解碼日本企業(yè)的危機韌性

Hirotaka Takeuchi and Dina Gerdeman

2011年3月11日，一場9.1級的地震引發(fā)了強烈的海嘯，超過125英尺的海浪蹂躪了日本海岸，尤其是日本最大、人口最多的島嶼本州島的東北部地區(qū)。

將近16000人喪生，數(shù)十萬人流離失所，數(shù)百萬人沒有電和水。鐵路和公路被毀，38.3萬幢建筑受損或被毀，其中包括一座核電站的三個反應堆熔毀，引發(fā)了大規(guī)模的疏散。

在企業(yè)備受大流行病和文化“地震”嚴重打擊的今天，學習日本企業(yè)可能非常重要。盡管經(jīng)歷了災難帶來的嚴重財務挫折，日本東北地區(qū)的許多企業(yè)今天仍在繼續(xù)經(jīng)營。這些企業(yè)是如何生存下來，而且興旺發(fā)達的呢？

哈佛商學院教授Hirotaka Takeuchi（竹內博?。┍硎荆毡酒髽I(yè)致力于首先滿足員工和社區(qū)的需求，并注重服務公共利益，以道德目標作為出發(fā)點。這是日本企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎。

他說，對這些公司來說，不那么重要的是在經(jīng)濟陷入癱瘓的情況下采取裁員和其他削減成本的措施。他說：“許多日本公司不太受華爾街的歡迎，因為它們不那么注重獲得卓越的盈利能力和最大化股東價值?！薄叭毡竟究偸窃谡務撊绾卧谏鐣袆?chuàng)造持久的變化?！?/p>

日本企業(yè)總是在考慮利潤之外的東西，這給了它們什么回報呢？這些日本企業(yè)往往壽命很長。據(jù)Takeuchi的研究，從全球地圖上看，日本企業(yè)壽命非常長;全球存在300年以上的公司中，有40%位于日本。

日本企業(yè)在經(jīng)歷災難后到底是怎么踐行道德目標、實現(xiàn)長久發(fā)展的呢？以下幾家日本企業(yè)在2011年海嘯之后的作為可資借鑒。

羅森：不計成本送食物

羅森連鎖便利店（Lawson）的首席執(zhí)行官Takeshi Niinami從他位于東京的辦公室窗口望出去，看著摩天大樓搖晃。就在海嘯即將到達東北海岸的幾分鐘前，他向員工發(fā)出命令：“7天內為災民送去食物。不計成本?！?/p>

在政府救濟行動開始前的兩周里，羅森已經(jīng)給災民送去了20萬份準備好的食物，包括飯團、面包和面條。

羅森也十分照顧自己的雇員和伙伴;在這場災難中，羅森有包括商店老板和經(jīng)理在內的13名員工喪生。公司的管理者們徒步追蹤員工，確保他們住在酒店，為無家可歸的工人尋找支持供給，并向門店被毀的特許經(jīng)營店保證他們不必擔心財務問題。

羅森沒有把救援工作集中在東京（羅森的大部分業(yè)務都在東京），而是將注意力集中在受災嚴重的東北地區(qū)，雖然知道這是一個代價高昂的決定。在災情最嚴重的索馬市（Soma），人們開始擔心受損的核反應堆可能造成污染，盡管那里離開核反應堆很遠、遭到核輻射的可能性很小?？ㄜ囁緳C拒絕向該市運送物資。Niinami直覺地認為在那里重建一家羅森便利店，會給人們帶來一種生活回歸正常的感覺，并為城市的未來帶來希望。

因此，他支持特許經(jīng)營者Etsuko Kato在索馬市重開門店。Kato見證了災難。她的丈夫在四年前去世了。海嘯奪走了她在四家羅森店鋪中的兩家，并摧毀了她的房子，迫使她去了一個難民收容所。她的婆婆和寵物貓下落不明。

Kato通過克服自己的困難展現(xiàn)出了力量，她還關心和知道避難所的其他幸存者最需要什么。她接受了挑戰(zhàn)，在地震和海嘯發(fā)生11天后，重新開張了她的羅森。不久之后，其他商店看到顧客涌向這家便利店，于是也紛紛開張，人們對生活恢復正常的信心也在這個過程里慢慢恢復了。

羅森還為索馬市小學的學生提供了三天的午餐，直到學校恢復午餐服務。當Niinami收到市長和學生們的感激之情、尤其是對甜點的喜愛時，他熱淚盈眶。這位從哈佛商學院獲得MBA學位的CEO告訴Takeuchi教授說：“我從來沒有下令這么做?！薄笆俏业膯T工自己決定為學生們添加甜點?！?/p>

Takeuchi教授對此表示，聰慧的領導者能夠“把不同的人聚集在一起，激勵他們采取行動。”

大和：捐款重建災區(qū)

日本物流公司巨頭Yamato的首席執(zhí)行官Makoto Kigawa在地震發(fā)生后不久向東北地區(qū)的10000名員工發(fā)出了一條信息：“如果遇到需要幫助的人和事，那就提供幫助。不要擔心利潤。”

Kigawa認為盡快恢復物流服務是Yamato的社會使命，在地震發(fā)生10天后，他設法恢復了運輸。受員工司機自發(fā)運送物資給幸存者的啟發(fā)，Yamato調動了500名員工和200輛卡車，自愿向東北地區(qū)的疏散中心運送救援物資。該項目最初計劃持續(xù)兩周，但后來持續(xù)了八個月，直到所有撤離者都得到了臨時住所，政府不再需要Yamato的幫助。

當年4月，Kigawa還宣布了一項企業(yè)捐贈計劃，將從每個包裹的收益中拿出10日元用于救災和恢復工作，并在6月說服股東批準了該計劃。這項為期一年的活動籌集了逾140億日元（約占公司凈利潤的40%），并為重建東北地區(qū)當?shù)毓I(yè)的幾項重要舉措提供了資金，其中包括建設一個臨時魚市。

Takeuchi說：“Kigawa做出了判斷，認為正確的做法是首先照顧受災者，而不是股東?！?h3>迅銷：一直燈火通明

迅銷公司是日本的零售控股公司，旗下品牌包括知名的UNIQLO（優(yōu)衣庫）。盡管這場災難破壞了迅銷公司（Fast Retailing）的幾家優(yōu)衣庫門店，但首席執(zhí)行官Tadashi Yanai（柳井正）決心讓公司盡自己的一份力量來支持社會經(jīng)濟恢復常態(tài)。

許多零售店會在晚上關燈以節(jié)省能源成本，但Tadashi Yanai在門店開始重新營業(yè)后向店經(jīng)理們發(fā)出了一條信息：把優(yōu)衣庫的戶外招牌燈保留下來。

Yanai認為，讓這些燈繼續(xù)亮著，對社會心理的平復很重要。事實上，許多希望尋找店鋪購物的民眾看到優(yōu)衣庫的招牌在所有昏暗的街道里閃閃發(fā)光時，都很感激?！耙恍╊櫩涂拗M來，感謝我們開張。”一位店經(jīng)理說。

此外，Yanai還通過為賑災工作捐款來樹立一個榜樣，“這樣一來，其他像我一樣的富人也會效仿?！彼蛐掖嬲呔栀浟藘?yōu)衣庫的新衣服，讓他們選擇適合自己的衣服。Yanai認為，幫助社區(qū)不僅僅是公司的責任，也是公司生存的必要條件。

Yanai告訴Takeuchi：“公司不僅要與社會和諧相處，而且要被社會接受，就必須為社會做出貢獻。”“大多數(shù)失敗的公司沒有保持這種平衡。每個人首先都是社會的一員，其次才是公司的一員。只考慮公司無疑會導致失敗?！?h3>日本企業(yè)眼光長遠

Takeuchi說，動蕩時期是領導者們設身處地為那些受苦的人著想，并采取行動“創(chuàng)造未來”的重要機會。

他表示：“許多公司都囿于短期主義，專注于五年的戰(zhàn)略計劃。但很多日本公司會考慮100年或200年后的情況，并設想他們想要創(chuàng)造的未來。在地震海嘯災難期間，日本高管們的主要心態(tài)是：我們必須同情他人。在目前的危機中，企業(yè)也應該做同樣的事情，同情那些遭受苦難的人，并努力想辦法提供幫助?！?/p>

來源：哈佛商學院