互聯(lián)網(wǎng)時代下個人業(yè)務(wù)承諾在新生代員工績效管理中的應(yīng)用研究

羅?！⊥襞d宇　馮雨潔

【摘要】現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)如BSC、KPI等的績效考評方法已相當成熟。然而，對于新生代員工而言，傳統(tǒng)的績效管理模式只強調(diào)從上級層面考核下屬，使得貫通上下績效的溝通困難重重，新生代員工內(nèi)在激勵與個人成長沒有得到應(yīng)有的重視。雖然個人業(yè)務(wù)承諾計劃（PBC）能一定程度上彌補原有績效管理系統(tǒng)的不足，但是執(zhí)行結(jié)果卻良莠不齊。國內(nèi)外的許多有關(guān)個人業(yè)務(wù)承諾計劃的文獻研究也缺乏對個人業(yè)務(wù)承諾計劃運行機制的探討。本研究基于標桿管理視角，以HW公司績效管理為例，深入剖析HW公司PBC績效考核在實踐中的運行機制，操作流程及其應(yīng)用效果。并通過資料搜集、分析與整理，進一步優(yōu)化其原有的PBC績效考核模型。本研究的結(jié)果將有助于進一步加深對PBC在企業(yè)中的運行機理的理解，也可能為其他組織的績效管理提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】個人業(yè)務(wù)承諾 新生代員工 績效管理 PBC績效考核

在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，新生代員工已經(jīng)逐漸成長為企業(yè)的中堅力量，他們的到來對績效管理模式提出了更高的要求。因此，要想更好的激發(fā)其潛力，為企業(yè)帶來活力，打開自下而上的績效溝通通道是至關(guān)重要的。傳統(tǒng)的績效管理模式大多強調(diào)從上級層面考核員工績效，其考核指標在一開始就確定了，員工無法就自身的情況來向上級溝通，因而上下級之間的溝通缺乏有效性。相反，個人業(yè)務(wù)承諾計劃是將視角聚焦于員工，是一種績效溝通以及人才激勵的新途徑，也是企業(yè)績效管理新的實踐模式，其相比于傳統(tǒng)的績效管理，更加具有系統(tǒng)性。

1概念界定

為闡述此文，首先界定兩個模糊概念，第一，“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”（Personal Business Commitments，簡稱PBC），PBC包括三個承諾：必勝、執(zhí)行、團隊精神，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式。PBC要求每位員工都必須清晰理解公司和自己部門的業(yè)績目標，抓住工作重點，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，并徹底執(zhí)行任務(wù)。第二，“新生代員工”指“80后”“90后”在組織中擁有個性化的職業(yè)觀念以及工作態(tài)度、不循規(guī)蹈矩、具有較高工作能力和工作素養(yǎng)的群體，這類群體已成為社會發(fā)展的新生主推力量。在組織當中，新生代員工更看重內(nèi)在激勵以及自我價值的實現(xiàn)。

2理論綜述

在當前社會中，績效管理是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略、達成組織目標的重要工具，但在實踐中的效果往往差強人意。新生代員工所具有的追求個性化、擁有較強的自主意識等特點也是導(dǎo)致原有的績效管理體系難以見效的重要原因。對于目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，最常見的通病是績效管理過程中缺乏持續(xù)有效的績效溝通。尤其是在各種績效管理工具盛行業(yè)界的情況下，企業(yè)極易忽視績效溝通尤其是上下級之間業(yè)務(wù)溝通在績效管理中的重要作用。PBC績效管理，即個人業(yè)務(wù)承諾計劃，強調(diào)全面、均衡的發(fā)展，指標體系包括業(yè)務(wù)目標、員工管理目標、個人發(fā)展目標，其平衡考慮了財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程運營和員工在企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，為公司構(gòu)建提供可持續(xù)的發(fā)展動力。

PBC績效管理辦法還處于發(fā)展推廣的早期階段，但它具有改進許多行業(yè)、應(yīng)用和系統(tǒng)的巨大潛力。從國內(nèi)外前沿期刊將PBC與績效考核相結(jié)合解決實際問題的研究并不多，研究缺口亟需填補。也就是說，無論是在學(xué)術(shù)還是實務(wù)領(lǐng)域，對利用PBC個人績效考核去提高企業(yè)整體績效、解決實際問題這一方法尚未有成熟的定論，甚至相關(guān)文獻也是少之又少。因此，我們的研究填補了相關(guān)領(lǐng)域的研究缺口。

3實踐運用——HW公司PBC績效考核

HW公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。HW公司在其績效考核實踐中采用PBC績效考核，其公司員工須圍繞公司的核心價值觀以及個人工作任務(wù)等設(shè)定各自的“個人業(yè)務(wù)承諾”。每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標以及工作任務(wù)指標的基礎(chǔ)上和部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的業(yè)務(wù)目標，并列舉出在實現(xiàn)業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。

3.1 PBC協(xié)議書的內(nèi)容

分解內(nèi)容：

1）業(yè)務(wù)目標：

分為關(guān)鍵指標KPI和關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵指標（KPI）是常規(guī)性指標，包括營收、開拓、RePAR、品質(zhì)、安全等指標，體現(xiàn)為結(jié)果性指標的分解。關(guān)鍵任務(wù)是動態(tài)性指標，是對關(guān)鍵指標（KPI）的補充和完善。

目標設(shè)置的信息來源

目標設(shè)置的信息主要來源于PBC中業(yè)務(wù)目標部分（來自上級、同事和客戶的信息）、相關(guān)內(nèi)部資料（比如公司戰(zhàn)略發(fā)展思路、公司的價值觀等等）、部門階段性重點工作、崗位職責(zé)說明書、組織績效指標庫以及往期考核數(shù)據(jù)等。

2）管理目標

簽訂PBC協(xié)議的如果是一個團隊，團隊負責(zé)人就必須設(shè)置團隊的管理目標。此時，需要從六個方面進行設(shè)置前的思考：團隊建設(shè)中的關(guān)鍵管理因素;人員培養(yǎng)和發(fā)展方面的內(nèi)容;業(yè)務(wù)目標對組織建設(shè)、員工管理的要求;優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)該具備的7個管理行為（目標承接、團隊合作、績效管理、鼓勵創(chuàng)新、發(fā)展下屬、承認貢獻、氛圍營造）;符合企業(yè)文化方面對員工行為的軟要求;亟待建設(shè)的崗位勝任力體系。在此基礎(chǔ)上，負責(zé)人要明確部門管理的重點和難點，以進一步設(shè)定員工管理目標。

3）個人發(fā)展目標

應(yīng)在符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，在部門管理者的協(xié)助下設(shè)立，指標總數(shù)2-4個。這個目標僅作為參考目標，但所有員工均要求設(shè)置。員工根據(jù)崗位職責(zé)和職位業(yè)績、能力要求，承接相應(yīng)的重點任務(wù)的要求在組織目標的分解下設(shè)立，同時還需要與員工協(xié)商確定考核目標權(quán)重，確定每個周期的考核標準。在實施目標的過程中進行追蹤調(diào)查，并對結(jié)果進行及時反饋，保證組織績效目標能夠得到有效的落實。

3.2 PBC的評估周期

PBC的評估周期一般為每年四次，分為第一、二、三季度評估（重點評估業(yè)績目標達成情況）和年度評估（對業(yè)績目標、管理目標、個人發(fā)展目標的全面評估）。

3.3 PBC考核的實施步驟

1）下達績效考核通知，使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略規(guī)劃

公司高層管理者確定本年度的主要戰(zhàn)略重點之后，可以引入外部專業(yè)咨詢機構(gòu)與專家對中層，基層管理者進行PBC方面的培訓(xùn)，使之培養(yǎng)起制定PBC考核流程的全局觀念。

戰(zhàn)略地圖主要包括財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面.在戰(zhàn)略地圖中確定各個層面的目標以及達到目標的緯度以及各個緯度下的具體內(nèi)容。

2）績效溝通和指標設(shè)置

上級主管與下屬就本期PBC的目標和內(nèi)容.以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行溝通面談，形成員工的個人目標。指標的設(shè)置可以參考戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主題，形成戰(zhàn)略指標庫。各部門從戰(zhàn)略指標中挑選與業(yè)務(wù)目標相一致的指標，確定本部門實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的四個單元：關(guān)鍵舉措以及關(guān)鍵績效指標，指標權(quán)重的分配，以及各個指標下的達標、門檻、超越的目標值。

3）從各中心組織績效指標庫提取KPI及關(guān)鍵任務(wù)，形成年度PBC

成立公司PBC領(lǐng)導(dǎo)小組，從而可以避免改革導(dǎo)致的個人與個人的矛盾對立。將個人PBC與部門、組織PBC相結(jié)合，形成個人完成承諾的具體計劃，再層層匯總形成部門組織的具體行動計劃，從而形成年度PBC。

4）績效面談，結(jié)果反饋

績效評估結(jié)果由部門負責(zé)人與員工雙方確認后，交人力資源部存檔備案，不對外進行公布。為了幫助員工更好的發(fā)展，對績效考核結(jié)果為A和C的員工由人力資源部組織，由部門負責(zé)人對其進行績效面談。

4模型優(yōu)化：基于個人業(yè)務(wù)承諾計劃的企業(yè)績效管理模式的推進策略

PBC績效管理體系是一個持續(xù)的過程，在管理活動過程中需要實時的控制以及調(diào)整。接下來，本文將結(jié)合WH公司員工的個人業(yè)務(wù)承諾計劃模式，針對新生代員工的特點，給出PBC績效管理模型優(yōu)化意見。

4.1員工業(yè)務(wù)承諾量化

新生代員工擁有自己的個性，對于自身的工作方式、工作時間有著靈活的見解。在對其關(guān)鍵行為要素進行量化的時候，以及進行績效溝通時要針對性地調(diào)整業(yè)務(wù)目標的設(shè)定，使其更適應(yīng)新生代員工的特征，從而更加準確地進行績效考核?？冃贤ㄟ^程中對員工意見給予重視，讓員工參與到績效目標的設(shè)計當中，促進其自我激勵。鼓勵員工參與個人業(yè)務(wù)承諾，將員工的實際訴求融入到企業(yè)績效管理體系中。

4.2及時準確的績效反饋

新生代員工注重自我，自我實現(xiàn)需求高，因此及時的績效結(jié)果反饋是必要的，要盡可能細致地了解新生代員工的績效訴求，聽取其對于績效管理體系的意見。員工個人業(yè)務(wù)承諾計劃在整個績效管理實施過程當中，起到了何種程度的作用、員工個人激勵情況以及對組織績效的影響，這些都是需要及時且準確的績效反饋才能夠顯現(xiàn)的。

5結(jié)論

針對新生代員工對傳統(tǒng)績效管理模式提出的挑戰(zhàn)，將個人業(yè)務(wù)承諾應(yīng)用于企業(yè)管理模式中，打破傳統(tǒng)管理模式的桎梏，促進企業(yè)管理者與新生代員工之間高效的績效溝通問題，有利于提高員工績效，進一步促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這不僅是在理論層面的創(chuàng)新，對管理實踐也有一定的借鑒意義。

本文在理論探究的基礎(chǔ)上，從實踐的角度分析總結(jié)HW公司PBC績效管理體系的實際應(yīng)用，同時本文也對HW公司的PBC績效管理模式做了進一步的模型優(yōu)化，針對新生代員工的特點，從業(yè)務(wù)承諾量化以及績效反饋兩個方面提出優(yōu)化建議，促進個人業(yè)務(wù)承諾計劃模式進一步完善。

市場環(huán)境的變化、新生代員工在企業(yè)中所占比例加大等因素推動著企業(yè)進行必要的管理模式變革。個人業(yè)務(wù)承諾計劃模式（PBC）適應(yīng)了企業(yè)績效管理的客觀要求，契合新生代員工的需求，提升了傳統(tǒng)績效溝通的有效性，將被更加廣泛地應(yīng)用于企業(yè)的實際經(jīng)營管理當中。