總承包項目實施過程高效管理路徑思考

劉基海

摘 要：近年來，隨著國家大基建和“一帶一路”等戰(zhàn)略的提出，結(jié)合碳達峰碳中和的決策部署持續(xù)落地實踐，國內(nèi)國際社會對集約化、規(guī)范化的總承包類方式越來越重視。作為有效整合資源、提高效能、發(fā)揮合力的總包模式，一方面能快速滿足業(yè)主方的建設(shè)需求，同時也能對總包方帶來足額的收入和利潤，符合國家戰(zhàn)略層面的友好節(jié)約型建設(shè)要求。但是在執(zhí)行過程中總包方也存在職責(zé)界面不清晰、過程管控不規(guī)范、項目竣工結(jié)算不及時等各種情況，在一定程度上制約了收益的最大化。本文從理順界面、做好各參建方管理、及時收尾等方面提出思路，以期對對同仁帶來優(yōu)化思路。

關(guān)鍵詞：總承包;過程管控

1 引言

隨著社會對需求多樣化和及時性的要求，多專業(yè)多形式的各類項目逐步在穩(wěn)步提升，常規(guī)的設(shè)計、施工、設(shè)備及技術(shù)咨詢服務(wù)等分散的項目建設(shè)模式已逐步不能適應(yīng)現(xiàn)實高效、快速、友好建設(shè)的需要。社會越來越多的供應(yīng)商向集成供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，一定程度上支撐工程建設(shè)和社會需求的發(fā)展，同時也逐步走向規(guī)范化，。但是總包項目較單一的項目實施任務(wù)更艱巨、管控要求更好，因此對于執(zhí)行過程的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)做好管控，已實現(xiàn)項目的預(yù)期。

2 理順職責(zé)分工界面，建立合理的管控模式

總包單位需理順與總承包項目管理相適應(yīng)的職責(zé)分工體系，從市場開發(fā)、工程管理、法務(wù)支撐、財務(wù)審計、安全質(zhì)量等各方的明確各方的職責(zé)界面，同時做好專業(yè)化業(yè)務(wù)部門的組建劃分，通過職責(zé)界面的分工，逐步形成“類事業(yè)部”的專業(yè)公司，同時成立公司層面統(tǒng)一的項目管控部門，進而實現(xiàn)公司監(jiān)控、職能管控、專業(yè)化實施的組織架構(gòu)，能發(fā)揮“矩陣式、專業(yè)化”的高效優(yōu)勢模式。

3 構(gòu)建強有力的協(xié)同機制，提升核心人員的地位

總包項目實施的順利高效與否，與所承擔(dān)單位的組織環(huán)境有較大的聯(lián)系作用，因此總包單位需在崗位職級、上升通道、授權(quán)機制、協(xié)調(diào)機制、共擔(dān)分享、集中決策、培訓(xùn)迭代等方面持續(xù)優(yōu)化，切實做到項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，提升核心人員的張力，提升各參與組織、人員的積極性，進而實現(xiàn)高效履約。

4 加強風(fēng)險管控，有序做好項目啟動

一般來說，市場經(jīng)營團隊比較關(guān)注贏得合同，對項目能否實現(xiàn)企業(yè)利潤或戰(zhàn)略布局不夠關(guān)注，因此為控制合同風(fēng)險，需解決市場開發(fā)與項目實施脫節(jié)的問題極為重要。在項目信息搜集階段，需加強總承包項目內(nèi)部合作關(guān)系協(xié)調(diào)，項目需求信息統(tǒng)一歸集，集中開展項目合規(guī)審查、風(fēng)險評估、標(biāo)前評審，做好項目收益測算、風(fēng)險分析或評審及所需資金籌措和合理調(diào)配;同時能將投標(biāo)策劃及模擬執(zhí)行方式，提前謀劃，避免對風(fēng)險評估不足，對成本測算不精細(xì)，以期把風(fēng)險降到最低。在項目中標(biāo)后，營銷部門需營銷部門牽頭各部門集中起草合同，組織評審，完成與業(yè)主單位合同商務(wù)、技術(shù)談判，完成總承包合同的簽訂，避免依靠單一人員、單一組織帶來的決策失誤。

合同簽訂后，總包單位前端部門需組織各部門，尤其是項目執(zhí)行部門開展合同交底，針對項目概況進行系統(tǒng)介紹，同時移交項目中標(biāo)通知書、銷售合同項目招標(biāo)、投標(biāo)文件、與客戶相關(guān)會議記錄、備忘錄、變更協(xié)議等（如有）、客戶技術(shù)方案、成本造價組成文件、前期圖紙、項目要求及處罰措施、付款方式、成本的詳細(xì)分析及變更流程等一系列前期工作文件，以實現(xiàn)交底清晰、準(zhǔn)確、到位。

同時總包單位需盡快組建工程項目部，任命項目經(jīng)理，配備項目所需安全、質(zhì)量、進度、成本、合同和檔案管理等崗位人員，主動開展客戶對接，及時了解客戶進度、技術(shù)、安全、質(zhì)量等要求，形成具體的指導(dǎo)，為項目策劃提供支撐依據(jù)。

5加強項目執(zhí)行過程管理

5.1做好設(shè)計的頂層管控?？偘椖孔鳛榧显O(shè)計、施工、設(shè)備等多角色的統(tǒng)籌規(guī)劃，需要在工程啟動后及時組織項目的技術(shù)和成本分析，制定具體的設(shè)計管控要點;組織設(shè)計單位開展現(xiàn)場勘查，制定設(shè)計總體方案和造價構(gòu)成，作為項目各專業(yè)管理的依據(jù)，為后續(xù)招標(biāo)及現(xiàn)場實施提供支撐。在該過程中，需嚴(yán)格按照總承包合同約定開展設(shè)計工作，成果完成后需組織業(yè)主、監(jiān)理等單位開展會審，以避免因技術(shù)方案偏差導(dǎo)致的履約風(fēng)險。

5.2加強采購策劃。對于總承包項目，尤其是總價包干項目，在下游合同采購前需切實完成的深化設(shè)計的工作，同時在充分對比銷售合同報價、概算價格、預(yù)算價格等等各個深度的成本構(gòu)成，制定合理的采購策略和預(yù)算，經(jīng)市場部門、項目執(zhí)行部門、采購部門聯(lián)合會商后方可確定招標(biāo)所需的資質(zhì)條件、技術(shù)規(guī)范、預(yù)算價等核心要素。 嚴(yán)格按照造價總控、分項限價、同口徑 預(yù)控的方式，評審出較為適合于項目的采購策略和招標(biāo)方式、分包原則等方案。

5.3做好專業(yè)執(zhí)行管控。工程總承包項目需制定合理的實施目標(biāo)，在滿足客戶工期要求的情況下合理確定里程碑計劃、詳細(xì)實施計劃、成本專項計劃等，以實現(xiàn)項目實施的統(tǒng)一軸線，用于優(yōu)化調(diào)配設(shè)計、施工安裝、設(shè)備購買、資金融資、付款支付等節(jié)奏。一旦計劃確定后，項目執(zhí)行部門就必須將要求逐一分析，同時對參與的下游單位提出明確的管控要求和懲罰措施，在過程中設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點管控，持續(xù)跟蹤、管控項目計劃節(jié)點，協(xié)調(diào)過程中出現(xiàn)的重大問題，跟蹤項目專項計劃的執(zhí)行，識別偏差，分析偏差原因并會同工程項目部制定糾偏措施，保證剛性執(zhí)行。

5.4加強項目收尾管理

項目建設(shè)完成后，承建單位需盡快組織完成自檢，組織開展項目竣工預(yù)驗收合格后，提請監(jiān)理、業(yè)主相關(guān)部門開展驗收，并切實做好過程的記錄，以避免客戶遲遲不予驗收的情況。同時并應(yīng)啟動與下游各單位的結(jié)算工作，形成完整的項目成本概況，以便在并辦理項目竣工驗收后開展與業(yè)主的結(jié)算工作;總包單位在結(jié)算工作時，務(wù)必需著重注意項目實施過程中涉及需求變動、設(shè)計變動和簽證的費用核算，完整歸集各項項目支出、憑證、履職記錄、重要會議紀(jì)要等等，用于支撐結(jié)算書編制的高效性。

6.結(jié)語

總承包項目建設(shè)要求高、資源協(xié)調(diào)大、投入周期長，因此各單位需持續(xù)研究進一步提高項目建設(shè)效率的路徑，從縮短工期、節(jié)約成本、執(zhí)行規(guī)范等方面持續(xù)加強自身管理體系和規(guī)則建設(shè)，優(yōu)化決策流程，做好組織機構(gòu)優(yōu)化，進而全面提升項目管控水平，實現(xiàn)項目的最大化收益。

參考文獻：

[1]王鵬、孫廣輝、洪望兵.白鶴灘水電站樞紐區(qū)施工地質(zhì)項目管理要點.北京.項目管理技術(shù).106-109