企業(yè)文化如何落地

楊四偉

企業(yè)文化管理最常見也是最讓人頭疼的問題就是企業(yè)文化難落地，難以對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生有效支撐。感覺文化誰都能做，但又難以找到一個或幾個真正有效的方法。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？文化落地的底層邏輯是什么？怎么做才能讓文化有效落地？

一、文化管理中存在的問題

1.文化為什么難落地

我有位同事，他提出了一個觀點：他說企業(yè)管理就是一個球，由各種要素組成，包括戰(zhàn)略、組織、人力、流程等，各要素之間存在收斂的邊界又相互作用，球會向不同的方向滾動，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)面臨的突出問題各有不同。企業(yè)文化之所以難落地，有三個原因。

一是覆蓋面很廣。企業(yè)的人力資源、品牌、財務、營銷只專注于某一個方面，但文化跟很多管理模塊都有關系，無論是戰(zhàn)略、流程、財務營銷，甚至監(jiān)察，都離不開文化，逃不出文化這個概念，因為覆蓋面廣，包含的因素就比較復雜，有的是我們熟悉的，比如我們走進一個企業(yè)經(jīng)?？吹降摹皠?chuàng)新、協(xié)同、以人為本”等宣傳標語，有的是難以被我們察覺的，比如，隱含在表象背后的領導者所堅持的深層假設，也許文化手冊中寫著“崇尚創(chuàng)新”，但實際上老板是一個特別保守的人，很難接受新事物。正是因為覆蓋面廣，包含的因素復雜，所以會出現(xiàn)“很多人都懂企業(yè)文化，但真正能把企業(yè)文化做好的卻寥寥無幾”的現(xiàn)象。

二是受主觀因素影響大。企業(yè)文化說到底是人的一種內(nèi)在信念，也可以說很大程度上是企業(yè)家的信念，信念是一種主觀意識，變化多端又難以測量，所以很難像管理生產(chǎn)、財務一樣按照一些客觀可衡量的標準去管理企業(yè)文化。

三是缺少成熟思路。文化的概念非常大，企業(yè)常常無從下手，找不到著力點，發(fā)展至今也沒有形成公認的比較成熟的思路，不像人力資源管理，選、育、用、留，都有現(xiàn)成的管理思路或者模式。

正是因為上述幾個特點，企業(yè)文化落地成了困擾眾多企業(yè)的難題，但因為企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績確實有密不可分的聯(lián)系，所以，即使再難，也阻擋不了眾多企業(yè)前赴后繼地追逐文化落地的秘訣，在這個過程中也會遇到各種五花八門的坑，結合我所遇到過的情形，這里給大家總結了文化管理的八大誤區(qū)。

2.文化管理的八大誤區(qū)

一是認為企業(yè)文化虛而不實。我跟一些朋友交流的時候，他們經(jīng)常問我：“你是做什么的？”，我告訴他們是做企業(yè)文化的，他們很快就沒有興趣再往下問了，表情中透漏出一個意思：企業(yè)文化很空，根本不用做或者做了也沒用。其實，企業(yè)文化不是一個虛無縹緲的東西，而是實實在在的管理，跟企業(yè)的責權利緊密聯(lián)系。例如，華為的“以奮斗者為本”不是簡單地喊口號，它跟員工的獎金、股權，包括人才晉升，都是有聯(lián)系的。

二是企業(yè)文化懸空化。這個問題有兩層意思，一是指文化建設主要停留在領導層和專職的文化管理人員層面，無法調(diào)動中基層人員參與；二是指文化主要停留在說的層面，沒有落實到員工的意識和行為中。文化最終是要落實到員工中，通過員工的行為發(fā)揮作用的，脫離員工的文化是沒有意義的文化，也就是我們通常所說的“文化不落地”。

三是企業(yè)文化活動化。很多企業(yè)把文化當成一種活動，認為企業(yè)文化就是搞好活動，讓員工娛樂一下，一月歌唱比賽，二月新年聯(lián)歡會，三月集體婚禮，四月踏青，五月運動會……只要一過節(jié)就搞活動。最后發(fā)現(xiàn)，活動搞了很多，但對業(yè)務產(chǎn)生的價值并不大。

四是企業(yè)文化僵化。有些管理者認為企業(yè)文化的表現(xiàn)就是井然有序的工作紀律，下級對上級的絕對服從，對員工的著裝、儀容儀表甚至步行的頻率都嚴格要求，形成了一種僵化的文化。

五是文化與業(yè)務兩層皮。有的企業(yè)經(jīng)常把文化停留在思想層面，或者喊口號、寫文章層面，直接跟業(yè)務脫鉤了，根本不了解業(yè)務中的問題、需求，無法對業(yè)務起作用，對企業(yè)的業(yè)績也沒有貢獻。

六是文化滿天飛。估計很多人對這一點都有感觸，在企業(yè)里面，大家天天喊著文化，而且到處貼的都是，一言不合就講文化，容易讓大家對企業(yè)文化產(chǎn)生排斥。

七是反復折騰，莫衷一是。這是企業(yè)中非常常見的一種現(xiàn)象，企業(yè)文化難落地，但是很多企業(yè)老板又想落地，這時他就會嘗試一種方法，過了一段時間發(fā)現(xiàn)這種方法沒有見效，他就又換一種方法，結果還是不行，他就繼續(xù)換方法……如此這般，不斷地反復折騰，莫衷一是，最后還是沒有效果。

八是本末倒置。有的企業(yè)認為文化是給員工定的，只要員工執(zhí)行好就行了，領導層反倒把文化扔到一邊，大家表面上看起來認可文化，其實心里邊兒還是敵對文化的。

二、文化落地的底層邏輯

1.文化的本質(zhì)是一套假設系統(tǒng)

其實很多時候，越是復雜的問題，越要回歸到一些簡單的層面，或者回歸到它的底層邏輯。要想做好文化落地，首先要了解文化的本質(zhì)是什么。企業(yè)文化之父埃德加·沙因認為，文化的本質(zhì)是一套假設系統(tǒng)，這個假設系統(tǒng)的結構就是：什么人，在什么情況下，做了什么事，產(chǎn)生什么后果。我們以華為的例子做個說明。

華為在不同階段提出了不同的文化，但當你去了解華為的管理特點，或者站在一個旁觀者的角度去觀察時就會發(fā)現(xiàn)，華為有自己的基礎假設系統(tǒng)，而且這些基礎假設更多的是華為老板任正非個人所認可和堅持的，主要體現(xiàn)在以下五個方面。

在真理方面，任正非的很多管理思想都透露著這樣一些假設，比如能量守恒、天道酬勤，他在很多講話里面提到：“企業(yè)存在的目的和意義是為客戶創(chuàng)造價值，如果不能為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)就不復存在了”。另外，他還提到熵增和熵減的理論，其中包含的基礎假設就是“能量守恒”。

在時間方面，華為的基礎假設是立足未來，做好當下。

在人性方面，華為的假設就是人是可以信任的，并且有著微妙的、復雜的元素，只要給人適當?shù)臈l件和激勵，他就可以發(fā)揮潛能把事情做好，但同時人又有“惡”的一面，單純的信任和物質(zhì)激勵就會出現(xiàn)腐敗。所以，任正非提出高薪是不能養(yǎng)廉的，必須通過制度、監(jiān)察等手段來確保員工的廉潔。

我們回歸到所謂的人性理論，他認為人是一個復雜的個體，有正向的一面，也有負向的一面，關鍵是看企業(yè)如何假設。有的企業(yè)傾向于人性本惡，會用各種嚴厲的制度來約束員工；有的企業(yè)傾向于人性本善，會給員工更多的激勵。但沒有一個企業(yè)會完全采用嚴厲的制度，或者絕對地放任，只鼓勵不懲罰，這樣可能都很難持續(xù)經(jīng)營。

在人際關系方面，華為的基礎假設有三點：一是人人平等；二是以責任和結果為尊；三是集體大于個人。

在人類活動方面，華為的基礎假設有三點：一是人性能夠掌握和控制；二是人們都是趨向現(xiàn)實的實用主義者；三是人們能積極應對困難。

2.理念必須通過行為才能產(chǎn)生業(yè)績

每個企業(yè)都會有一些假設，如何使這些假設對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生影響呢？首先，必須要通過一個中間媒介——行為，如果沒有行為，光靠意念產(chǎn)生不了任何業(yè)績。

文化管理屬于組織行為學范疇，要了解文化管理的邏輯，需要首先了解人們行為的邏輯。關于行為激勵，心理學方面的觀點認為：人之所以會產(chǎn)生行為，是因為他背后有動機，一些外界的刺激會影響人的動機，但最根本的影響在于人的內(nèi)在需求。無論你是追求權力、物質(zhì)，還是自我實現(xiàn)，所有行為的背后，都是因為你想要滿足某個需求，如果滿足不了，你就會緊張。但需求得到滿足之后，緊張消除，你又會產(chǎn)生新的需求。就像叔本華所說的：人生就像一個鐘擺，總在欲望的滿足與不滿足之間來回擺。

對企業(yè)而言，就是要關注行為背后的需求。需求可以分為內(nèi)在需求和外在需求，很多時候，針對內(nèi)在需求的內(nèi)在激勵會給人更大的驅(qū)動力，而且影響會更長久，這種內(nèi)在需求可以從四個方面來看：一是使命感，即一個人認為他天生就是要做什么的，他會不遺余力、樂此不疲地做好這件事；二是責任感，一個人認為自己有責任做好每件事，即便不交代他，他也會把這件事做好；三是成就感，有的人為了追求成就感，可以舍棄很多外在的物質(zhì)；四是榮譽感，有時一項榮譽代表的是一種社會認可與尊重，會給人帶來精神上的滿足。

3.文化落地的邏輯

首先由領導者的假設系統(tǒng)出發(fā)，經(jīng)過一定的梳理提煉，形成組織的文化理念，再經(jīng)過不斷的熏陶，形成個人理念，當大多數(shù)人都接受到這些理念的時候，就成了群體理念。群體的理念會指導行為，比如很多企業(yè)講“以奮斗者為本”的理念，但員工不知道“以奮斗者為本”到底是真是假，就要去嘗試，從而產(chǎn)生了個人實踐。個人實踐經(jīng)過反復驗證發(fā)現(xiàn)，如果他奮斗了，公司就會給他一定的激勵，于是就變成了個人信念，一經(jīng)驗證之后，他會跟其他的組織成員相互影響。當大多數(shù)人都驗證正確，而且對“以奮斗者為本”確信不疑的時候，就形成了群體信念，這時一個公司的企業(yè)文化就形成了。

在群體信念的驅(qū)動下，當個人遇到理念所闡述的情境或者有內(nèi)在需求的時候，就會產(chǎn)生行為，經(jīng)過長期堅持，形成個人習慣。比如，每次遇到客戶來反饋問題，這個人都會“以客戶為中心”，積極熱情地幫助客戶解決問題，一段時間以后，他就形成習慣了。個人習慣形成之后，時間長了，就會形成群體習慣。大家都這樣做，長期堅持就會形成一種群體意志，意志更多地體現(xiàn)在克服困難這個情境中，每次遇到困難時，大家都能迎難而上，最終就會形成群體意志。

比如，華為有很多員工在海外遇到一些難啃的客戶時，都能夠想盡辦法把這些客戶拿下。遇到一些困難，甚至戰(zhàn)爭，他們都不回避，依然堅守在工作崗位上，原因是他們已經(jīng)形成了奮斗的意志。這些奮斗的意志、能量會作用于實實在在的業(yè)務，最終產(chǎn)生企業(yè)業(yè)績。

在文化落地的邏輯中，不管是哪一個環(huán)節(jié)，都始終貫穿著兩個內(nèi)容。一是人的需求，企業(yè)一定要抓住員工的訴求，在不同的階段采用不同的舉措。領導者假設系統(tǒng)、文化理念、個人行為、個人信念等環(huán)節(jié)都蘊含著需求，企業(yè)要能夠把文化理念或者管理舉措中所隱含的需求跟員工的需求對應起來，不能偏離太多。否則，企業(yè)天天喊著要實現(xiàn)自我價值，但員工追求的是吃飽飯，這時文化就很難落地。二是文化管理舉措，無論是公司開展價值觀行為評價，或是某個干部對某個員工進行談話，這都是管理。人的需求和文化管理貫穿文化落地的始終，文化管理舉措背后隱含的需求，要跟現(xiàn)實中員工的需求保持一致。

舉個例子，現(xiàn)實中會出現(xiàn)雷鋒吃虧的現(xiàn)象，但企業(yè)的文化理念是讓雷鋒不吃虧，而且考核評價、報酬制度都顯示雷鋒不會吃虧，于是員工半信半疑地嘗試奉獻了一次，后來真的沒有吃虧，他就會再次奉獻。當員工發(fā)現(xiàn)，不管什么時候，只要他奉獻了，總能得到回報，他就會認同這個理念。當大多數(shù)人都認同一個理念的時候，文化就形成了。

4.文化管理的方法論

結合文化落地的邏輯，我們的團隊梳理了一個知、信、行的企業(yè)文化落地方法論，這個方法論我們已經(jīng)提出很久了，現(xiàn)在很多咨詢公司都在用。甚至有些時候我們想繞開這個方法論，去開創(chuàng)一個新的方法論的時候，發(fā)現(xiàn)其實是繞不開的，原因是它背后隱含著文化落地的邏輯，要從領導理念變成群體理念，之后變成群體信念，最終變成群體習慣。

5.文化如何轉(zhuǎn)化為長期的經(jīng)營業(yè)績

企業(yè)文化對長期經(jīng)營業(yè)績的主要作用是確立一套合理的假設系統(tǒng)，通過各種管理舉措使假設系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織信念，利用信念激發(fā)組織成員的動力和活力，進而賦能組織和業(yè)務，使企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)長期增長。比如，企業(yè)提倡以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧，當員工想通過自己的努力取得比較豐厚的回報，或者實現(xiàn)個人價值的時候，就會相信這一信念，而且會產(chǎn)生奮斗的動力，之后會賦能給組織和業(yè)務，從而使企業(yè)實現(xiàn)長期增長。

經(jīng)營企業(yè)都有一個基本的追求：希望能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)增長，就要回歸基本面，即如何高效創(chuàng)造價值？如何提供源源不斷地創(chuàng)造價值的能量？而企業(yè)文化的主要作用就在于能夠通過假設激起人的需求，信念在人的大腦中挖掘出無窮的動力和能量，再通過工作行為創(chuàng)造價值。

6.文化管理效果

根據(jù)上述文化落地的邏輯，結合之前文化管理的經(jīng)驗，我總結了一個關于文化管理效果的公式：文化管理效果=單次管理效應x管理頻次x受眾人數(shù)。也就是說，不同文化管理舉措的效應不同，比如有的企業(yè)經(jīng)常舉辦活動，但有的企業(yè)很少舉辦活動，而是通過價值觀評價或者給員工提供良好的待遇去激勵員工。到底哪一種管理舉措效果更好呢？通過公式就可以看出來。如果企業(yè)天天搞活動，最多可能是滿足了員工娛樂方面的需求，但對物質(zhì)激勵方面的需求以及成就感、責任感、使命感、榮譽感幾乎不起作用，并且活動的受眾人數(shù)有限，只有一部分人能參與，這種管理效應就比較弱。反過來看，如果一個企業(yè)不搞活動，而是把企業(yè)的核心理念融入評價中，對員工實施價值觀評價，把評價跟獎金、晉升掛鉤，因為獎金或者職位的晉升與員工的內(nèi)在需求相關聯(lián)，員工的重視度會更高，而且是全員覆蓋。所以，肯定是第二種效果更好。

文化管理效果公式中有三個變量。一是單次管理效應，即一次管理能夠激起受眾多大的動力或者能量。這個能量跟兩個因素有關，一是需求關聯(lián)度，就是管理舉措跟員工的內(nèi)在需求有多大的關聯(lián)度；二是需求匹配度，不能給一個吃不飽肚子的人天天講理想。如果企業(yè)的某項管理舉措，關系到員工的內(nèi)在需求，而且融入到了責權利中，同時這些內(nèi)在需求又是員工所需要的，這時它就會產(chǎn)生很好的激發(fā)動能的效應。

二是管理頻次。文化不是一蹴而就的，需要企業(yè)采取非常多的舉措，經(jīng)過很長時間，才能慢慢沉淀下來，不可能采取一個舉措或者一次舉措就能一勞永逸了。管理頻次這個變量會出現(xiàn)三種管理情況：一是常態(tài)管理，企業(yè)里面某種工作已經(jīng)形成常態(tài)了，每天都在開展；二是階段管理，例如我之前所在的公司會根據(jù)不同階段的管理矛盾或者年度管理主題，確定文化管理舉措，比如搞一次樹正氣、除歪風的研討活動，自下而上全員都要研討一遍，這種活動就是階段性的；三是典型事件管理，只有出現(xiàn)典型事件的時候，企業(yè)才會去管理。

三是受眾人數(shù)。不同文化管理舉措的受眾是不一樣的，企業(yè)要想實現(xiàn)更大的管理舉措，最好能夠覆蓋全員。如果不能覆蓋全員，就盡量覆蓋群體。如果不能覆蓋群體，也要去抓單個員工，不能什么都不管。

7.文化有效管理的六個經(jīng)驗

由文化管理效果公式，我們可以總結出文化有效管理的六個經(jīng)驗：

第一，文化管理受各種復雜因素的影響，不同的因素組合可以產(chǎn)生不同的文化管理策略，從而產(chǎn)生不同的文化管理效果，文化管理要結合實際，優(yōu)先選擇效果突出（即對組織能量和業(yè)務效率的提升作用大、時間長）的策略。

第二，文化管理要考慮對人的需求的把握，并且將管理舉措與需求相關聯(lián)。大家也可以理解為文化管理就是要把握人性。我的一位老師在講管理的時候，提到管理要順應人性，他舉了一個例子：古代盜墓賊盜墓時，一般需要兩個人互相配合，一個人下到墓里探尋寶物，發(fā)現(xiàn)寶物之后，把寶物放到籃筐里，系上繩，讓上邊的人先把寶物拉上去，最后上面的人再把下面的人拉上來。但人都是有貪念的，很多時候朋友之間的組合并不牢靠，上面的人拿到寶物之后就跑了，對還在墓里的小伙伴不管不顧。后來就出現(xiàn)了父子組合，父親下到墓里找寶物，兒子在上面接應，但有些兒子不孝順，把父親留在下面，自己就離開了。隨后又變成兒子下去尋寶，父親在上面接應，這下再也沒有出現(xiàn)過拋棄同伴的情況，形成了一種穩(wěn)定的組合，原因是虎毒不食子，這種方式順應了人性。

第三，企業(yè)應優(yōu)先建立常態(tài)管理機制，這種管理頻次等于是天天都在管理，其次考慮階段性舉措和特定事件管理。

第四，文化管理舉措要優(yōu)先考慮覆蓋全員，其次是小群體和個別員工。

第五，日常工作中如果能夠從點點滴滴處去管理員工的思想和行動，哪怕單次管理的效應和受眾都很小，但如果能長期堅持，頻次高了也能產(chǎn)生突出效果。比如一個員工老是疏忽大意，容易出現(xiàn)質(zhì)量問題，提醒了他一次，他表示下次會注意。當他第二次出現(xiàn)問題時，繼續(xù)提醒他，慢慢地他就會改過來。

第六，出現(xiàn)典型事件時，可以通過獎懲激勵增強管理效應，即把員工的行為跟需求關聯(lián)起來，對員工進行獎勵、懲罰、降職、降薪、通報批評等等。同時，可以通過公開處理、推廣經(jīng)驗的方法擴大受眾，實現(xiàn)效果放大。

三、文化有效落地的策略

以上介紹的更多的是理論和邏輯的內(nèi)容，接下來，為大家介紹幾種在實踐中驗證過比較有效的落地策略。

1.文化場域的打造

（1）良好的場域能夠引起組織成員的同頻共振。

為什么要打造文化場域呢？這里就要提到一個概念——能量磁場。其實，不光物質(zhì)有磁場，人也是有磁場的，不同的人有不同的精神狀態(tài)，有的人天生就很樂觀積極，你遇到他的時候，也會被他的樂觀和積極所帶動。如果企業(yè)能打造一個磁場，在企業(yè)工作的員工就會跟著這個磁場形成同頻共振。

（2）打造場域的兩種方式。

第一，理念物化。企業(yè)雖然不能天天喊口號，或者文化滿天飛，但也不能什么都不說，這就是做理念物化的原因。理念物化可以從三個方面入手。

首先，物化什么？也就是物化的對象，包括核心價值觀、行為要求、團隊口號。其次，物化載體，包括辦公裝飾、辦公用品、宣傳冊子、宣傳海報、標語橫幅、電子視屏等。第三，如何物化？包括兩點：一是要契合管理要求，在企業(yè)的不同發(fā)展階段有不同的管理重點；二是要契合員工喜好，不要到處貼文化口號、文化理念，這會引起大家的反感，最好是采用一種喜聞樂見的方式。這里需要提醒的是，理念物化不是文字化，企業(yè)要盡可能地少使用文字，能具體盡量不抽象，這樣才能跟員工的喜好相匹配，更容易讓員工接受。

第二，活動儀式?；顒觾x式包括三個方面內(nèi)容：一是活動類型，分別是放松身心、培養(yǎng)精神、凝聚人心；二是活動策劃，包括收集訴求、明確目標、群策群力、側重員工參與和體驗；三是活動實施，節(jié)奏要適當，不要三天兩頭搞活動，或者半年、一年都不搞，什么時候想起來了才搞一次。另外，盡量擴大覆蓋面，這樣顯得更有勢能，把勢造起來了，大家才更容易被帶動起來。

2.企業(yè)家的思想傳播

（1）企業(yè)家的思想和文章是對文化理念的生動闡釋。

企業(yè)家是一個企業(yè)的領導者，他的一句話往往會影響整個組織的關注點和方向，因此企業(yè)家的思想傳播不能光靠企業(yè)文化手冊，還要由企業(yè)家進行不斷的闡釋。一個很典型的例子就是任正非。任正非特別善于宣講華為的文化，他在這么多年里發(fā)表了幾百篇文章，比較出名的就是《我的父親母親》《華為的冬天》《一江春水向東流》。我梳理了他在不同階段的講話，在1993年-1997年，華為快速成長的階段，他發(fā)表了比較經(jīng)典的文章，比如《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救》《目前形勢與我們的任務》。在1998年-2010年，華為系統(tǒng)成長的階段，他發(fā)表了《華為的冬天》《華為的紅旗到底能打多久》。

企業(yè)家之所以要宣講文化，是因為文化理念簡單而抽象，要想讓大家能夠理解并形成信念，就要不斷地解釋。比如《華為基本法》里面就講了危機意識，但也就幾句話，大家還是不好理解危機意識。于是，2001年任正非發(fā)表了一篇文章《華為的冬天》，他在里面提到：“這么多天，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見”，而且還告訴員工，如果有一天華為遇到危機了，需要降薪時要怎么辦。任正非就是通過自己的一些深切感受和現(xiàn)實的例子去深入淺出地闡述公司的文化，讓員工能夠更好地理解，久而久之，就達到了潤物細無聲的效果，形成了自己所認同的理念或者信念。

（2）企業(yè)家思想文章出爐的關鍵節(jié)點。

以任正非為例，他發(fā)表文章通常有四個重要節(jié)點：一是出現(xiàn)特殊事件時，比如《天道酬勤》《悼念楊琳》；二是當他自己琢磨出一些新思想時，比如《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》《我們向美國人民學習什么》；三是公司近期出現(xiàn)焦點問題時，比如《持續(xù)提高人均效益，建設高績效企業(yè)文化》《小改進，大獎勵》；四是企業(yè)家日常的思想梳理，比如《華為的紅旗到底能打多久》《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》。

（3）企業(yè)家文章出爐的流程。

任正非文章出爐大致要經(jīng)過這樣九個步驟。首先，任正非在一些重要場合發(fā)表講話；其次，秘書對任總的講話進行錄音；第三，總裁辦根據(jù)錄音整理成文字；第四，將整理好的文字交給企業(yè)家思想宣傳團隊，由專家去粗取精，整理成有一個主題以及若干個子問題支撐的文章，提交給任總；第五，任總在專家提交的文章基礎上繼續(xù)審閱修訂，修訂后發(fā)給高管團隊成員以及專家組；第六，高管團隊成員、專家組成員針對任總修訂后的文章提修改意見；第七，任總參考高管團隊、專家組提的建議，修訂文章，文章正式出爐；第八，文章會先在內(nèi)網(wǎng)公布，員工可以自由討論這篇文章。任總會參考員工的討論和對文章的反映，繼續(xù)優(yōu)化文章；第九，經(jīng)過兩三個月以后，任總完全想通透了文章的主旨思想，才會對外發(fā)布。

（4）企業(yè)家思想的應用場景。

企業(yè)家的思想整理好了以后，可以應用在這四個場景：一是內(nèi)部媒體傳播，可以把企業(yè)家思想發(fā)到內(nèi)部媒體上；二是員工學習研討，可以組織專門的研討會；三是新員工培訓；四是品牌文化宣傳，可以作為塑造品牌的素材。

3.文化刊物

（1）華為的文化刊物。

文化刊物方面，我們要學習華為。華為的文化刊物有很多，比如《華為人》是外部宣傳刊物；《管理優(yōu)化》報是內(nèi)部宣傳刊物；《華為文摘》是將內(nèi)部的一些優(yōu)秀文章整理成冊；華為的心聲社區(qū)是員工內(nèi)部論壇。

（2）華為《管理優(yōu)化》報的定位。

任正非對《管理優(yōu)化》報的定位有兩個。一是自我批判，揭露公司問題，任正非對主編有兩個要求：一要揭露問題；二要鐵面無私，不管是誰都不能徇私。二是成功經(jīng)驗知識的分享，把企業(yè)各個部門的一些優(yōu)秀經(jīng)驗，定期發(fā)到《管理優(yōu)化》報上，讓其他部門也能學。

4.典型文化問題研討

（1）典型文化問題研討的實質(zhì)是組織的自我批判。

我一直堅持一個觀點就是企業(yè)必須要有自我批判機制，原因是沒有人是完美的，或者不犯錯誤的，甚至可以說我們一直都在不斷地面對問題，可能隨時都處在犯錯誤的邊緣。其實這也和熵增理論有關系，就是個人會經(jīng)常犯錯誤，組織會從有序走向無序，也會不斷地出現(xiàn)新問題。那么，要避免和解決這些問題，使個人和組織長期持續(xù)地保持進步，就需要有一個固化的機制進行自我批判，就像任正非說的：“自我批判讓我們走到了今天，我們還能向前走多遠，取決于我們還能自我批判多久”。可見自我批判對一個公司的重要性。

（2）華為的自我批判。

華為的自我批判包括四個內(nèi)容。首先是批判對象，主要有三點：一是講自己，不講別人；二是講主觀，不講客觀；三是講問題，不講成績。其次是批判標準，要堅持三個有利于：一是有利于公司建立一個合理的運行秩序和規(guī)律；二是有利于去除一切不能使先進文化推進的障礙；三是有利于公司核心競爭力的發(fā)展。第三，批判方法，主要有兩種：一是自我反省、反思、總結；二是善于學習，做學習型的人。第四，注意事項，主要有三點：一是不能為了批判而批判，沒問題非要找出來一些問題；二是不能無限度地為了全面的否定而批判；三是要掌握好自我批判的持續(xù)性和階段性的平衡。

5.文化融入人才管理

（1）根據(jù)文化理念制定用人標準。

文化融入人才管理其實就是把文化融入人才的選、育、用、留。關于選人，我們來看以下三個例子。

例1：華為喜歡招胸有大志、身無分文的人才，因為這樣的人有奮斗的內(nèi)在驅(qū)動和內(nèi)在需求。

例2：雷軍守住用人原則，拒絕銷售天才。雷軍要招一個銷售總監(jiān)，有一個人來應聘，他表示自己有能力把稻草賣成金條，雷軍后來考慮了一下，覺得他雖然很優(yōu)秀，但他違背了誠實的價值觀，跟自己不是一路人，最后還是決定不用他。

例3：阿里在招聘時主要采用“聞味”的方法，就是看這個人和公司的價值觀是否一致。

如果我們從一開始就選擇了一個奮斗型的人，跟企業(yè)或者老板的價值觀一致，就不用再花很多成本來告訴他要奮斗，這就是“與其訓練企鵝爬樹，不如尋找一個松鼠”。企業(yè)在用人的時候，一定要根據(jù)文化理念制定一套用人標準，借助用人標準選拔跟企業(yè)的價值觀相符的人才。

（2）根據(jù)文化建立賽馬機制，使文化融入人才的選育用留。

我們團隊給小康集團做了一個打造鐵軍的方案，鐵軍的選拔、盤點、晉升、退出等都可以結合文化來做。鐵軍的選拔意味著誰能夠成為鐵軍，公司的利益分配就會傾向于誰，也就是說，需求會更多地集中在鐵軍上。通過打造鐵軍，就可以讓員工的需求跟著管理動作走，而管理動作又跟文化緊密相連，這時大家就會在參與中深刻地理解文化、認同文化。

6.榮譽激勵

企業(yè)做好榮譽激勵有五點意義：首先，有助于實現(xiàn)企業(yè)的年度目標和戰(zhàn)略目標；其次，有助于實現(xiàn)企業(yè)文化落地；三是弘揚正氣，產(chǎn)生榜樣、樹立榜樣；四是通過少數(shù)人帶動多數(shù)人，形成比、學、趕、幫、超的氛圍；五是增加各級員工的團隊榮譽感，通過設置團隊獎項，激勵員工為部門榮譽共同奮斗，增強凝聚力。