淺談全面預(yù)算管理的設(shè)計及應(yīng)用

梁麗娟

摘 要：本文針對企業(yè)實行全面預(yù)算管理工具之前，預(yù)算全部由企業(yè)財務(wù)部門進行，其他部門參與性不強，全面預(yù)算管理方法陳舊，績效考核與各責(zé)任部門業(yè)務(wù)掛鉤不大。通過引入全面預(yù)算管理、推動全面預(yù)算管理的落地，力圖以創(chuàng)新性的模型建造破解管理難題，搭建起高效的全面預(yù)算管理和決策支持的管理會計體系，提升管理價值。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;設(shè)計;應(yīng)用

管理會計是企業(yè)內(nèi)部管理中的重要組成部分，能夠準確分析和判斷企業(yè)內(nèi)部的資金運行情況，從而有效調(diào)控各環(huán)節(jié)的經(jīng)營情況，降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

當(dāng)前企業(yè)面臨著更為復(fù)雜多變的競爭環(huán)境，尤其是服務(wù)類企業(yè)要想在競爭激烈的市場中取勝，除了要有過硬的產(chǎn)品及配套的服務(wù)之外，還需要一套適應(yīng)市場機制的現(xiàn)代化管理系統(tǒng)。作為現(xiàn)代管理體系重要內(nèi)容的全面預(yù)算管理，在促進企業(yè)進一步健全企業(yè)內(nèi)部約束機制，改變目前企業(yè)管理不夠規(guī)范的現(xiàn)狀，不斷提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)經(jīng)營目標的完成等眾多方面都有重要作用;強化全面預(yù)算管理也是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的重要手段[1]。

一、公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題

（一）行業(yè)競爭激烈，多種業(yè)態(tài)發(fā)展對管理提出新要求。目前，雖然服務(wù)類企業(yè)依然是主流企業(yè)，但由于行業(yè)競爭激烈，從當(dāng)前的情況看，應(yīng)通過各種方式增加可經(jīng)營資產(chǎn)，如兼并、重組、收購其他優(yōu)質(zhì)的企業(yè)或事業(yè)單位，增加一定的可經(jīng)營資產(chǎn)，并整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，為轉(zhuǎn)型成城市綜合服務(wù)商并實現(xiàn)IPO做好準備。在這種情況下，企業(yè)需要做好內(nèi)部管理工作，提高管理質(zhì)量和水平，增強企業(yè)的經(jīng)濟利益，使企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展。

（二）對管理會計認識和應(yīng)用有待于進一步提升。傳統(tǒng)財務(wù)管理方法不能夠準確分析企業(yè)的財務(wù)運行情況、及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運過程中存在資金流動的問題，更不能采取有效的方式解決問題，導(dǎo)致企業(yè)整體利益受到損害。即使企業(yè)建立了相對完善的管理制度，但是管理會計工作方式比較傳統(tǒng)、缺乏創(chuàng)新，考慮問題缺乏長遠目標，從而影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展[2]。

二、全面預(yù)算管理的總體設(shè)計

（一）全面預(yù)算管理的目標。通過推動全面預(yù)算管理的落地，力圖以創(chuàng)新性的模型建造破解管理難題，搭建起高效的全面預(yù)算管理和決策支持的管理會計體系，提升管理價值。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理的總體思路。將全面預(yù)算植入企業(yè)財務(wù)預(yù)算、內(nèi)部管控系統(tǒng)、扎根業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以扎實有效的預(yù)算編制、預(yù)算約束、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算考核，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略制度落實，并以此為抓手，帶動企業(yè)在新一輪發(fā)展中強勢啟航，應(yīng)對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)新機遇中的新發(fā)展。

（三）全面預(yù)算管理的內(nèi)容。公司全面預(yù)算管理工作，在預(yù)算目標確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營活動所消耗的財務(wù)資源全部納入預(yù)算體系。同時，對于重點業(yè)務(wù)預(yù)算，公司通過對關(guān)鍵指標的掌控，影響各職能部門業(yè)務(wù)預(yù)算的編制。

1.編制流程?？傮w上是按照從上至下的預(yù)算指標分解程序，公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標下達到各部門和子公司后被層層分解，下放到最小的業(yè)務(wù)單元，分級編制，逐級匯總。

2.預(yù)算監(jiān)控。公司全面預(yù)算管理實行“三步走”戰(zhàn)略，即“橫向到邊，縱向到底”的全方位預(yù)算執(zhí)行體系、嚴格的預(yù)算調(diào)整監(jiān)控體系、以及嚴格的預(yù)算報告反饋體系。

3.預(yù)算評價。公司對預(yù)算各級主體進行全面考核。月度考核與年度考核相結(jié)合，考核主體全面廣泛，從各單位到各責(zé)任部門，再到個人，層層都有考核指標，人人都有指標，考核的結(jié)果與工資掛鉤。

三、全面預(yù)算管理的應(yīng)用

（一）組織架構(gòu)及管理會計運作方式。公司總體上是按照從上至下的預(yù)算指標分解程序，公司董事會是決策機構(gòu)，確定預(yù)算目標，是公司預(yù)算的編制者和下達者;各部門和子公司對公司下發(fā)的預(yù)算指標進行分解，更多體現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行主體。公司董事會設(shè)定的戰(zhàn)略目標下達到各部門和子公司后被層層分解，下放到最小的業(yè)務(wù)單元，分級編制，逐級匯總。

（二）參與的部門和人員。全面預(yù)算具有全面控制的約束力，是管理涉及全方位、全過程、全員的一種整合性管理系統(tǒng)，不僅僅只是財務(wù)部門的事情，它是按照企業(yè)制定的發(fā)展目標，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一整套完整的科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責(zé)的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制會計管理系統(tǒng)，具有全員、全額、全程的特點。公司設(shè)立全面預(yù)算管理小組，作為預(yù)算工作決策機構(gòu)的執(zhí)行部門，在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，全面負責(zé)預(yù)算管理工作，全面預(yù)算管理小組指定公司某部門為全面預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)，負責(zé)預(yù)算日常工作;財務(wù)會計部是全面預(yù)算管理的重要部門，其負責(zé)人為全面預(yù)算管理小組或者預(yù)算常設(shè)機構(gòu)的成員。各子公司及其他業(yè)務(wù)部門負責(zé)編報各自預(yù)算，按要求上報。這種具體落實股東大會、董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的全面預(yù)算體系，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預(yù)算。

（三）應(yīng)用全面預(yù)算管理工具的環(huán)境要求。全面預(yù)算管理工具的有效實施對企業(yè)環(huán)境有依賴。

1.實施企業(yè)全面預(yù)算管理的前提，是正確地劃定公司的組織機構(gòu)類型。根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的特點，通過戰(zhàn)略規(guī)劃功能、公司職權(quán)范圍、子公司職權(quán)范圍、績效考核方式等四個維度的基本特征，確認公司所屬的組織結(jié)構(gòu)類型，在此基礎(chǔ)上，再尋求與之相匹配的全面預(yù)算管理模式。

2.全面預(yù)算管理方案與組織結(jié)構(gòu)具有適配性。根據(jù)公司的組織機構(gòu)類型選擇和設(shè)計全面預(yù)算管理實施方案。

（四）全面預(yù)算管理應(yīng)用流程。1.定目標：考慮利益相關(guān)人的目標測算模型。以前財務(wù)人員做預(yù)算的目標是由領(lǐng)導(dǎo)決定、然后下達給工作人員，實施全面預(yù)算之后，公司在確定預(yù)算目標時，首先將利益相關(guān)人的要求列為首要的考慮因素，并據(jù)此建立起一個目標測算模型。

作為國企，公司既要關(guān)注外部對象，包括國資委、公眾投資者、資本市場，也要關(guān)注企業(yè)自身管理層。確定關(guān)注對象對財務(wù)成果的要求及反饋，對企業(yè)成長、生產(chǎn)效率以及風(fēng)險因素等方面的要求，然后根據(jù)要求劃分指標，再將指標一層層細化和滲透。在制定預(yù)算之前，公司首先要關(guān)注國資委的一些重要考核指標，比如利潤指標、經(jīng)濟增加值等;為了達到國資委的考核指標或者某一定級，應(yīng)該通過預(yù)測和計算，確定對經(jīng)營指標、任期業(yè)績以及周轉(zhuǎn)指標進行怎樣的設(shè)定。

2.分解目標：全產(chǎn)業(yè)鏈模型下的選擇方法體系。在公司層面設(shè)定好目標之后，全面預(yù)算管理的下一個問題就是如何對目標在下屬單位進行有效分解。分解邏輯是否合理，決定了“價值追溯、業(yè)務(wù)求本”能力的實現(xiàn)基礎(chǔ)。過去，公司對各產(chǎn)業(yè)的目標分解都是平均分配，每個產(chǎn)業(yè)都是孤立的，大家都來做貢獻。

3.目標管控：財務(wù)向業(yè)務(wù)的有力延伸。公司的“價值溯源、業(yè)務(wù)求本、三位一體”的全面預(yù)算管理體系方案，搭建起高效的全面預(yù)算管理和決策支持的管理會計體系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身發(fā)展需求，靈活制定管理會計的工作內(nèi)容。將管理會計從傳統(tǒng)會計工作中抽離出來，讓管理會計重點負責(zé)對已經(jīng)整理好的財務(wù)信息進行分析和評估，篩選其中的重要信息，作為企業(yè)經(jīng)營決策的依據(jù)。促進管理會計理論和實踐相結(jié)合可以從加強典型案例研究出發(fā)，走理論和實踐相結(jié)合的道路[3]。

參考文獻

[1] 《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》 國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會 二○一一年十一月八日.

[2] 賈凡;全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及管理措施的分析[J];智庫時代;2018年48期.

[3] 顧麗麗;企業(yè)集團全面預(yù)算管理的實施及優(yōu)化[J];財會學(xué)習(xí);2019年28期.