工業(yè)4.0背景下企業(yè)對標管理體系優(yōu)化與創(chuàng)新驅(qū)動研究
——以韓家灣煤礦有限公司為例

馮澤偉，胡汝海

（韓家灣煤礦有限公司，陜西榆林 719315）

0 引言

全球互聯(lián)一體環(huán)境下，企業(yè)運營和管理逐步趨向網(wǎng)絡(luò)化與智能化。利用網(wǎng)絡(luò)和云科技，通過大數(shù)據(jù)和信息集成，不僅可以實現(xiàn)智能化、精益化生產(chǎn)，而且可以將員工從單調(diào)、程序化的工作中解放出來，將時間和資源集中到創(chuàng)新和增值業(yè)務(wù)方面。“工業(yè)4.0”即是以智能制造為主導(dǎo)的第四次工業(yè)革命，其發(fā)展速度、規(guī)模和系統(tǒng)性足以顛覆全球各個產(chǎn)業(yè)，不僅可以大幅度提升生產(chǎn)效率，更重要的是將顛覆已有的生產(chǎn)方式和管理方式，甚至會對人類社會和生活方式產(chǎn)生革命性影響。在此背景下，如何瞄準行業(yè)先進企業(yè)，構(gòu)建和實施系統(tǒng)完善的對標管理體系以驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，成為當前全球企業(yè)尤其是工業(yè)型企業(yè)面臨的主要問題之一。本文將以韓家灣煤礦有限公司（以下簡稱韓家灣煤礦）為案例，深入全面地研究如何通過構(gòu)建完善、系統(tǒng)的企業(yè)對標管理體系，推動企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動和轉(zhuǎn)型升級。

1 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀述評

1.1 對標管理的概念界定和發(fā)展趨勢

對標管理最早是由美國施樂公司首創(chuàng)，通過在發(fā)達國家探索和推廣，獲得全球工業(yè)企業(yè)廣泛認同[1]，現(xiàn)已成為工業(yè)企業(yè)獲取、培育核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)組織變革和創(chuàng)新發(fā)展的重要管理模式。西方管理學(xué)界將對標管理、企業(yè)再造及戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為工業(yè)時代三大管理方法。所謂對標管理是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展狀況，選擇行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從企業(yè)關(guān)注的重點方面與標桿企業(yè)進行比較、分析和判斷，通過學(xué)習標桿企業(yè)的先進經(jīng)驗和核心優(yōu)勢，以改善和彌補自身不足，從而達到或者趕超標桿企業(yè)水平，持續(xù)追求卓越業(yè)績的良性循環(huán)過程[2]。在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代，外部環(huán)境變化更加頻繁，對標管理有助于企業(yè)瞄準先進水平，緊跟標桿企業(yè)進行適時改進和創(chuàng)新。

1.2 對標管理與創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展

目前對于對標管理驅(qū)動創(chuàng)新發(fā)展的相關(guān)研究仍然較為匱乏，學(xué)界有關(guān)對標管理的研究主要集中在3個方面：（1）將對標管理作為一種企業(yè)管理的先進理念，以對標管理為價值理念主導(dǎo)，促進企業(yè)創(chuàng)新文化成長，如Chan等[3]對能源產(chǎn)業(yè)的研究主張以對標理念推進創(chuàng)新過程；（2）將對標管理作為一種推動管理模式創(chuàng)新的方法和體系，以體系構(gòu)建推動企業(yè)組織變革和管理模式創(chuàng)新，如Gimitrios等[4]對電力企業(yè)服務(wù)的研究表明對標體系有助于促進組織管理模式轉(zhuǎn)型；（3）將對標管理視為一種企業(yè)實踐中的戰(zhàn)略落地執(zhí)行系統(tǒng)和螺旋式漸進學(xué)習過程，以對標過程和戰(zhàn)略實施促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，如Kuosmanen等[5]的研究表明對標管理對于推動創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。之前的研究均具有重要理論和現(xiàn)實價值，但縱觀以往研究，對于對標管理的具體實施過程和存在的問題，以及如何通過對標管理促進企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展和轉(zhuǎn)型，目前仍然缺乏系統(tǒng)研究和機制探索，本文將以韓家灣煤礦為例，著重回答以上問題，并提煉和拓展相關(guān)理論。

2 韓家灣煤礦現(xiàn)狀及其管理模式問題分析

2.1 現(xiàn)狀

韓家灣煤礦是陜西陜北礦業(yè)有限公司的全資子公司，位于神木縣大柳塔鎮(zhèn)，目前核定生產(chǎn)能力為300萬t/年，井田面積約12.44 km2，工業(yè)儲量1.38億t，可采儲量約8 500萬t。韓家灣煤礦為一級安全生產(chǎn)標準化和煤炭工業(yè)特級安全高效礦井，排在中國煤礦企業(yè)科學(xué)產(chǎn)能百強榜的第46位，位于同規(guī)模礦井前列。在經(jīng)營指標方面，與中國煤礦企業(yè)績效28項評價指標對比，韓家灣煤礦有19項處于優(yōu)秀值以上，有5項處于良好值以上，有4項處于平均值以下，需要在技術(shù)投入比率、利潤增長率等方面進行對標改進。

2.2 當前管理模式存在的問題和不足

通過實地調(diào)研和理論分析，發(fā)現(xiàn)韓家灣煤礦在以往實施對標管理和創(chuàng)新驅(qū)動過程中存在以下問題：

（1）忽視創(chuàng)新驅(qū)動，導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同。對標管理的基本思想是學(xué)習和模仿，即通過模仿和學(xué)習，最終實現(xiàn)超越標桿的組織目標[6]。然而，如果行業(yè)內(nèi)普遍采用標桿管理，而所選取的標桿又基本相同，就可能最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略趨同，難以獲得相對競爭優(yōu)勢。由于標桿管理是一項管理技術(shù)或者一套管理工具，其最終要為組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，并且必須結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，在模仿的同時保持適當創(chuàng)新，甚至在模仿創(chuàng)新過程中另辟蹊徑，在一定程度和范圍內(nèi)產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新，從而實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和管理模式創(chuàng)新驅(qū)動[7]。韓家灣煤礦目前的管理模式存在戰(zhàn)略趨同的風險，因此，實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展是其未來戰(zhàn)略的必由之路。

（2）標桿管理的目標與組織戰(zhàn)略定位不匹配。對標管理的目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展服務(wù)的，在進行標桿選取、對標管理指標設(shè)計時，需要特別注意標桿管理體系與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標高度匹配[8]。若選擇的標桿管理主題與整體戰(zhàn)略目標不一致，一方面可能造成對標管理的效果大打折扣，另一方面則需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)關(guān)注和監(jiān)督標桿管理項目，并確保它與組織整體核心戰(zhàn)略保持一致，最大程度地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（3）過分重視組織內(nèi)部對標過程，忽視了客戶服務(wù)和用戶滿意度。在實施標桿管理過程中，理論上應(yīng)將對標體系作為以組織內(nèi)部對標管理過程為主的運行體系，因此，企業(yè)往往十分重視組織內(nèi)部對標的實現(xiàn)，而忽略了對標管理的最終目標是實現(xiàn)組織績效的持續(xù)提升[9]；同時，由于過分關(guān)注企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)的成本和內(nèi)部的運營流程，從而可能忽略了顧客的需求變化和用戶滿意度，最終導(dǎo)致用戶滿意度下降甚至是顧客流失。因此，韓家灣煤礦必須高度關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境和客戶需求，以達到內(nèi)部管理和外部市場的平衡和互動，最終實現(xiàn)管理模式升級、組織創(chuàng)新驅(qū)動和戰(zhàn)略績效提升。

3 對標管理與創(chuàng)新驅(qū)動體系的優(yōu)化和完善

結(jié)合對標管理理論和企業(yè)實際，緊密聯(lián)系韓家灣煤礦的戰(zhàn)略定位，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，本文提出主要從以下方面開展對標管理體系的優(yōu)化設(shè)計，以促進管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

（1）確立以創(chuàng)新驅(qū)動的“8個之最”為對標重點。構(gòu)建指標體系的核心是要確定選擇哪些指標作為對標指標。韓家灣煤礦選擇神東公司下屬礦井作為整體標桿，在此基礎(chǔ)上對照中國煤礦企業(yè)績效評價的28項指標，圍繞“8個之最”進行了指標分解，涵蓋企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟效益、提質(zhì)增效、科技創(chuàng)新、經(jīng)營機制、管理機制、安全生產(chǎn)和黨建工作8個方面，下設(shè)33個二級指標（見表1）。

表1 韓家灣煤礦對標管理指標體系

（2）對標管理結(jié)構(gòu)設(shè)計。在對標工作領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下，形成以創(chuàng)新驅(qū)動為引領(lǐng)的“橫到邊沿、豎到崗位”的“一驅(qū)四橫四縱”對標管理模式。其中，“一驅(qū)”是指創(chuàng)新驅(qū)動；“四橫”是指安全環(huán)保、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理、黨群工作；“四縱”是指部門（室）、區(qū)隊、班組、崗位。通過“一驅(qū)四橫四縱”對標管理模式的實施，確保公司“8個之最”各項指標的分解落實，使企業(yè)在對標工作中夯實基礎(chǔ)工作，突出重點工作，以創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)全要素生產(chǎn)率優(yōu)化。

（3）對標管理的組織保障與考核機制。在完成對標指標體系的優(yōu)化和完善后，后續(xù)組織保障工作必須與之相匹配。主要從以下兩方面展開：一方面，科學(xué)確定對標實施方案，明確對標重點、責任、時間和要求，通過制定技術(shù)創(chuàng)新、“雙創(chuàng)”升級、生態(tài)環(huán)保、平衡計分卡等配套制度，確保對標各模塊均有制度保障，通過開展定期督導(dǎo)、季度分析確保對標工作持續(xù)推進；另一方面，全面落實四大模塊考核，考核的對象為管理各部門和各基層區(qū)隊，管理層考核按公司確定的方案執(zhí)行，區(qū)隊考核由各部門根據(jù)業(yè)務(wù)分工制定考核辦法并進行考核。公司建立“基礎(chǔ)管理+責任模

塊+對標通信+最佳實踐”的考核機制，對部門明確考核權(quán)重與分值，明確獎罰激勵措施，充分激發(fā)基層各專業(yè)創(chuàng)新對標的工作動力，實現(xiàn)公司整體對標目標；在此基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化對標指標，促進“對標—優(yōu)化—創(chuàng)新”的循環(huán)改進持續(xù)進行，形成螺旋上升態(tài)勢。

4 結(jié)論

通過對韓家灣煤礦對標管理和驅(qū)動創(chuàng)新的分析，總結(jié)其不足和經(jīng)驗，提出以下建議：

（1）對標管理必須服從和服務(wù)于企業(yè)的未來戰(zhàn)略導(dǎo)向。對標管理本質(zhì)是一種企業(yè)管理模式或者管理工具，并不能解決企業(yè)的所有問題[10]，因此，在對標管理過程中，必須始終瞄準企業(yè)的未來戰(zhàn)略目標，以整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以管理模式轉(zhuǎn)型為抓手、以效益和效率提升為目標，開展一系列的組織變革和對標體系優(yōu)化完善活動。

（2）對標管理過程必須實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動。對標的過程不僅是向標桿學(xué)習的過程，更是一個在學(xué)習基礎(chǔ)上進行改進和超越的過程，因此，在對標過程中不能一味模仿，而是在向標桿學(xué)習的同時，不斷結(jié)合企業(yè)自身實際進行創(chuàng)新，逐步實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動和自我超越。

（3）對標管理過程必須注重學(xué)習型組織的鍛造，才能實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動。由于創(chuàng)新驅(qū)動嚴重依賴于組織學(xué)習，因此，在對標管理過程中必須強調(diào)組織學(xué)習，通過持續(xù)的組織學(xué)習和改進，實現(xiàn)組織能力的躍遷和突破，最終達到創(chuàng)新驅(qū)動和組織自適應(yīng)的最優(yōu)狀態(tài)。