基于“三支柱”模型的人力資源管理體系研究

李文宇

摘 要：近年來，人力資源“三支柱”模型成為企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型關(guān)注的焦點(diǎn)，企業(yè)人力資源管理從原來基于六大模塊的分工蛻變成人力資源管理的三支柱，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理管辦分離，管理重心向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，實(shí)施重心向“一站式”服務(wù)傾斜，其價(jià)值已被廣泛認(rèn)可，并被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。河鋼唐鋼人力資源管理探索運(yùn)用“三支柱”理論進(jìn)行改革轉(zhuǎn)型，用全新的人力資源組織和管控模式創(chuàng)造性地開展人力資源工作。本研究采用了專家調(diào)查法、關(guān)鍵事件法、訪談法、會(huì)議法等多種方式，有較強(qiáng)的適應(yīng)性，從理論上為其他企業(yè)研究提供參考。

關(guān)鍵詞：“三支柱”模型;人力資源管理體系

1 人力資源管理體系研究背景

在國企積極推進(jìn)混合所有制、職業(yè)經(jīng)理人等管理機(jī)制改革的大背景下，如何發(fā)揮人力資源組織的有效性，提升人力資源管理應(yīng)對外部、內(nèi)部環(huán)境變化、獲取競爭優(yōu)勢的能力，成為一項(xiàng)重要議題。河鋼唐鋼人力資源管理結(jié)合“強(qiáng)服務(wù)、提效率、轉(zhuǎn)機(jī)制”工作理念，運(yùn)用“三支柱”模型理論進(jìn)行了改革轉(zhuǎn)型用全新的人力資源組織和管控模式創(chuàng)新開展人力資源工作，從而更好地服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，為組織創(chuàng)造價(jià)值。

2 人力資源配置管理體系研究實(shí)踐

2.1 總體思路

將傳統(tǒng)的、按專業(yè)職能劃分的人力資源組織架構(gòu)調(diào)整為以戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、支撐為導(dǎo)向的“三支柱”架構(gòu)，明確人力資源系統(tǒng)“三支柱”-HR專家中心（HRCOE）、HR共享服務(wù)中心（HRSSC）、HR業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）等各中心的職責(zé)定位和崗位職責(zé)分工，協(xié)同各中心梳理完善配套相關(guān)管理制度、工作流程、分級管理設(shè)計(jì)等工作，以建立全流程的現(xiàn)代化人力資源管理體系，更好地為公司改革和發(fā)展服務(wù)。

2.2 實(shí)施目標(biāo)

協(xié)同建立“制度健全、流程規(guī)范、痕跡清晰、服務(wù)高效”，引領(lǐng)公司發(fā)展運(yùn)行的現(xiàn)代化人力資源管理體系。實(shí)施目標(biāo)主要包括效能和效率兩方面：

1）效能：管理制度、職能與職責(zé)、工作流程的梳理重建工作完成率達(dá)100%，為人力資源系統(tǒng)組織效能的發(fā)揮提供基礎(chǔ)。

2）效率：人力資源系統(tǒng)運(yùn)營效率顯著提升?？偠▎T由171個(gè)核減為120個(gè)，人力資源系統(tǒng)從業(yè)人員服務(wù)人數(shù)由181人提升至259人，服務(wù)比提高43%。

2.3 實(shí)施內(nèi)容

基于當(dāng)前人力資源系統(tǒng)“專家、共享、伙伴”等中心職責(zé)定位以及組織結(jié)構(gòu)及管理制度、核心工作流程設(shè)計(jì)現(xiàn)狀，統(tǒng)籌考慮，全面策劃，充分運(yùn)用信息化手段，穩(wěn)步開展各項(xiàng)工作。

1）管理制度組織重塑。堅(jiān)持“聯(lián)系實(shí)際，與時(shí)俱進(jìn)，穩(wěn)定持續(xù)”的原則，對章程、規(guī)定、辦法、細(xì)則等制度進(jìn)行統(tǒng)一梳理，做到各項(xiàng)制度之間界限明確，內(nèi)容不交叉、不重疊，最終形成具有戰(zhàn)略連接性、普遍約束性、反復(fù)適用性的公司人力資源政策制度體系，利于指導(dǎo)人力資源工作開展，支撐工作流程順暢實(shí)施。

2）工作流程規(guī)劃再造。結(jié)合管理制度梳理、修訂情況，對工作流程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化、層次化的梳理，重點(diǎn)關(guān)注影響工作效率、阻礙日常業(yè)務(wù)運(yùn)作流暢性的工作流程。明確組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，理清事項(xiàng)活動(dòng)流向順序，對需要設(shè)計(jì)、規(guī)劃的流程進(jìn)行再造，確定主要環(huán)節(jié)、參與部門、操作步驟和程序，要求各項(xiàng)工作流程之間不沖突、不脫節(jié)，重點(diǎn)促進(jìn)流程的推進(jìn)實(shí)施，保障管理制度落地和HR產(chǎn)品、服務(wù)的系統(tǒng)、高效交付。

3）子分公司重新分級管理。各子分公司、二級單位等業(yè)務(wù)單元的工作流程，采用“集中+分權(quán)”模式進(jìn)行梳理，將勞動(dòng)組織管理、考勤及勞動(dòng)紀(jì)律管理、培訓(xùn)管理、獎(jiǎng)金二次分配等管理職責(zé)予以授權(quán)，由單位自主管理，公司人力資源部門負(fù)責(zé)集中管控。特別甄別出業(yè)務(wù)單元中適合集中管理的業(yè)務(wù)，統(tǒng)一交付HR共享服務(wù)中心，統(tǒng)一納入審批工作流程，通過專業(yè)有效的方法和設(shè)計(jì)，確保相關(guān)業(yè)務(wù)辦理的順暢高效，達(dá)到集中管理與適當(dāng)分權(quán)的合理平衡。

2.4 實(shí)施步驟

針對項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容，堅(jiān)持“PDCA+”管理理念，順次開展工作。通過“自上而下疏導(dǎo)、自下而上反饋、自上而下貫徹執(zhí)行”，如此反復(fù)進(jìn)行，最終構(gòu)建形成現(xiàn)代化人力資源管理體系。

1）對照梳理階段。完成管理制度及工作流程的梳理工作。梳理完成后，深入分析研究，有效評估當(dāng)前現(xiàn)狀，對整體情況進(jìn)行分類分級，綜合考慮業(yè)務(wù)需要和技術(shù)支持兩方面因素，拿出切實(shí)可行的優(yōu)化意見，為下一步優(yōu)化工作提供依據(jù)。（1）開展管理制度摸底工作，整理出管理文件目錄，研判文件狀態(tài)，按照“廢、留、改、立”的原則，對管理文件進(jìn)行分類，對已不符合當(dāng)前發(fā)展要求的文件，予以廢止;新近制定，符合形勢政策和法律要求的文件，予以保留;部分內(nèi)容不合時(shí)宜的文件，予以修訂;管理制度存在空白的，結(jié)合公司實(shí)際情況予以建立新的規(guī)章制度。（2）結(jié)合人力資源三支柱轉(zhuǎn)型各中心職責(zé)定位和劃分情況，分析當(dāng)前所有業(yè)務(wù)相關(guān)工作流程設(shè)計(jì)現(xiàn)狀，進(jìn)行充分的診斷、提煉和擴(kuò)展，在現(xiàn)有系統(tǒng)功能及其組成基礎(chǔ)上，整合現(xiàn)有流程定義，進(jìn)行再造。（3）HR業(yè)務(wù)伙伴對所在業(yè)務(wù)單元中的人力資源管理業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理、研判、分類，具體劃分為需要集中管理的業(yè)務(wù)和繼續(xù)分權(quán)管理的業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，存在承接上級制度文件的，對其同步進(jìn)行摸底。

2）優(yōu)化提升階段。完成管理制度組織重塑及工作流程規(guī)劃再造。依據(jù)上一階段的分類分級情況，按照具體推進(jìn)措施及優(yōu)化意見，對管理制度進(jìn)行設(shè)計(jì)并配套完成相關(guān)工作流程的重構(gòu)重塑工作。（1）系統(tǒng)評審制度、工作流程的有效性和實(shí)用性，提出評審意見。以支撐工作開展為出發(fā)點(diǎn)，打破人力資源按專業(yè)職能劃分的管理方式設(shè)計(jì)的思維，依據(jù)管理制度梳理成果，重新設(shè)計(jì)人力資源管理過程，對工作流程進(jìn)行再造。（2）系統(tǒng)評審，對需集中管理和分權(quán)管理的業(yè)務(wù)進(jìn)行逐一評審，評估風(fēng)險(xiǎn)、提出意見。HR專家中心與HR業(yè)務(wù)伙伴一起，共同確認(rèn)、提出重新分級管理方案，制定下一步措施，并選取試運(yùn)行單位，進(jìn)行檢驗(yàn)。

3）總結(jié)鞏固階段?，F(xiàn)代化人力源體系搭建完成后，對整體搭建情況進(jìn)行總結(jié)評價(jià)，并做好管理制度、工作流程的固化工作，鞏固提高“現(xiàn)代化人力資源管理體系”搭建實(shí)際成效，為公司人力資源系統(tǒng)工作開展提供堅(jiān)強(qiáng)保障。

4）持續(xù)完善階段。對固化成果進(jìn)行檢查、驗(yàn)證和不斷的完善、提高。及時(shí)找出與實(shí)際管理活動(dòng)銜接不暢、存在問題的環(huán)節(jié)，持續(xù)改進(jìn)，促使人力資源管理體系有效運(yùn)行。

3 人力資源管理體系構(gòu)建實(shí)施效果

河鋼唐鋼通過組織能力再造，搭建以“HR三支柱”組織結(jié)構(gòu)為支撐的現(xiàn)代化人力資源管理體系。實(shí)施效果主要體現(xiàn)在：

1）發(fā)揮“戰(zhàn)略牽引”作用。人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，能有效推進(jìn)企業(yè)的調(diào)整和優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施，正確的人力資源戰(zhàn)略可以不斷增強(qiáng)企業(yè)的人力資本總和，擴(kuò)展人力資本，對企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢具有重要意義。

2）強(qiáng)化“體系支撐”作用。健全的人力資源管理體系、制度、流程的設(shè)計(jì)和建設(shè)，能夠有效地激勵(lì)、利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，促進(jìn)企業(yè)的飛躍發(fā)展;作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)杠桿，能有效地提升公司的經(jīng)營績效。

3）實(shí)施“一站式”窗口服務(wù)。共享服務(wù)中心將人力資源部六大模塊事務(wù)性業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，解決企業(yè)的流程痛點(diǎn)，形成“業(yè)務(wù)咨詢+服務(wù)交付”平臺，開展“一站式窗口服務(wù)”，實(shí)行“信息化+流程化”統(tǒng)籌運(yùn)行模式，提高了人力資源服務(wù)效率。

4）實(shí)現(xiàn)“私人訂制”方案設(shè)計(jì)?；锇橹行脑谌尕瀼貓?zhí)行公司HR政策制度、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，著重為各單位和員工提供個(gè)性化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)私人訂制管理方案設(shè)計(jì)和實(shí)施。

總之，基于“三支柱”模型的人力資源管理體系的構(gòu)建，充分發(fā)揮公司人力資源系統(tǒng)戰(zhàn)略牽引作用、體系支撐作用、滿足職工“一站式”窗口服務(wù)和“私人訂制”個(gè)性化方案設(shè)計(jì)，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值，彰顯人力資源系統(tǒng)“同一步調(diào)、分層管理、全局把控，高效運(yùn)行”的管理效果。