科研事業(yè)單位機構(gòu)改革后人事管理面臨的難點及對策

張 穎

(天津市醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)信息研究所 天津300070)

黨的十八大以來，在國家推進事業(yè)單位分類改革的前提下，天津市科研事業(yè)單位改革接近尾聲，實施機構(gòu)整合的事業(yè)單位在實際整合中，內(nèi)部管理部門在應(yīng)對歷史遺留問題的同時，也面臨著新問題的出現(xiàn)。

科研事業(yè)單位人事部門作為行政職能部門，對內(nèi)既肩負具體人事管理職責(zé)，又承擔(dān)內(nèi)部服務(wù)功能；對外既要發(fā)揮上傳下達的作用，又要維護單位的整體利益，是單位管理的核心和支柱。面對現(xiàn)今事業(yè)單位改革的形勢，以公益一類科研院所人事管理相關(guān)工作情況為例，探討機構(gòu)整合后人事管理面臨的難點，并針對難點探討適宜對策。

1 面臨難題

1.1 人員結(jié)構(gòu)老齡化

被改革的公益一類科研事業(yè)單位，往往是對外服務(wù)功能相近或者業(yè)務(wù)有交叉的同類事業(yè)單位，這樣的2個或2個以上事業(yè)單位整合到一起，勢必在人員構(gòu)成上形成重疊，尤其是事業(yè)單位就業(yè)缺乏靈活性使得取得編制人員相對固定，人員構(gòu)成已呈現(xiàn)老齡化趨勢。以機構(gòu)整合后天津市醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)信息研究所為例，編制 93人，在崗從業(yè)人員 69人中，55～59歲有 7人，50～54歲有 10人，45～49有歲 8人，40～44有歲10人，35～39歲有18人，35歲以下有16人。從數(shù)據(jù)中不難看出，最有活力的 35歲以下中青年僅占從業(yè)人員的 23%，還不及 50歲以上人員(占從業(yè)人員的 25%)數(shù)量多。中間年齡層次人員占 52%，屬最多人群，顯著問題就是因職稱晉升通道有限而造成擁堵和扎堆，進而引發(fā)梯隊架構(gòu)層面的困難。

1.2 缺乏高層次人才吸引力

公益一類事業(yè)單位實行財政供給制[1]，經(jīng)費依賴財政撥款，人員經(jīng)費主要由財政負擔(dān)。尤其是機構(gòu)改革后財務(wù)管理更加規(guī)范，使得自主引進高層次人才所需的資金受到影響。對于規(guī)模不大的事業(yè)單位來說，一方面要力圖發(fā)展吸引和儲備人才，另一方面又受到管控限制。對于提供非自然科學(xué)及基礎(chǔ)研究的軟科學(xué)研究機構(gòu)來說，在科研經(jīng)費有限的前提下，很難有多余的資金用于人才投入，導(dǎo)致高層次人才短缺，即使“引得來”也“留不住”。另外，與企業(yè)的薪酬機制相比，事業(yè)單位雖然實行績效工資調(diào)動積極性，但實際收入缺乏“搶人”的競爭力。

1.3 績效工資管理與實施矛盾重重

績效工資的實施旨在充分發(fā)揮事業(yè)單位的自主性，從而提高事業(yè)單位的活力，提升公共服務(wù)質(zhì)量。其重點是在核定的績效工資總量內(nèi)，加強工資分配的規(guī)范與激勵向?qū)2]。自實施績效工資以來，天津市醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)信息研究所成立了績效工資領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)的辦公室具體負責(zé)與績效工資有關(guān)的事宜。但是，此辦公室由各部分成員組成，并非專職機構(gòu)，缺乏對整體績效的系統(tǒng)精細化管理。

績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資 2部分，按照一定比例進行分配。公益一類事業(yè)單位比例以 7∶3較多，其中的科研院所可以自主確定比例，便于激勵。在績效工資總量控制的前提下，無論是 7∶3還是 6∶4或 5∶5，基礎(chǔ)性績效都是基本工作量的保證，獎勵性績效才是充分調(diào)動人員積極性的動力，獎勵性績效的比重越大，調(diào)動積極性的效果就越好。但與此同時，也會給獎勵性績效實施分配帶來矛盾。因為不同的服務(wù)業(yè)務(wù)起點不同，很難權(quán)衡給誰的額度多，給誰的額度少，“公說公有理，婆說婆有理”造成分配額度的新矛盾，也會使獎勵性績效少的部門慢慢失去工作積極性。

1.4 工作積極性需調(diào)動

事業(yè)單位機構(gòu)整合面臨 2個以上不同單位的人員合并，所涉及的人員都需要對新集體盡快適應(yīng)。無論是老環(huán)境還是新環(huán)境，人員的整合及業(yè)務(wù)的延續(xù)或交替最終要靠人來完成，所以，工作人員的積極性關(guān)乎全局。在機構(gòu)整合的操作細節(jié)中，因整體機構(gòu)的變化及即將面臨的崗位競爭，勢必影響工作人員的心態(tài)和行為，一旦出現(xiàn)消極意識，將會給單位整體的正常運行帶來影響，尤其被整合的單位中原有職工就存在工作不積極，甚至“混日子”現(xiàn)象。

2 應(yīng)對措施

2.1 提升從業(yè)人員結(jié)構(gòu)的最有效途徑是積極開展公開招聘工作

多渠道開展公開招聘工作。對高層次人才可以采取多方洽談的方式引進，也可以借助網(wǎng)絡(luò)招聘及現(xiàn)場招聘會等方式。對碩士以下畢業(yè)生可增加參加校園招聘會或區(qū)域招聘會的次數(shù)，大范圍、多渠道吸引年輕人。也可通過開展公開競聘的方式吸引社會人員，擇優(yōu)選擇年輕有為人才的同時，也是對現(xiàn)有人員的鞭策。

針對現(xiàn)有人員人才梯隊架構(gòu)問題，可通過內(nèi)部崗位競聘、綜合考量提拔部門負責(zé)人的副手、建立崗位互換制度、完善崗位設(shè)置條件及職稱評價體系等方式，從制度上調(diào)配和約束，督促各部門在抓業(yè)務(wù)的同時，綜合考量年齡、學(xué)歷層次、職稱、業(yè)務(wù)能力等因素構(gòu)建本部門的梯隊層次，既能優(yōu)化管理，也能提升單位整體的效率。

2.2 優(yōu)化激勵機制，充分調(diào)動和發(fā)揮現(xiàn)有人員的工作積極性

事業(yè)的發(fā)展離不開人，以人為本，根據(jù)現(xiàn)有人員的優(yōu)缺點合理定位，完善長效激勵機制，適時提供發(fā)展空間，激發(fā)潛能。調(diào)動人員工作的積極性是一項長期機制，應(yīng)通過多種激勵方式調(diào)動現(xiàn)有人員的積極性。

2.2.1 培訓(xùn)激勵

有針對性制定培訓(xùn)計劃并開展。對培訓(xùn)人員進行分類管理，對中層人員及預(yù)期提拔人員的培訓(xùn)與普通工作人員的培訓(xùn)區(qū)分，并將培訓(xùn)與考核、職稱、職位提升掛鉤，以此鼓勵學(xué)習(xí)，調(diào)動積極參與的熱情。尤其是作為醫(yī)學(xué)信息研究機構(gòu)，要不斷健全科技人才培養(yǎng)機制，開展多種培訓(xùn)，為其提供更新知識、提升能力的學(xué)習(xí)機會[3]。

2.2.2 崗位激勵

人員長期不流動將如同一潭死水。細化崗位聘用條件，競聘上崗。將已聘人員進行歸類，制定定期輪崗制度，定期換崗，用制度強化行動，給現(xiàn)有人員制造挑戰(zhàn)，激發(fā)工作熱情。考察提拔部門骨干，給想干事的人員創(chuàng)造向上發(fā)展的機會和空間，更能有效調(diào)動工作的積極性。

2.2.3 考核激勵

加強考核力度，將考核以月考核、季度考核和年終考核的方式開展，細化完善考核指標(biāo)體系，將考核結(jié)果與獎勵性績效工資水平掛鉤，獎罰分明，重點考核工作實績，通過評價結(jié)果進行獎懲，同時這也作為是否調(diào)離崗位的依據(jù)。

2.2.4 文化激勵

加強內(nèi)部文化建設(shè)，利用長遠規(guī)劃與職業(yè)生涯發(fā)展空間的有效結(jié)合來激勵職工甘于奉獻的精神和干勁，同時營造公平公正的工作氛圍，內(nèi)部管理一視同仁，通過籌劃舉辦集體活動提升凝聚力，在政策允許范圍內(nèi)提高職工福利，從情感動力上激勵職工自愿出力。

事業(yè)單位改革雖然接近尾聲，但是，對于科研事業(yè)單位內(nèi)部行政職能部門的人事管理來說，仍然任重道遠，更需與時俱進，面對難題不斷探索適應(yīng)新形勢下的工作思路，完善管理辦法?！?/p>