Z銀行員工培訓存在問題與改進策略

黃冬閣

隨著市場競爭日益激烈，移動互聯(lián)網的發(fā)展與大數(shù)據時代的到來，銀行業(yè)在大形勢的驅動下正在發(fā)生轉型，銀行對員工技能和能力的要求也有了進一步的提升。同時，伴隨著銀行業(yè)培融合的大趨勢，將銀行的不同業(yè)務與員工培訓相結合，建設學習型組織，培養(yǎng)和建設高素質的人才隊伍已成為每個銀行的關鍵工作之一。培訓作為提升員工素質，實現(xiàn)銀行發(fā)展目標的重要手段，在銀行業(yè)的高速發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。本文針對Z銀行培訓體系的發(fā)展情況及員工培訓中存在的現(xiàn)實問題，分析了問題產生的原因，并從培訓的制度、體系、激勵機制、內訓師管理以及培訓理念等方面提出了思考及改進措施。

一、現(xiàn)實背景分析

伴隨著移動互聯(lián)網的發(fā)展與大數(shù)據時代的到來，客戶對于銀行的體驗與需求層次不斷上升，人們越來越多的利用線上模式自主、便捷地管理金融資產。這使得銀行在金融科技方面的需求逐漸擴大，整個銀行業(yè)開始面臨必要的轉型。線下網點面臨著被取代的風險，銀行的金融業(yè)務開始朝著虛擬化和網絡化的方向發(fā)展。為此，許多銀行從電子商務、網絡支付等方面著手進行改革，通過加強與各類互聯(lián)網企業(yè)的密切合作，借助其科技優(yōu)勢，把發(fā)展重心放在整合資源與開展線上業(yè)務上，從改革銀行原始支付渠道等方面，對各類金融業(yè)務進行創(chuàng)新，打破以往由金融服務渠道單一帶來的發(fā)展桎梏，建立自己的競爭優(yōu)勢，使其在保障銀行資金交易期間網絡環(huán)境安全的基礎上，提升服務效率，進一步推動銀行的轉型發(fā)展。人才作為企業(yè)的核心競爭力，決定著企業(yè)發(fā)展的方向與策略，而銀行業(yè)的轉型，很大程度上依賴于人才的轉型。在這樣一個關鍵發(fā)展時期，想要提高核心競爭力，最主要的手段在于人員素質的提高，大規(guī)模的培訓成為快速推進人才機構調整、提高員工整體素質的重要途徑。另外，2020年突如其來的新冠疫情，對我國的經濟社會發(fā)展造成了一定的沖擊，但同時也為銀行業(yè)帶來了機遇，開展線上的網絡金融業(yè)務變成了一種新的趨勢，銀行對人才素質的要求也將會有很大的提升。培訓作為建立學習型組織，培養(yǎng)高素質人才隊伍的重要手段，主要意義在于從根本上提升員工素質，改善結構，逐步實現(xiàn)銀行的發(fā)展目標，同時增強員工對組織的歸屬感與責任感，并幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展目標。對此，各類銀行為承接銀行業(yè)發(fā)展需要，提升企業(yè)整體素質，在員工的培訓與優(yōu)秀人才的招聘上，給予了更多的關注，積極開展各種形式的線上線下培訓，提升員工素質與業(yè)務能力。

二、Z銀行簡介及培訓現(xiàn)狀

Z銀行是一家區(qū)域性城市商業(yè)銀行，成立至今已有數(shù)十年，總行下設綜合辦公室、會計運營部、科技信息部、人力資源部、培訓部等30個部門，下轄10家分行，200余家支行，分布于某省各市縣區(qū)內。

Z銀行在培訓方面的相關工作，主要由總行培訓部及各分行相關部門負責推進實施。整體上從內訓師隊伍管理及建設、課程體系管理及建設、培訓工具箱管理及建設三個方面出發(fā)，通過建設敏捷強大的學習平臺，并引入業(yè)培融合的理念，將總行到分行再到支行的培訓形成一種樂高式服務，使培訓內容與業(yè)務所需相結合，促進培訓結果的切實落地，真正實現(xiàn)通過人才培養(yǎng)推進銀行業(yè)務發(fā)展的目的。培訓主要通過線上平臺課程及線下課程進行，2019年，Z銀行全年累計開展線上活動11期，按照部門、條線分類的線上課程共計161門，持續(xù)開展線上學習分享活動近300天，培養(yǎng)員工隨時隨地學習、思考和表達的習慣和能力;線下針對金融科技、大數(shù)據與區(qū)塊鏈、聚合支付等內容進行專題培訓，全行累計3200多人次參加，豐富了全員在金融科技和大零售方面的知識體系。

以Z銀行機構業(yè)務鏈式營銷培訓為例，在現(xiàn)如今全球經濟形勢下滑，各類金融機構普遍受到影響的大背景下，銀行對公業(yè)務發(fā)展遇到了瓶頸期，各類銀行紛紛采取措施，尋找對公業(yè)務發(fā)展的新路徑。對此，Z銀行從與各類機構建立合作關系的需求出發(fā)，結合相關部門對于機構業(yè)務鏈式營銷提出的問題與疑惑，計劃推進該項培訓。通過已建立合作的各類培訓機構，尋找最合適的課程與師資，并向其提出具體的需求，從多家機構中篩選出最合適的培訓方案。方案確定后，由培訓機構提供相關線上課程，培訓部將其投入學習平臺，或直接邀請老師進行線下培訓，同時由總行提出培訓要求，各分支機構組織安排，落實培訓過程。每次線上培訓結束后，老師與培訓對象可在線上討論群中集中進行互動討論，就課程中存在的問題進行答疑;線下培訓則采用當堂討論的形式，與老師進行互動。整個機構業(yè)務鏈式營銷課程結束后，由相關部門牽頭，組織培訓對象圍繞全行發(fā)展戰(zhàn)略和各部門管理職能，并結合課程中相關案例的學習體會開展專題討論，形成切實可行的機構業(yè)務鏈式營銷方案和實踐案例，要求每半年曬一次成績。整個培訓按照從培訓需求界定，到設計和策劃培訓，再到組織實施培訓，最后到評估培訓結果的步驟進行推進，其他培訓也與之類似。特別的是，Z銀行在培訓方式的選擇上是多樣的，一方面可以借助線上培訓平臺，將各類培訓課程匯總到統(tǒng)一界面，供員工學習;另一方面也可通過線下的部門集中培訓、企業(yè)大學、培訓訓練營等方式進行學習。在培訓考核方面，除傳統(tǒng)的書面理論知識考核外，也有以講代訓，以考代訓等方式，通過類似翻轉課堂的形式，讓員工針對相關培訓內容進行分析講授，或舉辦點鈔比賽等，達到對培訓結果進行考核與評估，使培訓內容得到吸收和運用的目的。

三、Z銀行員工培訓存在的問題

在與Z銀行培訓部人員進行了有關員工培訓工作的溝通后，可以發(fā)現(xiàn)，Z銀行在培訓計劃、培訓方式的選擇、課程內容安排、培訓考核方面的工作相對完善，但在員工培訓體系中仍存在著很多問題，影響著培訓的最終效果。如何利用目前銀行培訓工作的發(fā)展趨勢并Z銀行的特點，針對培訓中存在的問題進行改進，是從根本上提升培訓效率與效果的一大著手點。經過分析，Z銀行的員工培訓工作中主要存在以下問題。

（一）培訓制度不完善，培訓體系不明晰

縱觀Z銀行整體的培訓管理工作，雖然其近年來一直在持續(xù)地開展培訓，但始終缺乏一個完整的培訓制度來系統(tǒng)地支撐培訓工作的進行。實際中的培訓工作雖十分靈活，無需完全套用一個的模板來推進培訓的每一個流程，完成每一項工作，但在培訓工作中仍應做到有制度可循，培訓流程應根據制度要求逐步推進，從根據培訓需求提出培訓申請，到計劃培訓，尋找?guī)熧Y，到培訓的實施，再到培訓考核制度的執(zhí)行，培訓的結果應用等，都應有詳細的制度規(guī)定，明確每項工作的責任及處理方式，真正讓制度應用于培訓管理工作中，而非只有懸在空中難以落實的理想化的培訓體系。另外，Z銀行關于培訓體系三大模塊的整體運作并沒有詳細的闡述，其建立培訓體系的過程更像是重要模塊的拼湊，而不是將體系分解成不同的部分，放在具體工作中實施，因此缺乏完整性與系統(tǒng)性。

（二）培訓的激勵機制不健全

培訓工作作為人力資源管理工作的六大模塊之一，與薪酬、人員晉升、員工職業(yè)生涯管理等方面的工作是緊密相連的。它的作用一方面在于提升員工素質，將培訓內容應用于實際工作，進而將整個企業(yè)的素質提升到更高的層面;另一方面，培訓結果也需要通過薪酬、人員調配等方式體現(xiàn)出來，以此更好的激勵員工。但Z銀行整體培訓工作較為孤立，僅僅將培訓視作提升員工素質的方法，并沒有將培訓結果與員工的薪酬、晉升、職業(yè)生涯管理相掛鉤，較少考慮員工個人的發(fā)展需要，培訓的激勵作用并沒有得到很好的體現(xiàn)。

（三）內部培訓師管理建設不到位

建設內部培訓師師資隊伍是近年來得到國內企業(yè)普遍應用的一種促進培訓工作迅速發(fā)展的方式，主要通過在企業(yè)內部選拔在某方面表現(xiàn)突出的人員，建立師資隊伍，為企業(yè)員工就其專業(yè)領域進行培訓。企業(yè)安排內部培訓師進行培訓的好處主要有三：首先，內訓師更清楚企業(yè)的發(fā)展情況以及企業(yè)在培訓方面的需要，培訓風險較小;其次，內訓師講解的培訓內容有較強的針對性和適用性，而且與員工交流溝通更加方便;再次，形成一支優(yōu)秀的內訓師師資隊伍，有利于學習型組織的建立，激勵越來越多的員工增強自身素質，投入到內訓師隊伍中來。而Z銀行在培訓過程中更多地選擇從外部培訓機構尋找?guī)熧Y，忽略了內部培訓師對于培訓的積極作用。雖然有內訓師隊伍管理及建設這一項工作，但近幾年在內訓師選拔、考核、培養(yǎng)、激勵等師資隊伍的管理工作上投入精力較少，內訓師還是沒能真正起到把企業(yè)情況融入專業(yè)培訓，給員工提供更明確、應用性更強的培訓的作用。

（四）員工對培訓認識程度不足

除以上四點外，員工對于培訓的認知程度不足也成為影響Z銀行培訓工作效果的一大阻礙，而這也是很多企業(yè)在培訓中普遍存在但總被忽視的問題。在培訓前期，企業(yè)很少為員工就培訓在其認知方面進行分析與解讀，忽略了讓員工了解培訓的意義，以及在培訓中如何學習才能抓住培訓內容的核心，以此來改善工作績效，提升自身能力等引導性的內容。如果缺乏對于培訓的認知與主動性，更多的員工只會把培訓當作完成一項工作、一個任務，不會認識到培訓對于企業(yè)目標實現(xiàn)、個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要性，難以達到預期的培訓價值。而Z銀行出現(xiàn)的業(yè)務發(fā)展速度與員工素質提升速度不匹配的問題，很大一部分就是由于員工在培訓前對于培訓的認知就不夠深刻，再加上目前銀行業(yè)面臨快速轉型，當員工自身缺乏對于培訓的主動性，員工素質無法滿足企業(yè)理想中需要他們在培訓后達到的素質，就會出現(xiàn)員工素質提升速度跟不上業(yè)務發(fā)展速度的現(xiàn)象。

四、問題產生原因

（一）高層對培訓工作重視程度不高

員工培訓效果不理想，很大程度上源于高層本身對于培訓工作重視度不高。首先，Z銀行在培訓部人員的安排上就不盡合理，一個部門兼顧多部門的工作，分身乏術，很難將注意力全部集中到培訓工作上，導致其忽視了建立培訓制度、完善培訓體系的工作;其次，高層對于制度、體系設計的具體要求不夠明確，并未及時向培訓部獲取培訓制度建設的成果，因此培訓工作始終缺乏制度支撐;再次，由于高層近幾年對于內訓師管理的忽視，導致培訓部對于內訓師的管理建設也放緩步調，具體工作難以推進實施。

（二）培訓部與人力資源部工作聯(lián)系不緊密

培訓作為人力資源管理的六大模塊之一，應與其他模塊的工作緊密相連，雖然Z銀行目前已將培訓部單獨作為一個部門劃分出來，但培訓的需求來源、結果應用等仍然應當與績效、薪酬、人員晉升等工作相掛鉤。而Z銀行培訓部與人力資源部工作幾乎無聯(lián)系，尤其是在培訓結果的應用上，員工在培訓中的表現(xiàn)對其薪酬、職業(yè)生涯發(fā)展并沒有直接的影響，很難起到相應的激勵作用。

（三）培訓理念有待提高

Z銀行存在的問題在其他很多企業(yè)中也普遍存在，企業(yè)從上到下總是習慣于只將培訓的目的看作提高本崗位員工的技能并了解有關知識，將其應用到實際工作中，更多地站在企業(yè)的戰(zhàn)略角度，考慮要想順應目前的發(fā)展趨勢，員工應該會做什么，依此投放各式各樣的課程，供員工學習，但往往忽視企業(yè)需要的并非只是“會做某項工作的員工”，而是“有學習能力，在自己的工作領域游刃有余的人才”，導致培訓工作過于集中在某項技能的學習上，普遍缺乏對員工整體發(fā)展的考慮。而員工本身對于培訓的認知也只限制于學習技能，未能結合自身的職業(yè)生涯發(fā)展看待培訓，缺乏激勵性，培訓效果也會受到影響。

五、員工培訓工作改進策略

（一）建立健全培訓制度，完善培訓體系

Z銀行可以結合其現(xiàn)有的培訓體系，從內訓師隊伍、課程體系、培訓工具箱三個方面入手，完善培訓體系的相關細節(jié)，并從實際情況出發(fā)，建立出一套適合企業(yè)發(fā)展的培訓制度，用規(guī)章制度對整個銀行各個模塊的培訓加以規(guī)范，從培訓課程的安排、內訓師隊伍管理，到培訓的計劃、實施，再到考核評估，結果應用等，從宏觀上建立出一套完整且規(guī)范的培訓制度，提高培訓工作的專業(yè)性，使培訓工作有更強的條理性，真正做到有制度可循，為促進企業(yè)長期發(fā)展，培養(yǎng)更多的優(yōu)質人才，奠定良好的制度基礎。

（二）注重培訓結果應用，增強培訓的激勵性

在培訓結果的應用上，Z銀行可以考慮將培訓結果與薪酬、晉升相結合，在培訓中表現(xiàn)出色并取得優(yōu)異成績的員工，可以提出表揚，并根據培訓制度，在薪酬方面給予獎勵，結合培訓內容與企業(yè)各部門情況，給予優(yōu)秀員工相應的晉升機會，充分調動員工培訓的積極性;而在培訓中表現(xiàn)不好，出現(xiàn)明顯的應付差事行為的員工，應當給予批評，在設置薪酬時，也應在培訓表現(xiàn)方面給予一定的分值，以此激勵員工以更加主動、端正的態(tài)度對待培訓。同時企業(yè)也應讓員工意識到企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重視，培訓從來都不應該是與績效、薪酬等人力資源管理模塊割裂開的工作。從員工自身的角度出發(fā)，考慮培訓的意義所在，讓員工真正了解到在企業(yè)中上升到不同的層級需要掌握哪些知識，具備哪些能力，而其中又有哪些是需要依靠培訓來學習和提升的，這樣才能長期地激勵員工，更好地實現(xiàn)培訓價值。

（三） 改進并落實內部培訓師管理建設，實行動態(tài)管理

在落實內訓師管理建設前，首先應該建立一套企業(yè)內訓師勝任力模型，把內訓師定位在教導者、管理者和開發(fā)者三種角色中，明確三種角色需要具備的培訓技能、專業(yè)知識水平、個人特質等，通過在企業(yè)內部公開發(fā)布內訓師招聘信息，并對照任職資格進行人員選拔，初步確定內部培訓師師資隊伍。內訓師的培養(yǎng)是長期且不間斷的過程，只有滿足了對內訓師進行培訓開發(fā)的高效率，內訓師才可能帶給企業(yè)員工最大的培訓價值。培訓開發(fā)的前中后期，都要對內訓師進行全面客觀的考核評估，并設計出專門針對反映內訓師績效表現(xiàn)的KPI，與內訓師的薪酬、晉升、職業(yè)生涯管理直接掛鉤，實現(xiàn)考核評估的激勵作用，并幫助內訓師有效改善工作績效。另外，還要根據不同階段的考核結果，對內訓師師資隊伍進行及時更新，動態(tài)管理，保持整個內訓師隊伍的活力，促進內訓師個體不斷完善自身素質，提高培訓水平。

（四）提升培訓理念，注重人才培養(yǎng)

面臨著大數(shù)據浪潮的沖擊，整個銀行業(yè)的轉型與人才的轉型隨之而來，商業(yè)銀行大多通過調整戰(zhàn)略，加大對各崗位新業(yè)務、新技能的培訓，緊跟時代發(fā)展，卻往往忽略了員工個人的發(fā)展需要。在培訓理念上，Z銀行應該從高層開始轉變對人才發(fā)展的管理理念，從單純提高本崗位業(yè)務技能向注重完整的人才培養(yǎng)上邁進，將人才培訓作為企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，系統(tǒng)地規(guī)劃人才培養(yǎng)的方式和途徑，而不是一窩蜂地將各種各樣的培訓課程“堆”給員工，應當將建立內部培訓師隊伍對員工進行培訓等多種途徑利用起來，以最經濟的方式獲取最大的培訓價值。

（五）提高對培訓工作的重視程度，加大人員投入

目前看來，Z銀行對于培訓工作的重視程度相對不夠高，而要讓整個企業(yè)的素質上升到更高的層面，必須要高層從思想上提高對培訓工作的重視，加大對培訓部人才的投入，對其綜合素質提出更高的要求，才能從根本上抓培訓，當落實到對各級員工具體的培訓時，才能讓員工同樣對培訓有足夠的重視，推進培訓工作取得成效。

（作者單位：河北大學）