中國企業(yè)和中國管理向何處去？

楊 杜

(中國人民大學(xué)商學(xué)院 )

當(dāng)下，世界處于百年未有之大變局，英國脫歐，美國退群，G7吵架，國際政治經(jīng)濟(jì)似乎正在形成美英、中俄、歐日的大三角格局；同時，美國挑起的貿(mào)易戰(zhàn)、科技戰(zhàn)，使美國在中國人眼前失去光環(huán)，美國在中國人心目中的地位可能再也回不到從前。如果被迫和美國經(jīng)貿(mào)、科技、教育進(jìn)行切割，中國企業(yè)和中國管理將向何處去？趙向陽博士的《大變局下的中國管理：以英美為師，轉(zhuǎn)向與德日同行》一文(以下簡稱《轉(zhuǎn)向》文)，提出了有見地的道路選項(xiàng)之一。

由于近現(xiàn)代中國在社會、經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理的落后，在70年多前成立的新中國開啟了“以先進(jìn)諸國為師”的學(xué)習(xí)模式，由于美國長期對中國實(shí)行封鎖政策，最先以也只能以蘇聯(lián)為師，改革開放初期以日德法為師，在加入WTO前后才開始以美國為師(中國花費(fèi)15年才完成重新入世的談判)。但中國是個大國，不可能全盤蘇化和全盤西化，獨(dú)立自主的中國也不像日本和德國那樣因侵略戰(zhàn)爭失敗而失去國家的軍事自主權(quán)，并加入了以美國為首的軍事聯(lián)盟。中國在外交上采取的是“獨(dú)立自主，和平共處，對外開放，一帶一路”的基本國策；在企業(yè)管理上采取的是 “以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家”的十六字方針。

1 以美為師，做大做強(qiáng)

1989年，筆者開始用中美日比較方法研究中國的大企業(yè)，那時國內(nèi)沒有一家企業(yè)能走向世界舞臺。1995年才開始有3家公司(中國銀行、中化集團(tuán)和中糧集團(tuán))入圍世界500強(qiáng)。入世的2001年有11家，其后逐年快速增加，2014年有100家，到2018年有119家，包含香港臺灣企業(yè)達(dá)到129家，這是歷史上第一次中國入榜企業(yè)數(shù)目超過美國，中國大企業(yè)的成長正迅速改變著世界經(jīng)濟(jì)的地圖和企業(yè)實(shí)力的格局。

與英德大企業(yè)發(fā)展基本平穩(wěn)的態(tài)勢相比，自1995年以來，美國大企業(yè)減少了30家(如果從美國企業(yè)數(shù)最多的2001年計算，則減少了76家)，日本大企業(yè)減少了96家，中國大企業(yè)增長了126家，主要是替代了美日大企業(yè)的位置。這也是美日企業(yè)開始把中國企業(yè)當(dāng)作競爭對手的原因之一。加入WTO以后，中國企業(yè)基本是以追求營收指標(biāo)的“做大、做強(qiáng)”為目標(biāo)，這和美國企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)基本一致，是以美國企業(yè)為師的結(jié)果。但是德日企業(yè)的成長路徑則有所不同，它們好像沒走“做大、做強(qiáng)”的道路，而是走了一條“做精、做久”的途徑。中國企業(yè)在世界500強(qiáng)企業(yè)中的地位見表1。

表1 中國企業(yè)在世界500強(qiáng)企業(yè)中的地位

《轉(zhuǎn)向》一文引用了有關(guān)德日企業(yè)特征的相關(guān)研究，揭示了德國企業(yè)追求做隱形冠軍，日本企業(yè)追求做長壽企業(yè)的現(xiàn)象。而美國企業(yè)追求的則是靠技術(shù)、規(guī)則創(chuàng)新和寡占戰(zhàn)略形成跨國巨頭(見圖1)。

圖1 德日美企業(yè)的不同成長模式

德國企業(yè)較多是追求較窄領(lǐng)域做強(qiáng)、形成一定的壟斷性，但并非大眾所知品牌的企業(yè)；日本企業(yè)則較多崇尚十幾代甚至幾十代傳承，不做不熟悉的領(lǐng)域，不搞非相關(guān)多元化擴(kuò)張的百年、幾百年的公司(上述3 900家為200年以上)——當(dāng)然，有些只是屬于“百年小店”的家族店鋪或作坊，能否稱為現(xiàn)代企業(yè)尚不好說。另外，德日企業(yè)都不像美國企業(yè)那樣追求風(fēng)險投資，追求成為上市公司。與德日企業(yè)工業(yè)型、點(diǎn)線型、累積型的發(fā)展模式不同，中國企業(yè)以美國為師，戰(zhàn)略性地發(fā)展了信息型、網(wǎng)絡(luò)型、平臺型的企業(yè)，盡管整體水平比美國還有很大差距，但結(jié)構(gòu)類似；同時，近些年的中國企業(yè)也學(xué)習(xí)美國追求投資上市，快速擴(kuò)張型發(fā)展模式，以至于P2P、對賭成為風(fēng)潮，大有超過師者美國的勢頭。

2 邁向第三、第四階段的中國企業(yè)

一般認(rèn)為中國企業(yè)的成長過程有4個階段：①第一階段，主要是出售勞動力和資源；②第二階段，主要是出售產(chǎn)品和進(jìn)行貿(mào)易發(fā)展；③第三階段，主要是開始進(jìn)行設(shè)備、技術(shù)等產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，同日本、德國等發(fā)達(dá)國家競爭。像華為等個別企業(yè)已經(jīng)走到第四階段，即通過掌握的核心競爭力來參于國際角逐，這主要是和美國大公司的比拼。這一比拼必然升級到知識產(chǎn)權(quán)的競爭、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的競爭。如果企業(yè)沒有掌握核心的知識產(chǎn)權(quán)，沒有在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上的發(fā)言權(quán)，就很難在以美國為核心的世界級企業(yè)中擁有立足之地。

中國企業(yè)成長的4個階段的任務(wù)和對象國見圖2。當(dāng)然，國際經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易和技術(shù)是個很復(fù)雜的架構(gòu)，其中不僅有競爭，還有很多合作，也可以把這4個階段中的競爭對手看作競合對象。如果美國非要和中國進(jìn)行“切割”，那就意味著中國企業(yè)和中國管理要被動地減少與美國的聯(lián)系，而要多地與德日同行了。

圖2 中國企業(yè)成長4個階段的任務(wù)和對象國

企業(yè)的成長可分以下3種類型：①量的成長，衡量指標(biāo)主要有營收規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、從業(yè)人數(shù)等，可稱為“做大、做多、做快”；②質(zhì)的成長，衡量指標(biāo)主要有凈利潤、凈資產(chǎn)、經(jīng)過計算的資產(chǎn)利潤率、人均營收、人均利潤率等，也即常說的“做強(qiáng)、做優(yōu)、做新”；③力的成長，衡量指標(biāo)主要有相對于同行的研發(fā)投入額和成果、跨國公司指數(shù)，以及市場占有率、人均報酬總額和組織活力等，也就是“做局、做人、做久”。企業(yè)的3類成長類型和階段變遷見圖3。

圖3 企業(yè)的3類成長類型和階段變遷

未來30年，中國企業(yè)需要在量的成長、質(zhì)的成長的基礎(chǔ)上疊加力的成長。大，永遠(yuǎn)是基礎(chǔ)。從萬噸水壓機(jī)的“大”，三峽大壩的“大”，到今天電力網(wǎng)絡(luò)的“大”，大數(shù)據(jù)的“大”，“大”在不斷變得更大。質(zhì)，就是架構(gòu)。從企業(yè)規(guī)模的架構(gòu)，行業(yè)分布的架構(gòu)，地域布局的架構(gòu)，到治理的架構(gòu)，管理的架構(gòu)，戰(zhàn)略的架構(gòu)，架構(gòu)在不斷得到優(yōu)化。力，就是能量。從生存力、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力，到競爭力、壟斷力、領(lǐng)導(dǎo)力，力的成長在不斷增強(qiáng)和激發(fā)。

企業(yè)環(huán)境多變，業(yè)務(wù)多樣，目標(biāo)復(fù)雜，因此，圖3中的“九做”指標(biāo)會有一定的交叉，但總的目標(biāo)導(dǎo)向和階段變遷大趨勢應(yīng)該是明確的。其中，既有要繼續(xù)向美國企業(yè)學(xué)習(xí)的，也有要向德日企業(yè)學(xué)習(xí)的。目前，中國經(jīng)濟(jì)處于由高速度增長向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變時期，質(zhì)的成長和力的成長會成為主攻方向和管理的核心課題，美英德日企業(yè)都依然是我們學(xué)習(xí)的榜樣，不管美國是否愿意讓我們學(xué)習(xí)！

3 中國-美英-德日的三角

中國人習(xí)慣用“中西法”做出國別的文化區(qū)別，筆者也曾經(jīng)對中國和歐美的文化不同做過粗略的比較?！掇D(zhuǎn)向》文提出了中國和德日之間的文化相似性，認(rèn)為這是與德日同行的邏輯性可行條件，并提出了可向德日企業(yè)學(xué)習(xí)的10個方面，很有參考價值。由于這些國家都是大國，因此，中美德日之間會有很多的異同點(diǎn)，從不同角度得出不同結(jié)論，足以體現(xiàn)了國際關(guān)系和交往的復(fù)雜性。

學(xué)習(xí)一定是向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。一方面，是學(xué)習(xí)具體企業(yè)的經(jīng)營管理模式；另一方面，是研究英美德日管理與中國管理的一般現(xiàn)象，思考與他國的共性、差異及中國管理的定位。筆者將當(dāng)代中國與歐美的不同點(diǎn)用兩分法總結(jié)如下：中國人認(rèn)多樣性，歐美人認(rèn)唯一性；中國人善辯證思維，歐美人善邏輯思維；中國人認(rèn)包容價值，歐美人認(rèn)普世價值；中國人認(rèn)國家利益，歐美人認(rèn)個人權(quán)利；中國人講尊老愛幼，歐美人講女士優(yōu)先；中國人講尊卑有序，歐美人講人人平等；中國人讀論語尊孔子，歐美人讀圣經(jīng)敬耶穌；中國人習(xí)慣熟人文化，歐美人強(qiáng)調(diào)契約文化；中國人講工作家庭融合，歐美人講工作家庭分開；中國人講倫理綱常，歐美人講法律制度，……，等等。

其次，盡管都是東方國家，但中國與日本在社會與企業(yè)文化上存在相當(dāng)大的差異性。具體表現(xiàn)在：中國強(qiáng)調(diào)多元民族，日本強(qiáng)調(diào)單一民族；中國擅長商人精神，日本推崇匠人精神；中國常用周易思維，日本常用直線思維；中國喜歡持續(xù)變革，日本喜歡精細(xì)改善；中國擅長制度變革，日本注重工藝創(chuàng)新；中國式?jīng)Q策從上到下，日本式?jīng)Q策從下到上；中國人做事內(nèi)外有別，日本人做事表里不一；中國是社會圈子文化，日本是公司輩分文化；中國對外秉持選擇主義，日本信奉拿來主義；中國人認(rèn)為有天堂地獄，日本人認(rèn)為死了都是仏，……，等等。

在中美、中德、中日等國的商業(yè)和管理交往的過程中，不能僅憑自己立場、按照自己的習(xí)慣思考問題，而要通過比較找出共通性、不同點(diǎn)，建設(shè)兼容多元化價值的管理模式。理解了這些，就容易找出中國和英美德日之間的“似是而大非”，找到中國與英美德日之間的相處之道和中國的發(fā)展戰(zhàn)略，再結(jié)合“一帶一路”和其他國家的異同兼容，就能更好地服務(wù)于管理實(shí)踐。

《轉(zhuǎn)向》文指出，由以英美為師，轉(zhuǎn)向與德日同行的原因之一是英美在宏觀和微觀上出現(xiàn)了“失衡的三角”。尤其是美國，宏觀上是“公共-企業(yè)-社會領(lǐng)域”的大三角發(fā)生傾斜，微觀上 “股東-客戶-員工”的小三角也發(fā)生嚴(yán)重失調(diào)，主要是“股東利益至上”造成了股東和經(jīng)理層與員工和工會之間嚴(yán)重的對立和撕裂。筆者對德國情況不了解，對日本社會和企業(yè)管理略知一二。借助《轉(zhuǎn)向》文的三角論，筆者把日本的特色分為4個三角：①宏觀社會組織三角。日本社會基本是一個官-政治家、僚-公務(wù)員和商-企業(yè)家構(gòu)成的三角結(jié)構(gòu)，以政治家為重心來運(yùn)作。②宏觀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)三角。除農(nóng)業(yè)外，日本是以工業(yè)、信息和金融三大領(lǐng)域形成三角產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。以工業(yè)制造為核心，發(fā)展與工業(yè)制造緊密結(jié)合的IoT，金融則作為支撐。比如，日本制造業(yè)企業(yè)的軟件基本是定制化，附在強(qiáng)勢的汽車、設(shè)備和生產(chǎn)裝備業(yè)之上，而非美國那樣的通用型軟件。銀行作為企業(yè)的主力銀行，相互之間是較為平等的合作，不像中國的銀行那樣強(qiáng)勢和利潤豐厚。③中觀行業(yè)組織三角。日本是一個以行業(yè)協(xié)會、地域協(xié)會和企業(yè)集團(tuán)3種跨企業(yè)組織為紐帶的三角結(jié)構(gòu)，以保持共生協(xié)商和對外排他性的平衡。④微觀企業(yè)組織三角。日本企業(yè)是一個以員工、股東和客戶構(gòu)成的三角平衡結(jié)構(gòu)，以員工為中心來運(yùn)作。雖然改革很多年了，日本很多大企業(yè)基本還是實(shí)行終身雇傭和年功序列。這和美國企業(yè)的股東利益至上確實(shí)有很大不同。同美國企業(yè)一樣，運(yùn)作好這些三角是不易之事。眾所周知，日本企業(yè)發(fā)生過“過于關(guān)注員工利益”和“泡沫經(jīng)濟(jì)”的三角失衡問題。

“以英美為師，還是與德日同行？”的問題，讓大家關(guān)注到中國-美英-德日的三角結(jié)構(gòu)。其實(shí)不管是以英美為師，還是與德日同行，中國企業(yè)及其管理的模式可能既成不了英美，也成不了德日。筆者認(rèn)為，中國模式和英美模式、德日模式之間可能還是個三角。中國和美英、德日之間，不是不在一個軌道上，而是不在一個維度上。

4 未來的選擇

從近現(xiàn)代中國學(xué)習(xí)國外管理的歷史而言，基本遵循誰厲害，誰的業(yè)績好，就學(xué)誰的這條基本規(guī)律。日本最開始學(xué)的是英國，后來是學(xué)德國，再后來是學(xué)美國。日本企業(yè)厲害時，美國反過來學(xué)日本，基本也是遵從這條規(guī)律。即使國家之間不交往——比如，中美經(jīng)濟(jì)和企業(yè)切割，只要美國企業(yè)業(yè)績好，人們依然會學(xué)習(xí)美國管理，但如果美國企業(yè)走下坡路，即意味著管理和管理理論出了問題，就不會成為學(xué)習(xí)標(biāo)桿。新中國成立70多年來，國內(nèi)最開始學(xué)蘇聯(lián)、東歐，后來學(xué)香港、新加坡、日本和德國，再后來學(xué)美國。一路學(xué)來，中國管理最終依然是“以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家”。

中國的企業(yè)家以其豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在中國的管理學(xué)理論發(fā)展中同樣起著舉足輕重的作用，為中國的管理理論的創(chuàng)新貢獻(xiàn)了大量閃光思想。例如，華為總裁任正非提出的以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的奮斗者文化等；國家電網(wǎng)前董事長劉振亞提出的“1個戰(zhàn)略體系、6大支柱、3個中心”的163卓越管理體系等；海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏提出的“人單合一模式”等；聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)主席柳傳志提出的“定戰(zhàn)略，組班子，帶隊(duì)伍”管理三要素等；中化集團(tuán)董事長寧高寧的“選經(jīng)理人、組建團(tuán)隊(duì)、發(fā)展戰(zhàn)略、市場競爭力、價值創(chuàng)造”的5步組合法等。作為管理學(xué)者，跟蹤和參與這些具有中國企業(yè)影響力的企業(yè)家的管理實(shí)踐，能夠更了解中國管理和理論的真髓，知道它們的產(chǎn)生，明白它們的應(yīng)用，也理解它們的局限，最終提煉出產(chǎn)生于中國的管理理論。

未來的中國企業(yè)家，應(yīng)該思考“政治信仰、中國道路、全球意識、底線思維”的新“十六字方針”，設(shè)計今后30年的未來。政治信仰是組織信仰，不一定是宗教信仰；中國道路是普適道路，不一定是專屬道路；全球意識是共同體意識，不一定是結(jié)盟意識；底線思維是邊界思維，不一定是道德思維。站在后天看明天，意味著要立足未來，設(shè)計未來，要繼續(xù)借鑒西方思維模式，繼續(xù)創(chuàng)新技術(shù)方法，繼續(xù)取得管理成就，繼續(xù)做出世界貢獻(xiàn)。