淺談關(guān)于企業(yè)全面推行項目化管理的建議

摘要：項目化管理為推進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、提升組織創(chuàng)新力和活力具有著獨特的魅力，其價值在于降低運行成本、提高管理執(zhí)行力，注重打造既能系統(tǒng)整合內(nèi)外資源、又能動態(tài)響應市場變化的企業(yè)卓越競爭能力。

關(guān)鍵詞：企業(yè);項目化管理;推行建議

項目化管理是在傳統(tǒng)項目管理演變成管理企業(yè)中一次性工作的方法，把企業(yè)中臨時性的、具有明確目標、預算和進度要求的復雜任務從原有職能工作中分離出來，組織跨部門、跨專業(yè)的團隊，按照項目的技術(shù)工具和方法進行管理?！绊椖炕笔琼椖抗芾淼囊淮蚊撎Q骨的變革，其核心理念體現(xiàn)在由“對項目進行管理”轉(zhuǎn)向“用項目進行管理”。

一、項目化管理的意義

（一）有利于組織去層級化、精簡化和扁平化

組織結(jié)構(gòu)的扁平化是旨在精簡結(jié)構(gòu)層次，彈性應變，突出內(nèi)部組合多樣化，項目化是企業(yè)實現(xiàn)組織扁平化的最快最有效的途徑之一，以重整業(yè)務流程為突破口，強調(diào)打破部門墻、單位墻，重視跨部門合作和協(xié)同，充分調(diào)動營銷人員、生產(chǎn)人員和各層管理人員的主動性和創(chuàng)造性。

（二）助推戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提升管理效率和執(zhí)行力

特別是在環(huán)境日益動蕩、競爭日益加劇的條件下，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行項目化分解和管控表現(xiàn)出很大的優(yōu)越性，通過優(yōu)化各種資源配置，識別區(qū)分項目優(yōu)先級，把更多的資源投入到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要項目上，形成項目交付成果與戰(zhàn)略規(guī)劃之間動態(tài)互動。實際上項目化管理的核心之處在于多、快、好、省地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（三）全面管理創(chuàng)新過程，促進創(chuàng)新創(chuàng)效常態(tài)化

盡管現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)提倡創(chuàng)新，但未真正擁有一套嚴謹?shù)姆椒▉砉芾韯?chuàng)新流程，而項目化的方式可以很系統(tǒng)且迅速地將企業(yè)的各類創(chuàng)新活動進行全面系統(tǒng)的組織、計劃、執(zhí)行、評價等，將員工智慧有效轉(zhuǎn)化為項目，并將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為績效，保障了產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量和管理的全面可持續(xù)創(chuàng)新。

（四）有利于促進柔性化生產(chǎn)，快速反應市場需求

項目化模式能夠?qū)⒎稚⒃诟髀毮懿块T的資源有效整合起來，利用不同專業(yè)的知識、經(jīng)驗，取長補短，快速一致應對行業(yè)政策、競爭對手、上下游合作伙伴的變化，緊密貼近市場，有效解決公司彈性生產(chǎn)問題，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與客戶之間的協(xié)同運作，高質(zhì)量地滿足客戶個性化的需求。

（五）項目是培養(yǎng)核心管理人才的戰(zhàn)場

在項目化中下，領(lǐng)導者是項目平臺的構(gòu)建者、資源配置和激勵評價者，而員工是項目的主要發(fā)起者、問題解決者和信息分享者，員工通過項目可深度接觸不同領(lǐng)域業(yè)務知識，培養(yǎng)對全面業(yè)務處理的權(quán)衡意識和大局觀，獲得更高的成就感，同時表現(xiàn)突出者很快就能脫穎而出，快速成長為企業(yè)的中間力量。

二、項目化管理的組織結(jié)構(gòu)

（一）項目化整體組織模式

為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要進行組織創(chuàng)新，建立能夠充分整合資源并能夠快速執(zhí)行任務的團隊式組織，即項目化組織模式。需要強調(diào)的是項目化組織模式不是推倒企業(yè)現(xiàn)有職能式組織機構(gòu)去搞另一套體系，而是將項目化組織嵌入到原有職能式母體中，一種類矩陣型的扁平化結(jié)構(gòu)，其根本目的是彌補原有組織不足，以保持組織穩(wěn)定與創(chuàng)新之間的平衡。

（二）項目化專有組織結(jié)構(gòu)

項目化組織結(jié)構(gòu)主要從的戰(zhàn)略全局和有利于項目化管理實施的角度出發(fā)，設立項目化管理委員會（PMC）、項目化管理辦公室（PMO）、項目組（PMD）三級專有組織。

1.項目化管理委員會是項目化管理的最高決策機構(gòu)、領(lǐng)導者，負責對企業(yè)項目進行整體統(tǒng)籌管理，其主要任務是推進項目化持續(xù)發(fā)展、不斷升級完善。PMC的主要職責為：負責在企業(yè)層面上指導搭建項目化管理平臺、建立體系;對項目的立項及撤銷進行審批;確定對項目及項目經(jīng)理的績效考核原則;對項目進行過程中的重大里程碑、重大變更計劃作出決定;按照項目績效考核的原則對項目進行綜合評價和考核。

2.項目化管理辦公室是項目化推動、組織、管理的核心機構(gòu)和常設機構(gòu)，其主要使命是對企業(yè)內(nèi)部所有項目進行全面、全過程地管理，并向項目化管理委員會報告。PMO也是企業(yè)項目化管理的倡導者和協(xié)調(diào)者，在前期階段還扮演著教育和培訓的角色，負責將項目化理念滲透到公司每個員工中，其聯(lián)系著職能管理系統(tǒng)和項目化管理系統(tǒng)，協(xié)調(diào)解決人員、資金、進度安排等方面產(chǎn)生的矛盾，是兩個系統(tǒng)進行融合、交換、平衡的橋梁。

3.項目組。在項目管理辦公室下設立的為實現(xiàn)特定項目目標而協(xié)作的臨時組織，是公司項目化管理的具體實施者和執(zhí)行者，PMD由項目經(jīng)理和項目團隊成員組成，負責項目的具體組織、計劃、運行等工作。PMD主要職責包括：確定項目總體目標與階段性控制目標;負責對項目運作進行規(guī)劃，制定項目進度、費用、里程碑等計劃;依照項目管理的標準、方法和程序具體實施項目;對項目的最終結(jié)果承擔責任。

三、項目化管理的基本程序

（一）項目孵化

項目孵化即項目啟動的初期階段，也是項目定義階段，對項目進行分析論證，確定項目的可行性和有效性。此階段主要任務是潛在項目經(jīng)理制定項目申請書（或草擬項目規(guī)劃書）、風險評估報告，并組織團隊對項目進行詳細論證，論證報告應嚴謹簡練、真實完整，并向PMO提交項目三項報告。按照分級管理要求，對于A級項目是要嚴格執(zhí)行項目孵化程序，但B級、C級根據(jù)具體情況可適當簡化程序，越過項目評估、論證環(huán)節(jié)，甚至直接提交項目申請書。此階段要求項目目標要明確、可衡量、可分解，確保項目質(zhì)量達標、不縮水。

（二）項目立項

此階段主要任務是選擇項目，分配項目權(quán)限。經(jīng)過前期孵化的項目，提交PMO進行可行性、規(guī)范性審核及優(yōu)先權(quán)評價等，并根據(jù)公司實際狀況對項目時間安排、范圍、目標等進行適當調(diào)整。項目選擇的標準：是否符合發(fā)展戰(zhàn)略;是否有利于公司增強競爭優(yōu)勢;是否有助于降低企業(yè)運營成本和帶來經(jīng)濟效益;是否有利于提高聲譽。經(jīng)過PMO審核后的項目提交PMC進行決策，確定項目績效考核原則和指標，批準是否予以立項，經(jīng)審批通過的項目，由PMO組織編制并簽訂項目立項書，正式成立項目組。

（三）項目計劃

在項目計劃階段，項目經(jīng)理組織項目團隊制定階段性目標，完善項目規(guī)劃書，以及為實現(xiàn)目標而制定的一系列行動方案，主要工作內(nèi)容包括編制WBS、制定進度計劃、資源計劃、里程碑計劃及風險管理計劃等（按照項目級別和具體情況確定計劃的詳細程度），項目計劃制定完成后，應有利益相關(guān)者簽字確認，經(jīng)完善的項目規(guī)劃書需要有PMC進行簽字。這一階段的基本目的是對項目的執(zhí)行過程進行全面、系統(tǒng)的描述和安排，制定“正確地去做事”的路線圖。

（四）項目執(zhí)行與過程控制

此階段是實現(xiàn)項目目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理指揮帶領(lǐng)項目團隊，做好項目內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)、檢查督導、團結(jié)激勵工作，實現(xiàn)項目目標。在項目執(zhí)行期間，項目組要階段性將項目實施的具體情況上報PMO，以便及時調(diào)整，PMO據(jù)此進行項目的階段性考核評估，并為保障項目的順利實施做好相關(guān)指導和調(diào)整工作。當項目需要變更時，項目組要制定變更報告，提交PMO審核后，由PMC進行批準。按照分級管理要求，對于B級、C級項目，根據(jù)具體情況可簡化中間過程控制，只做簡單的匯報即可。

（五）項目驗收

項目驗收階段主要是做好項目的收尾工作，項目團隊在將其成果交付給使用者之前，項目接收方與項目團隊、PMO等有關(guān)方面對項目的工作成果進行審查，項目驗收包括成果驗收和文檔驗收。項目完成后現(xiàn)由項目經(jīng)理負責內(nèi)部預驗收，編寫項目完工報告、審計報告，并上報PMO，初審通過后，提報PMC審批，由PMO組織項目化管理專家和利益相關(guān)方召開項目驗收會議，對項目進行全面驗收，出具驗收意見。

經(jīng)驗收合格后，將項目成果交由項目接受者及時接受，實現(xiàn)項目投資轉(zhuǎn)入使用或運作期，即完成項目移交，驗收不合格，查找原因，返回到項目執(zhí)行階段。成果驗收完成后，項目組對項目工作進行全面、系統(tǒng)和深入總結(jié)經(jīng)驗、汲取教訓，進行完工后評價，編制項目總結(jié)報告，并匯總整理與項目相關(guān)的所有材料，移交PMO，完成文檔驗收。

（六）項目轉(zhuǎn)化

項目驗收成功，并不代表著項目化管理的成功，還需將一次性的項目成功轉(zhuǎn)化為企業(yè)長期性成果，這種轉(zhuǎn)化稱之為項目轉(zhuǎn)化。其目標是將項目成果轉(zhuǎn)化為重復運作的職能活動，即標準化，主要包括：技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，將技術(shù)創(chuàng)新成果進行研究、消化、吸收與推廣，實現(xiàn)創(chuàng)新成果的標準化與規(guī)?；瘧?管理成果轉(zhuǎn)化，將相關(guān)管理提升改善的項目成果，固化為規(guī)章制度和新的標準。

作者簡介：孫丹丹（1986—），女，山東菏澤人，經(jīng)濟師，碩士，主要從事材料加工工程研究。