國有房地產(chǎn)集團(tuán)人力資源管控模式選擇分析

摘要：在房地產(chǎn)的經(jīng)營管理中，只要涉及到管理，就不能不談人的元素。隨著近年來我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、市場改革等種種變化，給國有房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展帶來了一定的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為了更好地抓住機(jī)遇和應(yīng)對挑戰(zhàn)，國有房地產(chǎn)企業(yè)需要加強(qiáng)自身人力資源管控，通過更新人力資源管控模式，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，從而使國有房地產(chǎn)企業(yè)更好地面臨市場形勢多變帶來的沖擊。本文以國有房地產(chǎn)集團(tuán)為研究對象，對其內(nèi)部的人力資源管控模式的選擇展開分析。

關(guān)鍵詞：國有房地產(chǎn)集團(tuán);人力資源;管控模式

中圖分類號：F27292??文獻(xiàn)識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0113-03

近年來隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)也獲得了較大的發(fā)展，表現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大，明確組織類型產(chǎn)生。作為企業(yè)集團(tuán)來說，其具有多地域、多組織、多業(yè)務(wù)的特點，為了提高企業(yè)集團(tuán)整體的發(fā)展水平，需要不斷加強(qiáng)其內(nèi)部的人力資源管控，為其發(fā)展提供助力。人力資源管控方式與集團(tuán)發(fā)展程度、集團(tuán)人力資源發(fā)展程度有直接關(guān)系，如何正確定位人力資源管控方式，對企業(yè)人力資源進(jìn)行科學(xué)調(diào)配，是集團(tuán)下一步工作的重點。

一、人力資源管控的簡要概述

對人力資源的管控是指，集團(tuán)通過一定的規(guī)章制度，對集團(tuán)內(nèi)部及分公司人員進(jìn)行一定的管理或者控制，其中包括對工作人員的調(diào)配、考核、人才激勵等，其目的是最大程度發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人力資源的價值，集團(tuán)的人力資源管控主要受工作的高端性、再管理性及主體的多元性等相關(guān)因素影響。

二、人力資源管控模式

國有房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大，在實行人力資源管理過程中，也因為其涉及的業(yè)務(wù)范圍較廣，而存在跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的特點，在對其內(nèi)部的人力資源實行管控時，需要選擇合理的人力資源管控模式，才能夠充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的最大價值。由于國有房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展程度和規(guī)模不同，集團(tuán)總部對子公司的人力資源管控模式也由集權(quán)到分權(quán)不等，歸類于三種人力資源管理模式，分別為直接管理型、監(jiān)督管理型、顧問管理型。

1直接管理型

這種管理模式一般適用于處在發(fā)展初期的集團(tuán)企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，規(guī)模較小，全面管理可以順利推進(jìn)。總部作為核心環(huán)節(jié)，包攬一切人力資源管理事務(wù)，并制定相應(yīng)的規(guī)章流程，下屬公司只需要按照總部制定好的標(biāo)準(zhǔn)以及流程執(zhí)行工作就可以。主要特點是總部高度集權(quán)，下屬公司缺乏開展人力資源管控的自主權(quán)利。

2監(jiān)督管理型

監(jiān)督管理型模式一般適用于處在快速發(fā)展階段的集團(tuán)企業(yè)。具體操作模式為，集團(tuán)總部作為政策監(jiān)控指導(dǎo)中心，對下屬公司的人力資源管理進(jìn)行監(jiān)督，下屬公司具有一定的自主權(quán)，雖然可以自行開展相應(yīng)的人力資源業(yè)務(wù)，但部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)需要上報總部，得到批準(zhǔn)后方予執(zhí)行。主要特點是總部集權(quán)與下屬公司分權(quán)相結(jié)合的管控模式。

3顧問管理型

這種模式一般適用于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的后期，比較成熟，可以采用顧問管理型的人力資源管控模式。常見集團(tuán)企業(yè)特點為跨地域較廣、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化、包含產(chǎn)業(yè)復(fù)雜、股權(quán)多樣。具體操作模式為集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)提供服務(wù)咨詢，下屬公司負(fù)責(zé)根據(jù)自身實際的發(fā)展情況，操辦一切人力資源業(yè)務(wù)，不需要特意向總部進(jìn)行審批，但是在遇到困難時，可以申請總部的幫助。主要特點是總部高度分權(quán)，下屬公司具有相當(dāng)高的自主權(quán)利。

之所以要選擇合適的人力資源管控模式，是因為集團(tuán)企業(yè)的總部與子公司的集權(quán)分權(quán)程度不一，選擇合適的人力資源管控模式，有利于構(gòu)建總部與子公司之間的和諧關(guān)系，明確雙方的人力資源管理職責(zé)所在，增強(qiáng)人力資源管理質(zhì)量，促進(jìn)總部與子公司之間的人力資源協(xié)同發(fā)展。不同時期的人力資源管控模式不同，并不能說哪一種人力資源管控模式是對是錯，只能說哪一種人力資源管控模式更適合于當(dāng)時企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。不同的集團(tuán)企業(yè)發(fā)展階段，所適用的人力資源管控模式也不相同，由此可以看出，人力資源的管控與企業(yè)的發(fā)展是息息相關(guān)的。人力資源管控的主要目的是為了協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)的人力資源，與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展?fàn)顟B(tài)相一致。

三、國有房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

隨著近年來我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)一度繁榮，城市化進(jìn)程也在不斷加快，這推動了我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了在全國開花的局面，跨地域、多層次、多項目的業(yè)務(wù)格局使得當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了一些問題，不同程度地對房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理造成了影響。

1缺乏完善的人力資源管理規(guī)劃

房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢較為迅猛，但同時也由于這個問題，房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理工作機(jī)制并沒有跟上房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展步伐，仍然停留在較為傳統(tǒng)的工作機(jī)制，對人力資源的管理思維比較落后，已經(jīng)不能滿足房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需求，對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展形成了阻礙。在現(xiàn)有的市場競爭環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，這也從側(cè)面說明了人力資源管理的重要程度。但不少國有房地產(chǎn)企業(yè)，受過去傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響深重，內(nèi)部等級森嚴(yán)，缺乏人性化管理，仍然采用傳統(tǒng)的管理手段與管理理念，導(dǎo)致工作人員積極性不高，工作效率和質(zhì)量都難以保證。同時，房地產(chǎn)企業(yè)由于競爭壓力較大，人才流動性較強(qiáng)，但房地產(chǎn)企業(yè)并沒有根據(jù)這些特性做好人力資源規(guī)劃工作，對人員的需求量并不明確，導(dǎo)致存在大量招聘人員的現(xiàn)象，不利于房地產(chǎn)企業(yè)的下一步發(fā)展。

2缺乏明確的人力資源管控權(quán)限，管理層級混亂

國有房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)下有一定數(shù)量的子公司，但現(xiàn)有的集團(tuán)企業(yè)并不能有效確定合理的人力資源管控模式，對于下屬公司的人力資源管理來說，總部存在管控權(quán)限不明確的情況，導(dǎo)致管理層級混亂，出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、職責(zé)不明、人力資源效率不高等情況，且一旦發(fā)生問題，極容易出現(xiàn)扯皮和推諉現(xiàn)象，嚴(yán)重阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。同時受我國國情影響，原先的國有企業(yè)內(nèi)管理決策程序較長，如今房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部依然受到這個問題的影響，缺乏果斷性，與下屬公司的溝通成本較高，造成了總部的人力資源管理不好管，而下屬公司則由于總部的把持，在人力資源管理上不能自主選擇新鮮人才，造成雙方的落后發(fā)展。

3人力資源管控模式偏向行政化管理

當(dāng)前不少事業(yè)單位存在轉(zhuǎn)企改制的情況，而作為國有房地產(chǎn)集團(tuán)，本身便屬于企業(yè)一類，但由于過去受計劃影響嚴(yán)重，其人力資源管控模式更偏向行政化管理。具體表現(xiàn)在公司內(nèi)部的人力資源管理缺乏明確的崗位判定、崗位管理，缺乏完善的薪酬體系與激勵考核機(jī)制，這使得房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)入市場時，缺乏足夠的外部競爭力，難以滿足市場的需求。正是由于國有房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部以市場定性，摻雜了較多的人為因素，缺乏客觀量化標(biāo)準(zhǔn)，使得人力資源管理無法發(fā)揮其效用。

四、選擇國有房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管控模式具體依據(jù)

不同的房地產(chǎn)企業(yè)的具體發(fā)展情況不同，所選用的人力資源管控模式也必然是各不相同的。房地產(chǎn)企業(yè)在選擇與自身相符合的人力資源管控模式時，可以圍繞以下幾方面，明確自身的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，繼而選擇合適的人力資源管控模式。

1集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展情況

針對集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展情況，進(jìn)而確定合適的人力資源管控模式。所選用的人力資源管理模式要與集團(tuán)企業(yè)的整體管控模式相一致。比如，集團(tuán)企業(yè)的管理模式為操作管理型，那么人力資源管控模式便可選擇直接管理型。集團(tuán)企業(yè)的管理模式為戰(zhàn)略管控型，那么人力資源管控模式便可選擇監(jiān)督管理型。集團(tuán)企業(yè)的管理模式為財務(wù)管控型，那么人力資源管控模式便可選擇顧問管理型。由此可以得出一個結(jié)論，集團(tuán)的整體管控型模式與所實行的人力資源管控模式是相一致的，整體管控集權(quán)程度越高，人力資源管控模式的集權(quán)程度便越高。這也是集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中的一個必然結(jié)果，唯有這樣，人力資源管控模式的服務(wù)方向才更貼合集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展方向。

2人力資源管理成熟度

一般來說，在操作型集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中，一般企業(yè)集團(tuán)管理模式由直接管理型轉(zhuǎn)向監(jiān)督管理型，這也意味著人力資源管理的成熟度越來越高。在戰(zhàn)略型集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中，一般企業(yè)集團(tuán)管理模式，由直接管理型轉(zhuǎn)向監(jiān)督管理型，再轉(zhuǎn)為顧問管理型，這同樣代表著人力資源管理的成熟度越來越高。而在財務(wù)型集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中，集團(tuán)管控模式由監(jiān)督管理型轉(zhuǎn)為顧問管理型，這代表人力資源管理日趨成熟。在選擇合適的人力資源管控模式時，要針對現(xiàn)有的人力資源管理現(xiàn)狀展開分析，對于已經(jīng)顯現(xiàn)出偏向某一種人力資源管控模式的傾向，要著重展開調(diào)查研究。除此之外，還需要明確集團(tuán)企業(yè)對下屬公司的人力資源管理規(guī)范程度，下屬公司有無形成規(guī)范管理體系、規(guī)章制度、管理流程等一系列人力資源管理方向工作，都是集團(tuán)企業(yè)在選擇人力資源管控模式時所需要考察的因素。假如在集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到位的情況下，下屬企業(yè)的自主性較高，并在人力資源管控方面取得了有效的成果，那么集團(tuán)企業(yè)便可選擇有效的分權(quán)型管控模式，為下屬企業(yè)提供有效的咨詢管理，增加對下屬企業(yè)的支持度。而假如下屬企業(yè)的自主性不高，關(guān)于人力資源管理方面仍存在較為混亂的問題，那么可以根據(jù)企業(yè)的集體管控模式，選擇高度集權(quán)或者集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管控模式，有利于幫助下屬企業(yè)快速建立人力資源管理方向，加大人力資源管理執(zhí)行力度，從而促進(jìn)雙方的發(fā)展。

3下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場環(huán)境

一般來說，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭壓力較大，且極具有開放性，必須時刻緊跟市場環(huán)境的變化，而做出相應(yīng)的應(yīng)對措施，作為房地產(chǎn)企業(yè)來說，分權(quán)式的管控模式顯然更有利于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。尤其房地產(chǎn)企業(yè)所涉領(lǐng)域較廣，建立分權(quán)型人力資源管控模式，更容易使得房地產(chǎn)企業(yè)面向客戶、面向市場。

4人力資源管理人員的素質(zhì)高低

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)偏向于經(jīng)濟(jì)效益，所以這也就導(dǎo)致部分房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門會受到一定的忽視，相應(yīng)的，人力資源的管理人員素質(zhì)一般良莠不齊。集團(tuán)型企業(yè)在選擇合適的人力資源管控模式時，務(wù)必根據(jù)其人力資源管理人員的素質(zhì)高低來選擇。比如，集團(tuán)企業(yè)的下屬公司內(nèi)人力資源管理人員的水平較高，那么可以相應(yīng)的增加下屬公司的自主性，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展歷程，選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，或者是高度分權(quán)的管控模式。而假如集團(tuán)總部的人力資源管理人員的水平較差，再選擇集權(quán)式的人力資源管理模式，對下屬公司難以起到有效的指導(dǎo)和監(jiān)管，會造成總部與下屬公司的人力資源管理同時陷入困境。

五、優(yōu)化國有房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的人力資源管控的有效途徑

1明確集團(tuán)總部組織架構(gòu)和功能定位

企業(yè)集團(tuán)往往蔓延發(fā)展的下屬企業(yè)眾多，組織層次較為復(fù)雜。在這種背景下，假如企業(yè)集團(tuán)采取單一的人力資源管控模式，包辦所有的人力資源管控問題，這是非常不現(xiàn)實的。所以，首先應(yīng)明確集團(tuán)總部的組織架構(gòu)和功能定位，確定總部的職能所在，繼而開展人力資源管控相關(guān)工作。組織架構(gòu)是人力資源管控模式的外在體現(xiàn)，是總部和子公司開展各項人力資源管理工作的組織設(shè)置。只有明確總部和子公司雙方開展人力資源管理的職責(zé)、權(quán)責(zé)，才能平衡二者的發(fā)展。另外，集團(tuán)和子公司之間在劃分職責(zé)時應(yīng)保證不重疊、不遺漏，保證雙方各項工作的開展有充足的制度依據(jù)。

2完善人力資源管理體系

一套完善的人力資源管理體系，不僅可以提高人力資源管理的科學(xué)性和規(guī)范性，對人力資源管理工作提供有效的指

導(dǎo)，還可以通過運作完善的人力資源管理體系，找到企業(yè)在開展人力資源管理當(dāng)中的重點難點，并就其中存在的問題找到突破點，為企業(yè)界定努力的方向。一套完善的人力資源管理體系應(yīng)包括明確的人力資源戰(zhàn)略、組織管控模式、人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人力資源審計、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬與福利、績效管理等，以促進(jìn)工作人員與集團(tuán)企業(yè)共同發(fā)展、共同進(jìn)步，充分調(diào)動集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部人力資源的積極性，推動集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

3堅持優(yōu)勢定位原則，提升集團(tuán)企業(yè)人力資源從業(yè)人員素質(zhì)

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)并不是只有銷售一職，在進(jìn)行人力資源調(diào)配時，要將員工的自身優(yōu)勢與工作崗位的需求相結(jié)合，不同員工的優(yōu)勢不同，要尊重員工的具體差異化。很多時候，一個員工具有的優(yōu)勢，是其他員工經(jīng)過后天培訓(xùn)才有可能趕上的，所以將員工的優(yōu)勢與工作崗位需求相結(jié)合，在人力資源管理中，是可以有效發(fā)揮人才價值的一項重要原則。另外，堅持內(nèi)部為主的原則，制定完善的人才激勵機(jī)制，真正做到吸引人才、留住人才，為優(yōu)秀人才提供可發(fā)展的深度空間，切實為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。

4應(yīng)用信息化技術(shù)手段，搭建信息化平臺

信息技術(shù)自從發(fā)展以來，被應(yīng)用在各行各業(yè)中，并取得了突出的成效。將信息化應(yīng)用在國有房地產(chǎn)企業(yè)中，引進(jìn)先進(jìn)的HR系統(tǒng)，搭建內(nèi)部信息化平臺。信息平臺內(nèi)要完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員信息、激勵機(jī)制等相應(yīng)的基礎(chǔ)內(nèi)容，通過數(shù)據(jù)倉庫的模式，號召全員參駐其中，提高全員的工作積極性。在房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展成熟的階段下，可以開放信息平臺的更多權(quán)限，提高下屬公司的自主性，將數(shù)據(jù)倉庫轉(zhuǎn)化為更加開放的數(shù)據(jù)超市，通過信息平臺與下屬公司相連接，對自主性較好的下屬公司展開線上跟蹤和管理，增強(qiáng)雙方的信息交流與溝通，降低溝通成本，有效實現(xiàn)人力資源管控。

六、結(jié)語

人力資源管理水平與國有房地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展息息相關(guān)，但國有房地產(chǎn)集團(tuán)，在當(dāng)今人力資源管控模式的選擇上仍然存在一定的問題，對國有房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展造成了一定的不利影響。為此，要管理好國有房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的人力資源，不僅要從組織架構(gòu)及定位出發(fā)，更要不斷完善國有房地產(chǎn)集團(tuán)的人力資源管理體系，不斷從原則上提升從業(yè)人員的整體素質(zhì)，并結(jié)合大數(shù)據(jù)信息化手段來優(yōu)化人力資源管理，搭建一體化的人力資源管理平臺。

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作者簡介：

劉穎梅，供職于北京金泰房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司。