高校合并提升人事績效評估體系效果探究

(錦州師范高等專科學校 人事處，遼寧 錦州 121001)

近幾年來，隨著社會對人才需要的變化，許多高校為了做大做強，吸收了其它院校、專業(yè)加入，合并成為新的綜合性大學。高校合并作為我國高等教育體制改革的重大舉措從而受到社會各界的關注，這項舉措雖然提升了高校自身的規(guī)模和競爭力，提高了高校的辦學效益和社會效益，但也給合并后高校的管理帶來了許多復雜的變化，尤其是合并高校間的人事績效評估體系的不同，給原有的組織人員考核帶來諸多不同體系架構。高職院校的人事績效評價體系是在高校管理制度中占有著舉足輕重的地位，高職院校的人事績效館系列及實驗員系列為主，一些小系列穿插其中。評價體系形式主要以教師系列、管理系列、圖書高校合并近年來成為我國高等教育體制的一項重大舉措，受到社會各方關注[1]。我國高職院校的人事績效評估體系在高校管理制度中占有著舉足輕重的地位。人事績效評估包括職稱評審制度與職稱聘任制度，其構成了高職院校評價體系的重要部分。

我國高職院校的人事績效評估體系主要以教師系列、管理系列、圖書館系列及實驗員系列為主，一些小系列穿插其中。人事績效評估體系不僅激發(fā)教師的教學、科研工作積極性，在促進教師群體素質及教師發(fā)展理念上也有著不可估量的作用。為了促進有限教育資源整合而采取的方案，在辦學水平提升的同時，也給高校人事績效評估系統(tǒng)帶來新挑戰(zhàn)，所以本文圍繞合并后的新高校如何重組績效評估系統(tǒng)，如何提升重組后的績效等問題進行初步的探討。

一、高校合并人事績效評估系統(tǒng)現狀

1959 年，教育部首次制定了高校人事績效評估體系及教師職稱評審制度，人事績效評估體系工作進一步規(guī)范。之后，教育部下達了《高等學校教師職責及考核暫行規(guī)定》《關于試行高等學校教師工作制度的通知》，使得高校教師人事績效評估步入制度化，但在運行過程中也出現了諸多問題，如評價標準不完善、績效評估體系和制度不具體等等。因此，1986 年我國高校人事績效評價體系進行了大改革，將資格評價同聘任相結合，專業(yè)技術職務評審制度應運而生，明確標準、強調職責，將職稱同崗位工資掛鉤，一致延續(xù)至今。直到20 世紀末，我國對高職院校人事績效評估體系的研究還僅限于教師隊伍建設及管理，旨在于教師管理效率而非教師發(fā)展。人事績效評估體系受到關注是在21世紀，早期研究是以教師發(fā)展的理論為主，而后研究關注點則轉到現狀研究，如今教師發(fā)展方式是教師發(fā)展課題的主要研究方向。何齊宗在其著作《教師教育與教師發(fā)展研究》（2014）中首次提出，教師發(fā)展范疇應包括高校人事績效評價體系及教師職稱評審制度和考核制度，教師發(fā)展理念有助于解決高校人事績效評價體系有失公平的現狀，及目前出現的科研、教學方面重數量輕質量等問題。2017年教育部聯(lián)合人力資源社會保障部印發(fā)關于《高校教師職稱評審監(jiān)管暫行辦法》的通知，將高校教師職稱評審評定權利全權下放至高校本身。此辦法的實施對于建立健全完善高職院校人事績效評價體系，激發(fā)高校教師的創(chuàng)造力，提高高校師資隊伍建設有著不可比擬的重要作用。2018 年教育部、財政部、國家發(fā)展改革委印發(fā)《關于高等學校加快“雙一流”建設的指導意見》的通知，在其指導意見中明確提出了對于大學師資隊伍建設的要求，強調建設雙一流的大學的基礎就是擁有一流的師資隊伍，建立健全高校人事績效評價體系。

現代高校合并從1992年開始，成為了我國整合教育資源的重大措施。進一步促進了我國高校教育資源體制改革的進程。高校合并主要的困難在于合并后成本非常高，包括教學、辦公成本和人事管理成本。其中，最難平衡的就是涉及到教職工切身利益的人事績效評估系統(tǒng)，因為這個系統(tǒng)主要影響到教職工年終績效評定、職務晉升、職稱聘任等工作。在已經合并的高校中，由于采取了不同的人事績效評估系統(tǒng)，合并的院校等級不同，合并的效果也不盡相同。見表1[2]。

表1 現代高校合并類型

由于原合并因子在合并前隸屬、層次、形式、地點等因素[3]，都存在著差異所以合并前原因子的人事績效評估系統(tǒng)必然存在差異，所以合并后存在著許多不同的人事績效評估方法。

（一）完全合并法

高校合并后，延用合并校的人事績效評估系統(tǒng)，被合并校必須嚴格實行前者的要求，這種方式的好處是合并事例融合速度快，高校資源得到充分利用，缺點是層次不同進行合并時，教師的層次不同就會有很多教師沒有任職資格，成為教育資源的浪費[4]。對于從事基礎教學的老師，在量化方面是不是可以進行個性制定，提升社會服務能力在職稱評聘中所占地位，包括參與國際國內有影響力的重要會議、服務地方性經濟的項目、科技成果轉化率等等。

（二）雙系統(tǒng)制

高校合并后，不同層次的因子間延續(xù)自己原有的人事績效評估系統(tǒng)。這種方式的好處是極大地降低了合并成本，缺點是對高標準的公平性無法保證，很大程度上打擊了高要求標準下的人事績效要求教職工的工作積極性。相對于紛繁復雜的人事績效評價整體工作，評價體系一旦建立，對結果不滿的申請人來說，進行申訴的途徑步履維艱?？冃гu價過程中，學校的行政人員仍然是評審委員會的主體，掌握著較大的權利。在績效審核評審方面，對于指標量化的比例制定也存在較大難度。

（三）分層次管理法

即“老人老辦法，新人新政策”。不同年齡、不同層次采用不同的人事績效評估系統(tǒng)。在人事績效評價過程中，各職能部門要認清自己所處的地位與作用，將參與評審的老師作為服務的對象，提高對參評教師個體的尊重度，增加評價過程中的人本主義色彩。這種方式的好處是充分利用了人力資源，提升了教師資源的利用。缺點是很多低層次高職稱的教師觀念還停留在過去的認識層次上，思想保守，不思進取，往往給這些教師帶來巨大的惰性。

二、合理的人事績效評估系統(tǒng)之構想

高校合并前的差異是造成高校人事績效評估方法的高合并成本的主要原因，可以利用關鍵績效指標（KPI）體系來提升人事績效評估系統(tǒng)的效率。因為KPI具有以下幾大特點：1.關鍵績效指標都是可以考核的。2.關鍵績效指標都是定量化的。3.關鍵績效指標必須是對管理方向有益的[5]。

建立人事績效評估體系必須遵守以下要求：

（1）計劃導向。即人事績效評估方法必須遵循合并高校的組織計劃目標，即在計劃內來評價。（2）注重人事績效完成的質量和道德約束。因為合并高校的人事績效具有極強的社會效益，如果一味地追求績效，對高校的社會影響力造成影響。（3）建立可操作的人事績效評估體系，建立的模塊具有可度量性。（4）建立穩(wěn)定性強的KPI對合并高校來說極為重要，可以穩(wěn)定教育業(yè)務體系[6]。

高校合并后利用KPI改良的人事績效評估體系進行提升包括考勤、教學、科研、學生管理、教輔等方面。適當降低對科研量化指標所占比例，過度量化導致教師將重點放在了論文等科研成果發(fā)表上，輕視對教師教學能力、水平等軟條件。但另一方面，指標量化是對教師科研能力教學能力表現的科學性反應，是必不可少的數據。

（一）考勤[f(I)]

在高校合并的過程中建立有效的考勤機制，即將考勤設立為一項關鍵績效指標，有效確定教職工在崗位中工作狀態(tài)是非常必要的。統(tǒng)一的在崗狀態(tài)可以激發(fā)教職員工的統(tǒng)一感和認同感，如何將這一關鍵績效指標落到實處是需要采取措施的。而現在常用的指紋和面容考勤在高校合并時期存在指紋膜和刷臉就走的漏洞，筆者認為應采取對教職員工工作時間定位和短期計劃完成來確認，即教職工在特定位置、時間向人事績效評估體系上繳考勤位置和短期計劃完成情況，根據考勤和計劃完成情況進行賦分?！苀(I)=f(I1)W1+f(I2)W2+……f(In)Wn

f(I)：考勤賦分；f(In)考勤時效；Wn短期計劃完成質量

f(I)：為績效指標期考勤賦分的加和，理論滿分=考核天數滿勤×完成全部上傳人事當天計劃權重即滿勤8小時為滿勤1分，每遲到或早退10分鐘降分0.1分，完成全部上傳計劃賦分權重為1；設定最少計劃數為5項，未完成計劃數按照項目數進行比例降分，如5項計劃完成4項，考勤賦分權重為0.8，如8項上傳計劃完成7項，賦分權重為0.875；請假設半勤0.5分；考核賦分為各考核天數與計劃權重的和值。當然，如果加入方差值，效果更佳；以后再進一步探討。

（二）教學f(X)

教師每次教學前將教學計劃、教案、學生出勤率上傳到人事績效評估系統(tǒng)，上課后由教師、教務監(jiān)督、學生三方共同為教師課程質量賦分。

f（X）：教學模塊；f(Kn)單課賦分；Wn課程質量賦分

表2 教學模塊賦分

（三）科研f(Y)

現在國家強調弱化唯論文、唯著作進行人事績效指標管理，所以可以直接用單項科研成果賦分，減弱權重來達到這一目的。

f(Y)科研模塊；f(Ln)單項科研賦分；Qn單項科研影響值。f(Y)：賦分為標準化賦分法，f(Ln)為有效發(fā)表科研項目即賦分為滿分1分，Qn為國家發(fā)布的科研成果影響因子賦權重?？蒲杏绊懼悼蓞㈤喼袊绊懸蜃硬樵兙W來進行單項科研影響值權重賦分。

（四）學生管理

高校合并后學生管理工作的賦分，由學生管理部門對班級管理進行賦分，見表3。

f（G）：學生管理賦分；D：班級評價賦分；F：學生管理賦分。學生管理賦分為管理周期賦分法：

表3 學生管理賦分

（五）教輔

由教輔人員提供與計劃或事件相符的證據上傳到至人事績效評估體系，按完成情況賦分，參見表4。

f（F）教輔項目賦分 f(Fn)單項教輔任務賦分；Wn教輔任務質量賦分。

教輔項目賦分為每次賦分法。

表4 教輔項目賦分

三、基于KPI 人事績效評估體系的優(yōu)缺點

2018年教育部將高校教師職稱評審權利下放至學校，更有利于人事績效評價體系的建立。人事績效評價體系在建設和運行中，學校行政人員仍然是體系運行的主體，掌握著較大權利。部分高校評審專家的選擇都會采取實時抽簽的辦法，評審委員會專家與評價人員的專業(yè)領域不盡相同，評審委員會的專業(yè)性便會受到相應的質疑。除了上述所說的學科領域研究背景之外，評審專家主觀因素也成為績效評價體系不合理的一面。由于評審客觀材料相對較多，涉及到科研成果、教學成果及應用實踐等等一系列的材料，都進行匿名處理并不現實，那么專家的人際關系及人情因素也是對教師評價及影響評審結果主要因素之一。

在高校合并前提下關鍵績效指標體系可以使人事績效評估體系成為可量化體系，任何教職工都有可以通過可量化體系了解自己績效成績，并從中找到認同感和統(tǒng)一感。但是這種關鍵績效指標的提升容易使教職工向不利方面努力，例如，為了取得高分，多列近似重疊的計劃，拉攏學生打高分等等，這些問題仍可能會使教職工產生道德困境。

四、提升人事績效評估體系的對策建議

1.明確人事績效評估體系的基礎，確立人事部門的服務角色。在人事績效評估體系中，人事部門不再單一作為信息提供者起主導作用，而是要在一定程度上成為引導者，成為鼓勵教師提升績效的服務者。2.結合本校實際情況，在人事績效評估體系中適當深化競爭機制。只有存在一定的競爭機制，人事績效評估體系才能充分發(fā)揮其應有的職責與功能。將人事績效評估體系與學校預算與撥款適當結合，提高廣大教職工的積極性。大力扶持國家級、省級優(yōu)秀課題的開展與運行，建立健全人事績效評估體系。3.人事績效評估體系與學校獎懲制度相結合，與人事制度相聯(lián)系。建立健全人事績效評估體系保障機制，規(guī)范評估方式，增強評估體系透明度，確立人事職責，提高效率，將人事績效評估體系合理化、制度化。

筆者查閱與研究課題有關的各種文獻資料，借助互聯(lián)網查詢等，對省內某高職院校高校人事績效評價體系做內涵與外延的深層次分析。在研究過程中，通過文獻資料的整理分析，對高校人事績效評價體系進行有效比較，尋找差異點及共同之處，探尋可供借鑒的地方。良好的目標是否能夠得到貫徹，合并的措施能夠得到相應的收益，人事績效改革必不可少。基于關鍵績效指標下人事績效評估體系有效的提供了可量化的績效評估方案，這樣對降低高校合并的合并成本，會有所幫助，這個設想仍有不完善之處，在未來的構建中希望提升體系的道德約束。