構(gòu)建內(nèi)控環(huán)境下的成本控制信息系統(tǒng)防控“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題研究

楊敬芳

（中國(guó)鐵路成都局集團(tuán)有限公司 總會(huì)計(jì)師，四川 成都 610081）

0 引言

一直以來(lái)，“小金庫(kù)”問(wèn)題都被視為經(jīng)濟(jì)肌體的一顆“毒瘤”，對(duì)經(jīng)濟(jì)秩序的危害甚重。按照黨中央、國(guó)鐵集團(tuán)公司對(duì)黨風(fēng)廉政建設(shè)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為的部署要求，中國(guó)鐵路成都局集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）對(duì)“小金庫(kù)”治理問(wèn)題十分重視、態(tài)度堅(jiān)決，也采取了多種治理措施，但從治理效果來(lái)看，距離徹底根治還有差距。本文結(jié)合集團(tuán)公司自身運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，從企業(yè)內(nèi)部控制制度的角度，在深度剖析“小金庫(kù)”成因的基礎(chǔ)上，對(duì)構(gòu)建內(nèi)控環(huán)境下的集團(tuán)公司成本控制信息系統(tǒng)，通過(guò)內(nèi)控環(huán)境下的業(yè)財(cái)融合解決“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)防控問(wèn)題進(jìn)行了積極的探索，以期為根治“小金庫(kù)”問(wèn)題提供治本之策。

1 “小金庫(kù)”問(wèn)題的內(nèi)控機(jī)制成因分析

多年來(lái)，集團(tuán)公司“小金庫(kù)”問(wèn)題時(shí)有反復(fù)，影響了集團(tuán)公司可持續(xù)健康發(fā)展。集團(tuán)公司“小金庫(kù)”產(chǎn)生的原因是多方面的，剖析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)控制度運(yùn)行失序失靈、過(guò)程管理失控不控，正是形成“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)的最薄弱環(huán)節(jié)。

1.1 管理職責(zé)權(quán)限不夠明晰

作為企業(yè)內(nèi)控制度中構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境的重要內(nèi)容，管理職責(zé)權(quán)限不清晰導(dǎo)致了內(nèi)控效果欠佳。一是崗位設(shè)置沒(méi)有形成有效制衡。有些單位或業(yè)務(wù)部門還把“不相容崗位分離、權(quán)力相互制衡”的原則僅視為是對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理工作的要求，認(rèn)為與業(yè)務(wù)管理無(wú)關(guān)。因此，在“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)較高的工程項(xiàng)目可研、立項(xiàng)、概預(yù)算審批、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、竣工驗(yàn)收等重要業(yè)務(wù)管理的職責(zé)、權(quán)限劃分上，重效率輕制約，沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行分離、制衡原則。業(yè)務(wù)流程主要環(huán)節(jié)都在業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部少數(shù)關(guān)鍵崗位自控，崗位間他控互控機(jī)制存在缺失。二是部分責(zé)任主體權(quán)限過(guò)大。有些單位、業(yè)務(wù)部門沒(méi)有根據(jù)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和金額來(lái)劃分決策審批權(quán)限，分級(jí)授權(quán)、集體決策程序不規(guī)范，致使某些業(yè)務(wù)部門、崗位在工程項(xiàng)目驗(yàn)工計(jì)價(jià)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)權(quán)力過(guò)于集中、封閉運(yùn)行，給業(yè)務(wù)部門與施工單位串通虛報(bào)、超報(bào)、瞞報(bào)計(jì)價(jià)等“暗箱”操作以可乘之機(jī)。三是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的控制存在脫節(jié)現(xiàn)象。按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思路和方法，財(cái)務(wù)部門比較重視經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生前端的預(yù)算編制下達(dá)，以及發(fā)生后的會(huì)計(jì)核算、報(bào)告反映，對(duì)運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中間環(huán)節(jié)、過(guò)程管控明顯較弱，財(cái)務(wù)管理力度分布呈“啞鈴型”。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門往往偏重業(yè)務(wù)執(zhí)行的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施進(jìn)度，對(duì)業(yè)務(wù)支出的有效性、規(guī)范性關(guān)注不夠，形成“管生產(chǎn)的不管經(jīng)營(yíng)”“管業(yè)務(wù)的不管結(jié)果”的局面，企業(yè)內(nèi)控就只是財(cái)務(wù)內(nèi)控，一些運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)游離于內(nèi)控之外。

1.2 預(yù)算管理控制成效不夠顯著

盡管實(shí)施多年，作為企業(yè)內(nèi)控措施的重要內(nèi)容之一，集團(tuán)公司全面預(yù)算管理龍頭作用的發(fā)揮有待提升。一是業(yè)務(wù)預(yù)算的可靠性不高。按照集團(tuán)公司預(yù)算管理職責(zé)和流程，業(yè)務(wù)預(yù)算由業(yè)務(wù)部門提出。根據(jù)集團(tuán)公司和基層站段的運(yùn)輸安全保障、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上提出業(yè)務(wù)需求建議。但是，在缺乏或不依托運(yùn)輸生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備數(shù)量、狀態(tài)等源點(diǎn)大數(shù)據(jù)的情況下，業(yè)務(wù)部門在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、立項(xiàng)申報(bào)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可能放大業(yè)務(wù)需求，提供不實(shí)業(yè)務(wù)資料，業(yè)務(wù)計(jì)劃審核依據(jù)不充分，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)預(yù)算信息源頭失真。二是業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的匹配性不強(qiáng)。財(cái)務(wù)部門按照業(yè)務(wù)部門審定的業(yè)務(wù)預(yù)算建議，在統(tǒng)籌集團(tuán)公司總體目標(biāo)后，安排成本支出預(yù)算。如果業(yè)務(wù)預(yù)算未按照輕重緩急原則安排，可能導(dǎo)致基層單位某些事關(guān)生產(chǎn)安全的急需安排的成本支出項(xiàng)目未納入年初預(yù)算，只能通過(guò)調(diào)整預(yù)算解決，而某些無(wú)關(guān)緊要甚至無(wú)需安排的業(yè)務(wù)需求卻優(yōu)先安排了預(yù)算的情況，造成成本支出預(yù)算與業(yè)務(wù)真實(shí)需求不完全匹配。這就為“小金庫(kù)”資金來(lái)源預(yù)留了可能的操作空間。三是成本支出定額標(biāo)準(zhǔn)體系不完整。集團(tuán)公司管轄范圍鐵路線路里程長(zhǎng)、等級(jí)多，高速、普速、支線、專用線并存，區(qū)域地質(zhì)地理?xiàng)l件差異大，移動(dòng)設(shè)備型號(hào)復(fù)雜多樣，升級(jí)調(diào)撥頻繁，客觀上導(dǎo)致集團(tuán)公司成本標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，不易建立。同時(shí)，多年來(lái)，對(duì)同樣的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，各基層單位作業(yè)方式不一，業(yè)務(wù)流程操作不規(guī)范，過(guò)程把控尺度隨意性較大，實(shí)物、工時(shí)、工價(jià)消耗實(shí)際水平差異明顯，無(wú)預(yù)算超預(yù)算現(xiàn)象還在一定程度上存在。四是業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化落實(shí)不同步。部分基層單位財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)支出預(yù)算編制下達(dá)往往比較粗放，不僅沒(méi)有按全口徑成本細(xì)化量化分解到具體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，更沒(méi)有按成本費(fèi)用的要素細(xì)化量化分解到具體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在下達(dá)作業(yè)計(jì)劃時(shí)，不能同步量化下達(dá)業(yè)務(wù)支出預(yù)算，作為基層作業(yè)單元的車間、班組，從事具體生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)也就缺乏相應(yīng)的業(yè)務(wù)支出范圍、定額標(biāo)準(zhǔn)的明確指導(dǎo)、剛性約束。業(yè)務(wù)支出管理的不夠精細(xì)增大了“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性。

1.3 業(yè)務(wù)過(guò)程管理控制還有缺失

業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理沒(méi)有形成合力主要體現(xiàn)在運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程上。一是過(guò)程管控的著眼點(diǎn)不準(zhǔn)。沒(méi)有結(jié)合單位自身特點(diǎn)、運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)，將企業(yè)內(nèi)控制度具體控制措施有效嵌入其中，包括：業(yè)務(wù)管理的制度辦法中對(duì)業(yè)務(wù)辦理規(guī)范性的要求比較籠統(tǒng)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理不夠深入，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)劃分不夠細(xì)化明確，對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)分析識(shí)別不夠精準(zhǔn)，對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)制定的管控措施不夠到位。二是過(guò)程管控的實(shí)施手段乏力。在內(nèi)控機(jī)制的運(yùn)作層面：管控內(nèi)容不明確，責(zé)任部門不清楚需要審查把關(guān)的重點(diǎn)內(nèi)容，比如工程項(xiàng)目的概預(yù)算、合同聯(lián)簽、驗(yàn)工計(jì)價(jià)審查等。管控標(biāo)準(zhǔn)不切實(shí)，一些工程項(xiàng)目的支出定額長(zhǎng)時(shí)間未予修訂調(diào)整，偏離實(shí)際較大，失去了作為管控標(biāo)準(zhǔn)的參考價(jià)值，造成審查無(wú)有效依據(jù)可依。管控手段不落地，比如業(yè)務(wù)外包的招標(biāo)、合同聯(lián)簽、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，表面上的程序都依法合規(guī)，各種報(bào)銷列賬資料手續(xù)完整齊全，實(shí)際上可能與真實(shí)結(jié)果相悖，管控手段浮在面上。

1.4 監(jiān)督檢查把關(guān)作用不夠充分

業(yè)務(wù)專業(yè)監(jiān)管方面，仍然存在“花錢的不管錢”的慣性思維，業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專業(yè)上的垂直監(jiān)督，對(duì)工作量不實(shí)等現(xiàn)象主動(dòng)監(jiān)督不夠。綜合部門監(jiān)管方面，受生產(chǎn)業(yè)務(wù)技術(shù)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、手段等方面限制，財(cái)務(wù)監(jiān)察、審計(jì)、審價(jià)等監(jiān)管往往僅限于對(duì)報(bào)銷手續(xù)等進(jìn)行形式上審核，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程招投標(biāo)、合同簽訂、工程質(zhì)量、工作量、原材料消耗等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)管不夠深入，比如對(duì)工程項(xiàng)目的隱蔽工程的監(jiān)管等。監(jiān)管聯(lián)動(dòng)作用方面，不論專業(yè)部門還是綜合部門，監(jiān)管僅限于“責(zé)任田”“門前雪”，取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相監(jiān)控的“交叉火力”和互補(bǔ)關(guān)系體現(xiàn)不充分，監(jiān)管聯(lián)動(dòng)作用發(fā)揮比較欠缺。

1.5 信息系統(tǒng)支撐“短板”比較明顯

信息系統(tǒng)短板已經(jīng)嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司內(nèi)控機(jī)制運(yùn)行效率效果，對(duì)“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)防控形成了掣肘。一是信息系統(tǒng)的“孤島”現(xiàn)象明顯。這是集團(tuán)公司信息系統(tǒng)存在的最突出的問(wèn)題。滿足各自專業(yè)化、條塊化管理需要，車、機(jī)、工、電、輛等業(yè)務(wù)系統(tǒng)大多基于自身業(yè)務(wù)技術(shù)管理、生產(chǎn)組織的需要，組織研發(fā)生產(chǎn)管理系統(tǒng)。基于各自傳統(tǒng)管理需要，財(cái)務(wù)、物資、勞資、計(jì)劃等綜合管理部門組織研發(fā)相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)。結(jié)果導(dǎo)致，業(yè)務(wù)部門與綜合部門之間各建所需，彼此孤立運(yùn)行，各業(yè)務(wù)部門之間也不能互聯(lián)互通，各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)無(wú)法共享，未能有效提升效率和實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互驗(yàn)。二是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)浩如煙海但條塊分割，不少成了“垃圾”數(shù)據(jù)，沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)的可用信息。主要原因在于數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，運(yùn)用維度不一，制約了通過(guò)深度挖掘加工形成有用的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。三是源點(diǎn)信息不完整。為了強(qiáng)化作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)安全管控，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)觸角已經(jīng)較深較細(xì)，基本能夠延伸到車間、班組、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)小組，而且能夠通過(guò)作業(yè)環(huán)節(jié)即時(shí)錄入生成實(shí)時(shí)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)鏈條比較完整。但是，目前的財(cái)務(wù)預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)終端還止步于站段層面，個(gè)別獨(dú)立的成本控制系統(tǒng)也僅停留于車間層面，遠(yuǎn)不及車間所屬班組、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)小組。所以，對(duì)于成本發(fā)生真實(shí)性具有決定作用的一線班組、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)小組的實(shí)際成本支出數(shù)據(jù)和成本支出定額標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)鍵源點(diǎn)信息比較欠缺，無(wú)法與生產(chǎn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一一對(duì)應(yīng)，也就無(wú)法實(shí)施成本支出過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)控。四是數(shù)據(jù)顆粒比較粗。紙質(zhì)賬表記錄信息傳遞等傳統(tǒng)的管理手段，其數(shù)據(jù)來(lái)源并非一線作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的源點(diǎn)信息，而是經(jīng)過(guò)多個(gè)環(huán)節(jié)加工匯總后形成的“二手”信息，提供的數(shù)據(jù)顆粒一般較粗，難以滿足精細(xì)化管理需求，難以體現(xiàn)內(nèi)控效果。而且，不論從傳統(tǒng)手段的局限性，還是從企業(yè)管理成本的效益性考量，傳統(tǒng)的管理手段都不能實(shí)現(xiàn)對(duì)既有數(shù)據(jù)的有效挖掘鉆取、高效傳遞，數(shù)據(jù)顆粒細(xì)化程度不能滿足管理精細(xì)化、實(shí)時(shí)性、及時(shí)性的要求?？梢?jiàn)，解決信息技術(shù)手段問(wèn)題，是集團(tuán)公司內(nèi)控能控、有效防控“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)的充分條件。五是信息系統(tǒng)建設(shè)機(jī)制不平衡。作為具有山區(qū)鐵路地域特點(diǎn)的鐵路運(yùn)輸企業(yè)，集團(tuán)公司面臨著巨大的鐵路運(yùn)輸安全壓力，現(xiàn)行的信息系統(tǒng)建設(shè)機(jī)制更多地針對(duì)運(yùn)輸生產(chǎn)安全管理領(lǐng)域，著眼于提升運(yùn)輸安全保障能力。在企業(yè)人力、財(cái)力等資源有限的前提下，集團(tuán)公司對(duì)包括預(yù)算管理、成本控制、業(yè)財(cái)融合等經(jīng)營(yíng)管理上的信息系統(tǒng)建設(shè)機(jī)制略顯不足。在“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)防控問(wèn)題上，也就表現(xiàn)出信息技術(shù)的支撐作用比較欠缺。

從上述成因分析可見(jiàn)，針對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理上的薄弱環(huán)節(jié)，借助信息技術(shù)工具，構(gòu)建集團(tuán)公司成本控制信息系統(tǒng)，解決內(nèi)控機(jī)制不控失控問(wèn)題，提升內(nèi)控環(huán)境下“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)防控能力，已經(jīng)勢(shì)在必行。

2 構(gòu)建內(nèi)控環(huán)境下的成本控制信息系統(tǒng)防控“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)的可行性

2.1 理論依據(jù)

1）信息系統(tǒng)。如今，信息系統(tǒng)已經(jīng)是一個(gè)廣為人知的事物，廣泛用于企業(yè)等各類社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用信息技術(shù)加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立與經(jīng)營(yíng)管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動(dòng)控制，減少或消除人為操縱因素[1]。企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用信息技術(shù)促進(jìn)信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號(hào)—信息系統(tǒng)》，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視信息系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的作用，優(yōu)化管理流程，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)[2]。企業(yè)開(kāi)發(fā)信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點(diǎn)和處理規(guī)則嵌入系統(tǒng)程序，實(shí)現(xiàn)手工環(huán)境下難以實(shí)現(xiàn)的控制功能。財(cái)政部發(fā)布的《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第802號(hào)—管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)》，也對(duì)管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)在解決財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)融合問(wèn)題上有相應(yīng)的指導(dǎo)[3]。

2）內(nèi)部控制。財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，內(nèi)部控制是企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。其目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的原則之一是重要性原則，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域[1]。

3）管理協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)最初是一個(gè)物理化學(xué)現(xiàn)象，是指兩種及以上的要素被有目的地配置在一起所產(chǎn)生的效果大于各要素單獨(dú)存在時(shí)所產(chǎn)生的效果總和。協(xié)同效應(yīng)被企業(yè)管理者運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中由來(lái)已久，上世紀(jì)60年代被美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚴状螌⒃摾砟钜肫髽I(yè)管理領(lǐng)域，從此協(xié)同效應(yīng)倍受企業(yè)青睞。管理協(xié)同效應(yīng)又稱差別效率理論，原本主要指的是企業(yè)并購(gòu)導(dǎo)致的自身管理效率的提高所產(chǎn)生的效益。同理，企業(yè)內(nèi)部通過(guò)對(duì)包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、資金、人力、數(shù)據(jù)信息等資源要素的有效配置，通過(guò)不同部門、不同資源要素的相互組合匹配，取長(zhǎng)補(bǔ)短、提高運(yùn)作效率、降低組織管理成本，從而在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上達(dá)到“1+1>2”的效果，也就產(chǎn)生了管理協(xié)同效應(yīng)。

綜上，企業(yè)不同資源要素的協(xié)同猶如 “水泥、砂、石”借助“水”的作用，最終變成堅(jiān)固的“混凝土”。內(nèi)控機(jī)制就如同“水”，成本控制信息系統(tǒng)就是“攪拌機(jī)”，通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)不同資源要素的管理協(xié)同，最終使得企業(yè)內(nèi)控能控受控得以實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力，從而筑牢“小金庫(kù)”防線。

2.2 現(xiàn)實(shí)條件

1）成熟可靠的運(yùn)輸生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。依托現(xiàn)行各獨(dú)立運(yùn)行的生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)所具備的生產(chǎn)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備數(shù)量、工作量、物資材料消耗、人力資源等基礎(chǔ)信息，打通相互之間的數(shù)據(jù)障礙，再增加財(cái)務(wù)預(yù)算、定額標(biāo)準(zhǔn)等財(cái)務(wù)管理功能需求，比較容易將財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容嵌入其中，實(shí)現(xiàn)從企業(yè)內(nèi)部原來(lái)相對(duì)分離的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩極控制，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)控環(huán)境下高度融合的單極控制。集團(tuán)公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)已有比較扎實(shí)的應(yīng)用基礎(chǔ)，再行研究開(kāi)發(fā)成本控制信息系統(tǒng)技術(shù)上可靠、經(jīng)濟(jì)上可行。

2）專業(yè)高效的業(yè)務(wù)管理模式。在集團(tuán)公司的運(yùn)輸生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理上，不同的運(yùn)輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)條塊化、專業(yè)化明顯，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的具體業(yè)務(wù)界面、流程比較清晰，且相對(duì)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控管理具備一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

3）牢固扎實(shí)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)。一直以來(lái)，集團(tuán)公司突出財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心定位，以規(guī)范管理為著力點(diǎn)，不斷完善財(cái)務(wù)管理制度體系，強(qiáng)化資金資產(chǎn)安全管理，深化全面預(yù)算管理，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)。尤其是自全行業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理以來(lái)，集團(tuán)公司著力發(fā)揮預(yù)算管理的龍頭作用，全面預(yù)算管理機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)有序，為進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)控管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4）日漸濃厚的業(yè)財(cái)融合氛圍。隨著集團(tuán)公司公司治理體系逐步形成，向市場(chǎng)化、法治化邁進(jìn)步伐加快，集團(tuán)公司管理層高度重視公司治理能力建設(shè)實(shí)踐，更加關(guān)注業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)三位一體的融合，加快了集團(tuán)公司科技創(chuàng)新和現(xiàn)代化管理步伐，有力推進(jìn)了業(yè)財(cái)融合。

3 構(gòu)建內(nèi)控環(huán)境下的成本控制信息系統(tǒng)防控“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑

3.1 目標(biāo)設(shè)計(jì)

通過(guò)構(gòu)建成本控制信息系統(tǒng)來(lái)強(qiáng)化內(nèi)控，主要目標(biāo)是以成本控制信息系統(tǒng)為載體，整合既有生產(chǎn)業(yè)務(wù)、物資消耗、人力資源等各類數(shù)據(jù)信息，建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程和定額體系，將作業(yè)流程各環(huán)節(jié)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、生產(chǎn)信息相聯(lián)接，做到全過(guò)程的業(yè)財(cái)融合，全面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)時(shí)管控，確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性、及時(shí)性，從而產(chǎn)生集團(tuán)公司內(nèi)部控制的管理協(xié)同效應(yīng)，從根本上防控“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)。見(jiàn)圖1。

圖1 系統(tǒng)流程圖

3.2 實(shí)現(xiàn)途徑

鑒于成本控制信息系統(tǒng)是依托于現(xiàn)行的各專業(yè)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，需要重新梳理厘清系統(tǒng)涉及的組織框架、業(yè)務(wù)流程、消耗定額等，整合各專業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)，劃分兩級(jí)管理機(jī)構(gòu)人員組織權(quán)責(zé)，理順生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，核定成本消耗定額。在上述條件準(zhǔn)備充分的基礎(chǔ)上，成本控制信息系統(tǒng)的內(nèi)控功能著重從以下四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)。

3.2.1 滿足內(nèi)控機(jī)制的大數(shù)據(jù)共享、全資源整合需求，成本控制信息系統(tǒng)必須實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息融合

從大數(shù)據(jù)角度來(lái)看，集團(tuán)公司內(nèi)控機(jī)制首先要解決的就是信息融合，包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間。實(shí)現(xiàn)信息融合，也就在很大程度上解決了集團(tuán)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息不對(duì)稱、不匹配的問(wèn)題。能否實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，對(duì)成本控制信息系統(tǒng)的作用發(fā)揮起著決定性影響，本身也是成本控制信息系統(tǒng)需要解決的核心問(wèn)題。見(jiàn)圖2。

圖2 系統(tǒng)整合示意圖

從圖2可以看出，集團(tuán)公司成本控制信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)從三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)融合。一是橫向數(shù)據(jù)融合。可以利用運(yùn)輸生產(chǎn)安全大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)中的生產(chǎn)組織架構(gòu)，在現(xiàn)有已經(jīng)具備并運(yùn)用良好的供電、電務(wù)、工務(wù)等生產(chǎn)管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，組織研發(fā)成本控制信息系統(tǒng)和物資管理信息系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等，同步打通不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)壁壘，嵌入成本控制標(biāo)準(zhǔn)和流程，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享。二是縱向數(shù)據(jù)融合。將精細(xì)化預(yù)算管理、成本控制數(shù)據(jù)縱向延伸到車間、班組、一線作業(yè)小組，讓一線作業(yè)車間、班組、職工在執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)時(shí)就能夠及時(shí)清楚地了解財(cái)務(wù)方面的支出范圍、預(yù)算定額等信息。同時(shí)，還可以借助生產(chǎn)管理系統(tǒng)的天窗申請(qǐng)、調(diào)度命令、生產(chǎn)日志、音視頻功能和預(yù)算管理、成本控制系統(tǒng)的支出范圍、消耗定額等功能，通過(guò)遠(yuǎn)程查看現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)情況、核對(duì)分析派工單等原始信息，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸生產(chǎn)組織最末端的業(yè)務(wù)單元的作業(yè)消耗，包括材料、用工、水電、燃料等全要素實(shí)時(shí)反映，在更大程度上做到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)支出明細(xì)化、透明化，動(dòng)態(tài)跟蹤業(yè)務(wù)過(guò)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中可能產(chǎn)生的偏差，預(yù)防人為因素導(dǎo)致成本偏差形成“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)生產(chǎn)管理不斷優(yōu)化。三是全域數(shù)據(jù)融合。集團(tuán)公司的成本控制信息系統(tǒng)，使用對(duì)象定位就是業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)共用的信息系統(tǒng)。通過(guò)成本控制信息系統(tǒng)，最終將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)臺(tái)賬、管理系統(tǒng)加以整合，對(duì)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的所有生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)綜合利用，移動(dòng)設(shè)備管理部門具體到各車號(hào)的機(jī)車、車輛走行狀況，固定設(shè)備管理部門分線路、等級(jí)的設(shè)備狀況，生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中各類天窗點(diǎn)、作業(yè)時(shí)間等，都集中在成本控制信息系統(tǒng)的“數(shù)據(jù)池”，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享，便于集團(tuán)公司開(kāi)展大數(shù)據(jù)綜合分析研究、運(yùn)用。

3.2.2 突出內(nèi)控機(jī)制的成本支出精細(xì)化管理要求，成本控制信息系統(tǒng)必須延伸預(yù)算管理觸角

企業(yè)預(yù)算控制是內(nèi)控措施的重要內(nèi)容，而全面預(yù)算管理本身是一個(gè)龐大的系統(tǒng)。缺乏現(xiàn)代信息技術(shù)支撐的大型企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理幾乎不可能將業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算“兩張皮”合而為一。

企業(yè)預(yù)算管理的邏輯起點(diǎn)是發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“資源需求源自戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)預(yù)算源自資源需求、財(cái)務(wù)預(yù)算源自業(yè)務(wù)預(yù)算”的基本思路展開(kāi)。業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算之間的信息不對(duì)稱，是影響集團(tuán)公司預(yù)算管理質(zhì)量的關(guān)鍵因素。因此，預(yù)算融合必須解決兩個(gè)問(wèn)題。其一，業(yè)務(wù)預(yù)算和成本預(yù)算的精細(xì)度。集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果都是由每一筆具體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)創(chuàng)造的，利潤(rùn)也是由每一張旅客客票、每一份貨物運(yùn)單實(shí)現(xiàn)的，其實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中產(chǎn)生了大量的業(yè)務(wù)信息。在編制成本預(yù)算時(shí)，必須依據(jù)具體真實(shí)的業(yè)務(wù)信息和材料、人工、間接費(fèi)用等標(biāo)準(zhǔn)定額，充分地做到精細(xì)化、數(shù)量化、顯性化。這就需要業(yè)務(wù)部門按照主要項(xiàng)目固定、次要項(xiàng)目歸類的方式全面梳理生產(chǎn)業(yè)務(wù)作業(yè)項(xiàng)目，明確需要納入統(tǒng)一管理的作業(yè)項(xiàng)目類別，并同步配套查定與作業(yè)項(xiàng)目相關(guān)的物料、機(jī)具、人力資源消耗等作業(yè)要素定額，將其納入信息系統(tǒng)，形成固定管理模式和分析體系，實(shí)現(xiàn)成本的精細(xì)化管理。其二，業(yè)務(wù)預(yù)算與成本預(yù)算的契合度。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算信息精細(xì)程度無(wú)法與具體的業(yè)務(wù)信息完全吻合。在業(yè)務(wù)預(yù)算精細(xì)化的前提下，需要進(jìn)一步延伸成本預(yù)算的觸角，增強(qiáng)成本預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)變化的敏感性，提高成本預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的契合度，避免過(guò)于粗放的成本預(yù)算數(shù)據(jù)顆粒導(dǎo)致的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)供需錯(cuò)位。為此，集團(tuán)公司應(yīng)該讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)管理目標(biāo)理解到位，讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)資源配置需求緊貼管理目標(biāo)，業(yè)務(wù)預(yù)算緊貼資源需求。同時(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)按照管理目標(biāo)的指引，借助成本控制信息系統(tǒng)的技術(shù)支持，深度介入資源配置需求的研究論證，全面深入掌握真實(shí)性資源需求，審查修正業(yè)務(wù)預(yù)算信息，特別是在可能存在人為虛構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算的情況下，讓成本預(yù)算過(guò)濾掉業(yè)務(wù)預(yù)算中的“泡沫”，從而降低“小金庫(kù)”問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)。見(jiàn)圖3。

圖3 預(yù)算融合示意圖

3.2.3 聚焦內(nèi)控機(jī)制的業(yè)務(wù)流程控制重點(diǎn)，成本控制信息系統(tǒng)必須體現(xiàn)全過(guò)程受控

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理只是側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果形成諸多環(huán)節(jié)中的前后兩端環(huán)節(jié)，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)生的過(guò)程管控偏弱。集團(tuán)公司運(yùn)輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)類別繁雜，系統(tǒng)間千差萬(wàn)別。成本控制信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的事務(wù)進(jìn)行管理，但要體現(xiàn)內(nèi)控機(jī)制對(duì)運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程管控，如果不對(duì)業(yè)務(wù)流程控制予以標(biāo)準(zhǔn)化，全過(guò)程管控只會(huì)是紙上談兵，難以實(shí)現(xiàn)。為適應(yīng)成本控制信息系統(tǒng)對(duì)過(guò)程管控的要求，需要做到“三個(gè)統(tǒng)一”。一是統(tǒng)一作業(yè)流程。將生產(chǎn)作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，站段在生產(chǎn)組織過(guò)程中必須按標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)范操作，落實(shí)生產(chǎn)組織準(zhǔn)備、檢修過(guò)程作業(yè)、項(xiàng)目修竣后續(xù)工作等環(huán)節(jié)，解決站段不按標(biāo)準(zhǔn)流程組織生產(chǎn)、有規(guī)定不執(zhí)行的問(wèn)題。二是統(tǒng)一消耗定額。由業(yè)務(wù)部門結(jié)合修程修制對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中各類物料、工器具、工時(shí)等消耗定額，組織統(tǒng)一寫(xiě)實(shí)明確，作為站段執(zhí)行卡控標(biāo)準(zhǔn)，解決站段在生產(chǎn)過(guò)程中標(biāo)準(zhǔn)不一、執(zhí)行不一的問(wèn)題。三是統(tǒng)一卡控方式。主要是開(kāi)展生產(chǎn)作業(yè)前必須先有生產(chǎn)計(jì)劃后實(shí)施、各類消耗定額必須按標(biāo)卡控等主要環(huán)節(jié)，解決站段隨意施修、隨意調(diào)整執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。對(duì)于因特殊因素不能實(shí)行“三個(gè)統(tǒng)一”的生產(chǎn)作業(yè)，成本控制信息系統(tǒng)作為例外事項(xiàng)管理，防止特殊作業(yè)事項(xiàng)游離于信息系統(tǒng)監(jiān)控范圍之外，確保內(nèi)控機(jī)制運(yùn)行無(wú)盲區(qū)。見(jiàn)圖4。

圖4 過(guò)程控制融合示意圖

“三個(gè)統(tǒng)一”為集團(tuán)公司兩級(jí)財(cái)務(wù)部門參與運(yùn)輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過(guò)程管理提供了更加有利的條件。在成本控制信息系統(tǒng)中，能夠體現(xiàn)財(cái)務(wù)部門對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程、無(wú)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)的關(guān)注，借助財(cái)務(wù)專業(yè)優(yōu)勢(shì)，從專業(yè)視角發(fā)揮財(cái)務(wù)的“顯微鏡”“放大鏡”的作用，通過(guò)分析業(yè)務(wù)發(fā)生的邏輯關(guān)系，從定額、同比、環(huán)比、標(biāo)桿等不同維度進(jìn)行比較，實(shí)時(shí)審查消耗定額標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程中可能存在的“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)源，及時(shí)報(bào)告、糾正業(yè)務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)的偏差，實(shí)現(xiàn)他控互控有效。

3.2.4 實(shí)現(xiàn)內(nèi)控機(jī)制的經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范目標(biāo)，成本控制信息系統(tǒng)必須反映業(yè)務(wù)發(fā)生的真實(shí)性

不論是經(jīng)營(yíng)結(jié)果的反映，還是提供決策支持信息，業(yè)務(wù)發(fā)生的真實(shí)性是前提，否則就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司決策信息失真、經(jīng)營(yíng)結(jié)果不實(shí)，這是企業(yè)內(nèi)控的目標(biāo)之一。成本控制信息系統(tǒng)的重要功能就是確保經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的結(jié)果反映必須真實(shí)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)結(jié)果的融合。一是明確職責(zé)劃分。信息系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)定額、卡控流程等權(quán)限由集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，站段負(fù)責(zé)具體操作及業(yè)務(wù)流程執(zhí)行，配合實(shí)施監(jiān)控考核。二是實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。每筆業(yè)務(wù)在信息系統(tǒng)中實(shí)時(shí)記錄，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門從信息系統(tǒng)中掌握業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)進(jìn)程、處理規(guī)范等信息，真實(shí)準(zhǔn)確反映成本支出進(jìn)度。特別是，憑借成本控制信息系統(tǒng)終端采集的可視化數(shù)據(jù)，除對(duì)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)時(shí)盯控外，還可對(duì)存儲(chǔ)的可視化數(shù)據(jù)進(jìn)行情景回放，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)作業(yè)勞務(wù)外包用工量、實(shí)物工作量進(jìn)行查詢、確認(rèn)、比對(duì)、分析，將極大地減少虛構(gòu)外包用工量、實(shí)物工作量的可能。三是及時(shí)審核糾偏。對(duì)于不按流程處理、實(shí)際生產(chǎn)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)反映數(shù)據(jù)不一致、標(biāo)準(zhǔn)不符合要求的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，不能納入信息系統(tǒng)，相關(guān)的支出將成“無(wú)根之木”，沒(méi)有支出預(yù)算來(lái)源。未納入信息系統(tǒng)監(jiān)控的業(yè)務(wù)和發(fā)生的費(fèi)用，可列為各類檢查、審計(jì)關(guān)注的重點(diǎn)。四是提供決策支持。根據(jù)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)記錄產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)集，通過(guò)財(cái)務(wù)進(jìn)度與業(yè)務(wù)進(jìn)度、業(yè)務(wù)計(jì)劃的對(duì)比分析，診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，找準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)瓶頸，督促業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)分析指導(dǎo)，促進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)暢通、過(guò)程管理可控、標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化完善、資源配置合理，確保真實(shí)反映集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)狀況，為經(jīng)營(yíng)決策提供支撐。

3.3 發(fā)展前瞻

為防控“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司構(gòu)建的內(nèi)控環(huán)境下的成本控制信息系統(tǒng)，能通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的深度融合，做到生產(chǎn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與設(shè)備、物資、會(huì)計(jì)核算等系統(tǒng)匹配一致、有機(jī)銜接，能夠有效解決風(fēng)險(xiǎn)管控、成本優(yōu)化、決策支持等問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司還可以進(jìn)一步擴(kuò)展功能，從戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、價(jià)值創(chuàng)造的層次和角度，構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)、數(shù)字型企業(yè)等未來(lái)發(fā)展需求的企業(yè)ERP系統(tǒng)。

4 結(jié)語(yǔ)

“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)防控是當(dāng)前集團(tuán)公司必須面對(duì)的重要課題，也是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。筆者認(rèn)為，構(gòu)建成本控制信息系統(tǒng)以解決內(nèi)控不控的問(wèn)題，并在“小金庫(kù)”風(fēng)險(xiǎn)防控中有效發(fā)揮作用，還有賴于以下因素：第一，領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。尤其是各級(jí)組織主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)控機(jī)制的認(rèn)可和推動(dòng)，將極大地影響內(nèi)控的可能性和實(shí)效性。第二，責(zé)任的清晰界定。內(nèi)控控制是企業(yè)各層級(jí)主體的共同責(zé)任，強(qiáng)調(diào)相互制衡，需要運(yùn)行有序的公司治理機(jī)制和清晰有效的職責(zé)劃分。第三，制度機(jī)制的跟進(jìn)。借助成本控制信息系統(tǒng)解決內(nèi)控失序問(wèn)題，需要優(yōu)化創(chuàng)新制度機(jī)制來(lái)引領(lǐng)成本控制信息系統(tǒng)的運(yùn)用，才能真正達(dá)到內(nèi)控目標(biāo)，因此應(yīng)該同步謀劃集團(tuán)公司制度機(jī)制的優(yōu)化調(diào)整。第四，頂層架構(gòu)的支持。國(guó)鐵集團(tuán)公司未來(lái)搭建的生產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)應(yīng)考慮開(kāi)放數(shù)據(jù)接口，便于與集團(tuán)公司信息系統(tǒng)間互聯(lián)互通，減少重復(fù)開(kāi)發(fā)成本，并為基層站段運(yùn)用減負(fù)。