才有積極落實預算管理的積極性。同時，企業(yè)在不同階段應對經營戰(zhàn)略目標進行修訂的同時，也應對其預算管理目標進行修改。

（三）充分發(fā)揮信息化技術手段提高全面預算管理效率。企業(yè)全面預算管理工作能否順利地開展取決于企業(yè)資料、信息在內部的流轉效率。如果各部門在傳遞信息時出現(xiàn)滯留，則企業(yè)管理層與各部門、員工的信息將出現(xiàn)不對稱，嚴重影響著企業(yè)預算管理的效率與效果。目前，多數(shù)企業(yè)未能給予信息化管理技術必要的重視，各部門仍以手工記錄作為信息的存儲方式，未能通過office辦公軟件等輔助工具收集、傳遞預算信息，匯總預算數(shù)據(jù)，完成預算編報，這些傳統(tǒng)手段編制效率低、準確性差、編制周期長，數(shù)據(jù)分析難度大，信息化的缺失嚴重影響了全面預算管理的實施效果。

（四）為全面預算考核出臺相關配套政策。首先，企業(yè)預算管理部門每年對各部門進行預算執(zhí)行結果考核后，應針對考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時查找產生的原因與應對措施，并在此基礎上與管理層、各部門、職工修改預算指標、考核方案、管理制度。其次，考核過程中應突出考核對象的特點，有針對性地進行預算考核。例如，對成本費用管理中心應以年度內該部門成本費用支出與預算指標的完成程度作為考核內容。對于管理者則應以企業(yè)經營業(yè)績、利潤完成情況等內容作為考核對象，以此對管理層經營上的得失和有關人員功過做出全面評價，分別不同情況給予短期獎金，職級崗位調整、股票期權等長短期激勵措施。

（五）合理確定全面預算編制方法。企業(yè)應針對不同的預算管理對象制定可行的預算編制方法。一是對于成本中心可通過多種分類對成本費用支出進行預算編制，例如，可將成本分為變動與固定成本，將產品成本分為已經出售產品成本與完成待售產品成本等。二是對于費用中心的預算可按照零基預算編制方法，根據(jù)下一年原材料價格、稅率變化等市場因素變化情況重新對預算項目進行設定控制數(shù)值，以保證企業(yè)成本中心的預算指標具有可行性、科學性。三是企業(yè)應根據(jù)投資的類型將預算分為固定資產投資預算、長期股權投資預算、無形資產投產預算等?？傊?，全面預算管理不僅是企業(yè)財務管理的一個部門， 它需要企業(yè)各個部門甚至全體職工積極為全面預算管理部門提供準確的資料，方可保證企業(yè)全面預算管理工作的順利開展。因此，企業(yè)應不斷強化全面預算管理監(jiān)督力度，提高企業(yè)管理層對預算管理工作的重視程度，不斷提升企業(yè)市場競爭的能力。