對執(zhí)行力差的下屬不能“一開了之”

向道泉

四川明星電力股份有限公司（明星電力，600101）董事、總經(jīng)理。高級經(jīng)濟(jì)師。

企業(yè)管理者對執(zhí)行力差的下屬不能簡單地“一開了之”，要多在盤活“存量”上做文章，在激活“變量”下功夫，打造一支忠誠、擔(dān)當(dāng)、創(chuàng)新、實(shí)干、高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

特斯拉公司2020年第二季度的凈利潤1.04億美元，去年同期為虧損4.08億美元。在7月的財(cái)報(bào)電話會議上，特斯拉CEO馬斯克開篇即說執(zhí)行力：“首先，我要感謝特斯拉團(tuán)隊(duì)在第二季度出色的執(zhí)行力?！卑⒗锇桶蛣?chuàng)始人馬云表示：一流的想法、三流的執(zhí)行力，三流的想法、一流的執(zhí)行力，我寧愿選擇后者而不是前者。問題是，對執(zhí)行力差的下屬怎么辦？很多人最簡單最直接的回答就是走人，“不換思想就換人”“一炒了之”。這種方式對民營企業(yè)來講，或許能做到并且有立竿見影的效果;但是，頻繁的員工進(jìn)出流轉(zhuǎn)，對高素質(zhì)、高水平團(tuán)隊(duì)的打造會有一定負(fù)面影響。從國有企業(yè)來看，以“能上能下、能進(jìn)能出、能增能減”為主要內(nèi)容的“三項(xiàng)制度改革”，是多年來一直想突破又特別難突破的難題。尤其是“能進(jìn)能出”上，除了自然性減員外，不僅能力差的出不去，流出去的很可能是被“挖走”的骨干人才——今年7月，國務(wù)院成立專項(xiàng)工作組，調(diào)查中科院合肥物質(zhì)科學(xué)研究院員工離職事件。因此，企業(yè)管理者對執(zhí)行力差的下屬不能簡單地“一開了之”，要多在盤活“存量”上做文章，在激活“變量”下功夫，打造一支忠誠、擔(dān)當(dāng)、創(chuàng)新、實(shí)干、高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

用人所長、容人所短、人盡其才、才盡其用?！坝萌怂L，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人”;“不怕千招會，只怕一招絕”，領(lǐng)導(dǎo)者的高明之處就在于短中見長。清朝將軍楊時(shí)齋能做到軍中無廢材，他讓聾子當(dāng)侍者，啞巴送密信，讓拐子守炮臺，讓瞎子伏地聽?！秾O子兵法》說：“故善戰(zhàn)者，求之于勢而不責(zé)于人，故能擇人而任勢，任勢者其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石”。因此，企業(yè)管理者的用人之道在于知人善任、人盡其才;在于揚(yáng)其所長，避其所短;在于量才使用，才盡其用;在于明責(zé)授權(quán)，信任人才;在于組合人才，聚放效應(yīng)?！按缬兴L，尺有所短”“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛;堅(jiān)車能載物，渡河不如舟”，管理者要在工作中充分了解、把握員工的個性和特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短板，把其放在合適的能夠發(fā)揮特長的位置上，不求全責(zé)備，不吹毛求疵，讓其“英雄有用武之地”。陳景潤如果不是被華羅庚發(fā)現(xiàn)，并將他調(diào)到數(shù)學(xué)研究所工作，恐怕難以摘取數(shù)學(xué)皇冠上的明珠。

專業(yè)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)提升、實(shí)踐鍛煉、補(bǔ)短提能。習(xí)近平總書記2016年1月指出：“綜合各方面反映，當(dāng)前‘為官不為主要有三種情況：一是能力不足而‘不能為，二是動力不足而‘不想為，三是擔(dān)當(dāng)不足而‘不敢為。”從企業(yè)管理的角度來看，能力不足是執(zhí)行力差的重要因素。管理者應(yīng)緊盯其專業(yè)弱項(xiàng)、能力短板、經(jīng)驗(yàn)盲區(qū)等問題，采取行之有效的辦法去激活補(bǔ)短提能的“加速器”。要堅(jiān)持“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么”的原則，開展針對性培訓(xùn);采取“上掛、下派、外聯(lián)、內(nèi)帶”等方式深化員工實(shí)踐能力鍛煉;積極開展“崗位練兵、擂臺比武、學(xué)術(shù)交流、技能切磋”等活動，形成比學(xué)趕超、創(chuàng)先爭優(yōu)的濃厚氛圍。

優(yōu)化配置、激發(fā)活力、鯰魚效應(yīng)、提升效率。企業(yè)管理實(shí)踐中，有時(shí)會出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行力差的情況，往往是一個分子公司、部門、車間等集體性出現(xiàn)人浮于事、缺乏激情、散漫倦怠、效率低下等問題。針對這一現(xiàn)象，企業(yè)管理者要充分運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”來刺激團(tuán)隊(duì)的集體士氣，激發(fā)團(tuán)隊(duì)整體活力。鯰魚作為一種生性好動的魚類，本身并沒有十分特別的地方。自從漁夫?qū)⑺米鞅ＷC長途運(yùn)輸沙丁魚成活的工具后，鯰魚的作用日益受到重視，在攪動小魚生存環(huán)境的同時(shí)激活了小魚的求生能力。

因此，管理者要善于發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)、培養(yǎng)和使用鯰魚型人才。一是選拔任用好鯰魚型領(lǐng)導(dǎo)?！氨苄芤粋€，將熊熊一窩”，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差，大概率是領(lǐng)導(dǎo)出了問題，如果領(lǐng)導(dǎo)工作不在狀態(tài)，員工必然上行下效，隊(duì)伍必然人浮于事，單位也必然一潭死水。需要把執(zhí)行力強(qiáng)的鯰魚型人才配置到領(lǐng)導(dǎo)崗位，去激活和帶動那些執(zhí)行力差的“沙丁魚”，做到“強(qiáng)將手下無弱兵”。二是要激勵培養(yǎng)好鯰魚型員工。對團(tuán)隊(duì)內(nèi)的鯰魚型員工要多加肯定，正向激勵，樹立標(biāo)桿和典型。從其他執(zhí)行力強(qiáng)的單位選派一些優(yōu)秀的鯰魚型員工加入團(tuán)隊(duì)，傳遞正能量和工作壓力，不斷改善和提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力和精神面貌。三是要大力倡導(dǎo)鯰魚工作作風(fēng)。把鯰魚的生性好動、傳遞壓力、永不停歇等優(yōu)點(diǎn)充分運(yùn)用、融入企業(yè)管理實(shí)踐，形成一種作風(fēng)和文化。海爾集團(tuán)提出、倡導(dǎo)的“日事日畢，日清日高”的管理方法，其實(shí)就是鯰魚工作作風(fēng)的生動實(shí)踐。小米做了手機(jī)后，其他國產(chǎn)手機(jī)沒有死掉反而變得更強(qiáng)，就是鯰魚效應(yīng)推動了手機(jī)行業(yè)的整體進(jìn)步。

用好能人、用活“差生”、駕馭“刺頭”、激活變量。正如不聽老師話的“調(diào)皮”學(xué)生不一定學(xué)習(xí)成績就差一樣，執(zhí)行力差的下屬并不意味著工作能力差，有個性的員工可能是有才能的。我們有時(shí)還會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，在前任領(lǐng)導(dǎo)面前長期不在狀態(tài)、玩世不恭、執(zhí)行力很差的員工，換一任領(lǐng)導(dǎo)后不久就煥然一新，表現(xiàn)出令人吃驚的活力、動力和能力，一前一后好像換了一個人。十全十美的人固然沒有，一無是處的人也并不存在;企業(yè)中，如果負(fù)能量的人一旦由“刺頭”變成管理者的“對頭”，帶來的破壞力、影響力不可低估，一些企業(yè)家沒有在狂風(fēng)巨浪的市場競爭中倒下，卻在風(fēng)平浪靜的內(nèi)部管理中折戟。因此，企業(yè)管理者要深諳“馬蠅效應(yīng)”，熟練運(yùn)用激勵之術(shù)，搞定你的“問題”員工，馴服你的“刺頭”下屬，變庸人為能人、變懶者為勤者、變差生為優(yōu)生、變刺頭為帶頭，激活潛能，凝聚正能量。針對那些執(zhí)行力差的員工，要客觀分析、對癥下藥、思想溝通、心理疏導(dǎo)、適度激勵、曉之以理、動之以情，最終讓其為企業(yè)所用，為管理者所用。

微軟創(chuàng)始人蓋茨說：一個人永遠(yuǎn)不要靠自己一個人花100%的力量，而要靠100個人花每個人的力量——企業(yè)管理者需要依靠團(tuán)隊(duì)，“正確”應(yīng)對執(zhí)行力差的下屬、提升其執(zhí)行力是應(yīng)有之義。