公立醫(yī)院業(yè)財融合實踐探究

劉秀俠

摘 要：公立醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生體制的進一步改革對公立醫(yī)院的財務(wù)管理水平提出了更高的要求。實現(xiàn)業(yè)財融合是公立醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的迫切需求。但顯而易見，現(xiàn)階段受傳統(tǒng)管理理念影響較重的公立醫(yī)院，在管理方面還存在不少問題，業(yè)財融合進程也較為緩慢?；诖?，本文首先闡述了公立醫(yī)院推進業(yè)財融合的重要性，再進一步分析了公立醫(yī)院業(yè)財融合中存在的問題和弊端，最后針對公立醫(yī)院業(yè)財融合提出實踐途徑，以期為公立醫(yī)院業(yè)財融合的推進提供參考。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院;業(yè)財融合;實踐路徑

一、公立醫(yī)院推進業(yè)財融合的重要性

從公立醫(yī)院所面臨的經(jīng)營形勢來看，一方面，針對百姓看病難、看病貴等問題，國家先后發(fā)布了取消藥品加成、取消耗材加成、醫(yī)?；鸫虬Ц?、按病種付費等政策，公立醫(yī)院的收入渠道驟減，醫(yī)院經(jīng)營面臨資金周轉(zhuǎn)失靈的風險。另一方面，國內(nèi)市場的開發(fā)吸引了大批外部資本進入，私立醫(yī)院得到快速發(fā)展，搶占公立醫(yī)院市場份額，公立醫(yī)院面臨激烈的競爭。在此背景下，提高資源配置效率、管理水平以及風險控制能力都迫在眉睫。而業(yè)財融合將公立醫(yī)院的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門相融合，既提高了財務(wù)部門對業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)信息的掌握程度，使得醫(yī)院可以合理地配置各項資源，同時也倒逼財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)需求來優(yōu)化和完善財務(wù)工作流程、程序等，提高財務(wù)工作效率。對于公立醫(yī)院而言，推進業(yè)財融合是其同時發(fā)展社會效益和經(jīng)濟效益的重要舉措，也是推動醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必然選擇。

二、公立醫(yī)院業(yè)財融合中存在的問題

（一）業(yè)財融合認知不足

公立醫(yī)院的經(jīng)營具有公益性質(zhì)，且有國家財政的大力扶持，再加上以往多年，公立醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平較高，而私人醫(yī)院市場發(fā)展也緩慢，這使得多數(shù)公立醫(yī)院在管理中相對忽視財務(wù)管理，片面地將業(yè)財融合工作全部交由財務(wù)部門負責，業(yè)財融合理念在醫(yī)院內(nèi)部得不到有效宣貫，形式主義嚴重。此外，目前多數(shù)公立醫(yī)院的財務(wù)人員素質(zhì)還不夠高，專業(yè)能力較為單一，把握不住業(yè)財融合要點，難以支持業(yè)財融合在醫(yī)院內(nèi)部的有效運行。

（二）醫(yī)院業(yè)財管理缺乏協(xié)同性

業(yè)財融合需要財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的通力合作，但目前來看，一方面醫(yī)院多數(shù)部門對業(yè)財融合理念的理解還不透徹，另一方面由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的運營目標不同，在實際操作中，業(yè)務(wù)部門只關(guān)注自身目標的達成，重部門利益而輕醫(yī)院利益。而財務(wù)部門雖然能夠做好其本職工作，嚴格控制醫(yī)院成本，但整體而言，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間缺乏有效的溝通，彼此各司其職，財務(wù)部門未深入到業(yè)務(wù)一線去了解醫(yī)院實際各業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，而業(yè)務(wù)部門也不積極主動要求財務(wù)部門協(xié)作，多數(shù)業(yè)務(wù)人員還存在財務(wù)部門的介入是對自身獨立性的限制的思想，制約醫(yī)院業(yè)財融合效率。

（三）財務(wù)信息化建設(shè)緩慢

雖然公立醫(yī)院經(jīng)營受財政支持，且自身也可以通過醫(yī)療收費來獲取收入，但整體上而言，醫(yī)院收入較為有限，而且醫(yī)院支出額呈上升趨勢，內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)較為緊張，這也使得多數(shù)公立醫(yī)院將資金主要投資于醫(yī)療設(shè)備等提升醫(yī)療服務(wù)的項目上，在財務(wù)信息化建設(shè)上的投入較少，醫(yī)院的財務(wù)系統(tǒng)功能主要服務(wù)于財務(wù)會計工作，不適用于管理會計相關(guān)工作，功能難以滿足業(yè)財融合需求。而且，財務(wù)系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、人事系統(tǒng)等彼此各自為營，相互數(shù)據(jù)難以直接進行交互。此外，部門間活動開展存在一定的本位思想，醫(yī)院內(nèi)部各環(huán)節(jié)信息交流存在壁壘，醫(yī)院運營過程中的各信息難以進行實時交流，無法給業(yè)財融合提供全面、準確的信息支持，影響醫(yī)院業(yè)財融合決策的有效性。

（四）績效考評機制不完善，業(yè)財融合缺乏內(nèi)在動力

業(yè)財融合雖然是公立醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措，但目前還未有明確且精細的建設(shè)要求，外部監(jiān)管力度不強，公立醫(yī)院的業(yè)財融合建設(shè)主要依靠自覺，但多數(shù)公立醫(yī)院現(xiàn)有績效考核較為傳統(tǒng)，績效考核指標較為單一，未合理地將部門、人員業(yè)財融合中的履職情況納入考核中，人員業(yè)財融合工作效率得不到有效體現(xiàn)，所制定的獎懲措施未能落實，對人員行為的約束和激勵效果不明顯，醫(yī)院各部門不積極主動參與業(yè)財融合，醫(yī)院業(yè)財融合推進較為疲軟，建設(shè)進程緩慢。

三、推進公立醫(yī)院業(yè)財融合的途徑

（一）做好內(nèi)部業(yè)財融合思想建設(shè)工作，大力宣貫業(yè)財融合理念

在業(yè)財融合推進中，公立醫(yī)院應(yīng)先從思想認知層面入手，通過邀請專業(yè)人士開展講座以及交流學習等方式來在醫(yī)院內(nèi)部宣貫科學、全面的業(yè)財融合理念，解讀業(yè)財融合相關(guān)政策內(nèi)容以及分析公立醫(yī)院市場形勢，明確新時期醫(yī)院業(yè)財融合的要點、難點以及風險點，提高醫(yī)院內(nèi)部各層級人員對業(yè)財融合的重視。同時，定期組織管理者、各科室負責人開展業(yè)財融合研討會和培訓會，編制科學合理的業(yè)財融合規(guī)劃。此外，醫(yī)院管理者還應(yīng)做好部門協(xié)調(diào)工作，梳理部門崗位職責，促使醫(yī)院各科室明確其在業(yè)財融合中所扮演的角色和擔負的責任，從而積極參與其中。最后，公立醫(yī)院還需做好人才培養(yǎng)工作，有針對性地抽調(diào)部分財務(wù)人員學習業(yè)財融合相關(guān)知識，專職負責業(yè)財融合政策落實以及實際管理等工作。

（二）優(yōu)化業(yè)財融合管理流程，編制科學的業(yè)財融合計劃

醫(yī)院財務(wù)人員應(yīng)在自身對業(yè)財融合的認知基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)財融合研究成果以及同業(yè)優(yōu)秀經(jīng)驗等來分別編制短、中長期醫(yī)院推進業(yè)財融合的規(guī)劃。業(yè)財融合要求財務(wù)部門深入業(yè)務(wù)工作，業(yè)務(wù)部門也要對財務(wù)流程等有一個較為明確的認知，公立醫(yī)院財務(wù)人員應(yīng)轉(zhuǎn)變以往的管理理念，從事后管理轉(zhuǎn)換到事前控制，積極學習和了解醫(yī)院各項業(yè)務(wù)活動情況，將財務(wù)體系和業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，使得醫(yī)院業(yè)務(wù)經(jīng)營各項數(shù)據(jù)都流經(jīng)財務(wù)部門，由財務(wù)人員開展項目預(yù)算或成本核算等工作，詳細記錄出各項目的成本和利潤，深入分析當前醫(yī)院經(jīng)營中存在的問題，協(xié)助醫(yī)院管理者對癥下藥，調(diào)整醫(yī)院發(fā)展目標。此外，醫(yī)院財務(wù)部門還需積極和業(yè)務(wù)部門做好溝通，就對方部門活動情況、流程等進行交流，消除專業(yè)詞匯溝通不暢等帶來的理解誤差，提升彼此之間的認知深度，推進融合效率。

（三）加大在信息化建設(shè)上的投入，構(gòu)建一體化信息管理平臺

業(yè)財融合離不開信息手段的支持，公立醫(yī)院需加大在信息化建設(shè)上的重視，并根據(jù)預(yù)算規(guī)劃，合理編制系統(tǒng)革新投資計劃，及時引進市面上較為先進且適用于管理會計的系統(tǒng)軟件，并根據(jù)自身業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程以及業(yè)財融合工作開展需求等來邀請軟件開發(fā)商對系統(tǒng)程序、流程等進行進一步優(yōu)化，以滿足全面預(yù)算管理、平衡記分卡等業(yè)財融合工具實施的需求，并將財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相銜接，構(gòu)建出業(yè)財一體化的信息管理平臺，全方位整合醫(yī)院經(jīng)營數(shù)據(jù)，確保各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)實時交互，為財務(wù)部門深度分析醫(yī)院經(jīng)營情況提供全面、準確的信息支持。

（四）梳理醫(yī)院管理組織機構(gòu)，健全績效考評機制

一方面，公立醫(yī)院需從統(tǒng)籌管理、實際執(zhí)行的需求來調(diào)整醫(yī)院管理組織機構(gòu)，組建業(yè)財融合管理委員會、管理小組以及執(zhí)行小組，明確醫(yī)院各科室、各崗位人員所擔負的職責。在此基礎(chǔ)上，將各科室、各崗位人員履行業(yè)財融合工作職責的指標納入整體績效考核指標體系中，通過對比人員實際履職數(shù)據(jù)和要求達標數(shù)據(jù)來分析醫(yī)院業(yè)財融合中各人員的工作效率，并以此為依據(jù)，對人員施以獎懲。比如，對于表現(xiàn)優(yōu)異的部門、個人，單位可以選擇增加其績效工資或作為人員升遷的評價加分項;對于表現(xiàn)不好的部門、個人，單位也可以通過績效工資、職位升遷等手段來進行約束和激勵，將醫(yī)院發(fā)展和個人發(fā)展相掛鉤，以此來刺激人員工作效率。

四、結(jié)語

綜上所述，公立醫(yī)院在業(yè)財融合建設(shè)中還有很長一段路要走，公立醫(yī)院現(xiàn)有管理基礎(chǔ)還難以完全滿足業(yè)財融合工作開展需求，為此，公立醫(yī)院應(yīng)做好內(nèi)部業(yè)財融合思想建設(shè)工作、大力宣貫業(yè)財融合理念、優(yōu)化業(yè)財融合管理流程、編制科學的業(yè)財融合計劃、加大在信息化建設(shè)上的投入、構(gòu)建一體化信息管理平臺以及健全績效考評機制，從思想、人員專業(yè)度以及系統(tǒng)優(yōu)化等多角度來推進公立醫(yī)院業(yè)財融合進程。

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