“名校+”集團化辦學促進城鄉(xiāng)義務(wù)教育一體化發(fā)展研究
——以合肥市為例

錢立青，靳 文

(1.安徽省基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展協(xié)同創(chuàng)新中心，安徽 合肥 230601；2.合肥市蜀山區(qū)教育體育局，安徽 合肥 230001)

近年來，中小學集團化辦學在國內(nèi)呈顯著增長趨勢。由政府部門主導下的集團化辦學，敦促了區(qū)域優(yōu)質(zhì)教育資源的外溢與供給，一定意義上促進了城鄉(xiāng)義務(wù)教育均衡發(fā)展。調(diào)研表明，集團化辦學鞏固和放大了破解“上好學校難”的成果，也探索出一條快速提升農(nóng)村教育的新路子，緩解了社會對優(yōu)質(zhì)教育資源的強烈需求，為破解區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)教育資源“不平衡不充分發(fā)展”的問題拓展了新的格局。

現(xiàn)行的集團化辦學，以區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)教育資源學校或外引的名校資源作為龍頭學校主體，采取“名校+新校”“名校+弱?！薄懊?鄉(xiāng)?！钡冉M合的多元辦學形態(tài)，適當放大了名校的品牌價值和輻射影響。這種“名校+”集團化辦學所帶來的連環(huán)效應(yīng)和增量空間不斷變大，也促進了當?shù)卣畬?yōu)質(zhì)教育資源進行布局調(diào)整，高起點規(guī)劃新建學校和提升薄弱學校的發(fā)展，助力區(qū)域教育的綜合實力持續(xù)提升。

一、“名校+”集團化辦學發(fā)展的基本內(nèi)涵

教育公平是社會公平的基礎(chǔ)。為全面提高義務(wù)教育質(zhì)量，努力實現(xiàn)適齡兒童少年“上好學”，更好地促進教育公平，《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010-2020 年)》提出“要推進義務(wù)教育均衡發(fā)展，縮小校際差距、城鄉(xiāng)差距、區(qū)域差距”。2012 年《國務(wù)院關(guān)于深入推進義務(wù)教育均衡發(fā)展的意見》中明確要求，“擴大優(yōu)質(zhì)教育資源覆蓋面。發(fā)揮優(yōu)質(zhì)學校的輻射帶動作用，鼓勵建立學校聯(lián)盟，探索集團化辦學?！盵1]黨的十九大以來，“努力讓每個孩子都能享有公平而有質(zhì)量的教育”的理念已成為時下共識。開展集團化辦學，即以優(yōu)質(zhì)學校為龍頭，聯(lián)手一些農(nóng)村或薄弱學校開展區(qū)域協(xié)作，實現(xiàn)教育優(yōu)質(zhì)資源均衡配置和交互融合，真正實現(xiàn)“讓更多的孩子接受更好的教育”。

其實，合肥市主張城鄉(xiāng)聯(lián)手集團化辦學的理念由來已久。早在2009年，廬陽區(qū)在全省率先撤銷鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心校，標志著基于城鄉(xiāng)一體化的集團化辦學理念初顯萌芽。各縣區(qū)探索城鄉(xiāng)之間學校的捆綁模式，有效發(fā)揮老城區(qū)優(yōu)質(zhì)教育資源的外溢作用，構(gòu)建了城鄉(xiāng)“捆綁校”一體化運行機制，從而牽動鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級學校發(fā)展。2014年，合肥市政府開始實行義務(wù)教育的“三大提升工程”(1)“三大提升工程”源自2014年3月31日合肥市人民政府辦公廳印發(fā)《合肥市義務(wù)教育三大提升工程實施方案的通知》(合政辦〔2014〕7號)。這是貫徹落實《合肥市人民政府關(guān)于深入推進義務(wù)教育均衡發(fā)展的實施意見》(合政〔2013〕206號)精神，著力打造全市義務(wù)教育均衡發(fā)展升級版，主要實施薄弱學校提升工程、師資隊伍提升工程及素質(zhì)教育提升工程(簡稱“三大提升工程”)。。2015年起，深入推進城鄉(xiāng)結(jié)對合作，每年結(jié)對幫扶學校均在300所以上。2018年，合肥市教育局印發(fā)《關(guān)于統(tǒng)籌推進城鄉(xiāng)義務(wù)教育一體化改革發(fā)展的實施意見》和《關(guān)于統(tǒng)籌推進全市義務(wù)教育集團化辦學的通知》,通過“名校+”辦學形式和品牌效應(yīng)，有效推動優(yōu)質(zhì)教育資源在管理模式、師資共享、文化互融等方面的跨域供給，逐步實現(xiàn)將名校搬到老百姓的家門口，其目標指向在于努力破解“上好學校難”的突出問題，滿足人民群眾日益增長的接受更高水平、更好質(zhì)量的教育需求。

作為區(qū)域深化體制改革重點項目，合肥市強化統(tǒng)籌，整體推進，引導各區(qū)縣采取名校集團化辦學，通過名校辦分校、名校捆綁弱校、名校托管、學區(qū)聯(lián)盟等多元辦學形式，讓城區(qū)的名校優(yōu)質(zhì)資源輻射至城郊和農(nóng)村地區(qū)，不少新校、弱校、農(nóng)校也借助“名校+”這一平臺，逐步提升了辦學質(zhì)量和水平，也切實能夠緩解大班額或擇校熱等問題。目前，合肥市七個城區(qū)(含開發(fā)區(qū))共組建63個教育集團，輻射帶動了170所學校(校區(qū))，并關(guān)聯(lián)了5個縣市的68所學校(校區(qū))，這些集團成員校覆蓋市區(qū)62.1%，學生受益面接近2/3。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近年來一批新校、弱校、農(nóng)校在名校的領(lǐng)跑和示范下，快速實現(xiàn)了向優(yōu)質(zhì)教育行列的跨越。隨著城鄉(xiāng)學?；ブ餐w越來越多，大多數(shù)家長和學生的名校夢將得以成為現(xiàn)實。

表1 合肥市城區(qū)義務(wù)教育集團化辦學發(fā)展基本情況

二、“名校+”集團化辦學的發(fā)展趨向與特點

推行“名校+”集團化辦學，主要價值體現(xiàn)在持續(xù)發(fā)揮名校的示范、輻射與孵化功能。美國馬里蘭大學曼瑟·奧爾森認為“幾乎所有集團和組織都服務(wù)于其成員的共同利益”[2]14。一般來說，集團化辦學需要一個持續(xù)的發(fā)展過程，大致經(jīng)歷三個層次階段。第一層次是“擴容”。依據(jù)“內(nèi)部提升、外源引優(yōu)”的發(fā)展原則，在充分發(fā)掘本地優(yōu)質(zhì)資源同時，積極引入外源性優(yōu)質(zhì)教育學校，將一大批新建學校和薄弱學校納入集團化辦學管理，實現(xiàn)了跨區(qū)域的辦學合作，以動態(tài)均衡縮短城鄉(xiāng)間教育的差距。第二層次是“孵化”?；趦?yōu)質(zhì)的龍頭學校的示范引領(lǐng)作用，集團化辦學力求加了教師專業(yè)成長速度，從資源配置走向資源激活[3]26-30，不斷地孵化成員校。第三層次是“內(nèi)生”。集團化發(fā)展一定的程度時，將會形成較為完善的內(nèi)生發(fā)展機制，集團校區(qū)間也將從當初捆綁的補給模式，向嫁接模式發(fā)展過渡，加速優(yōu)質(zhì)教育資源的創(chuàng)生增值，縮短集團內(nèi)成員校上水平上層次的周期，最終走向校際共生的發(fā)展格局。

作為新時代治理區(qū)域教育發(fā)展的一項改革創(chuàng)新，合肥市的“名校+”集團化辦學本著城鄉(xiāng)一體化發(fā)展，重在有序融合城鄉(xiāng)學校教育，提高了整片區(qū)域的教育發(fā)展水平，顯現(xiàn)出集團化辦學預想的成效。

一是積極探索與創(chuàng)新有效的管理機制。集團化辦學創(chuàng)新“條塊并舉、一體管理”的機制，充分發(fā)揮了龍頭學校的示范引領(lǐng)作用，也激發(fā)了成員校的辦學活力，推動了校區(qū)間優(yōu)勢互補、相互促進。按照“名校+”組建模式，強化集團總校長負責制，規(guī)范了組織架構(gòu)，實行資源互融和文化共育，形成互動共贏的教育發(fā)展共同體。

二是助推教師交流與專業(yè)發(fā)展?！凹瘓F化辦學打破了傳統(tǒng)的資源壁壘現(xiàn)象，實現(xiàn)了資源利用效率的最大化?！盵4]24-26集團內(nèi)建立師資定期交流制度，統(tǒng)一調(diào)配師資，讓“學校人”變成“集團人”。牽頭校采取剛性與柔性交流融合的方式，向薄弱或新建學校輸出管理團隊和骨干教師。建立研訓一體的教研制度，通過集體備課、教學常規(guī)互查、教學質(zhì)量互診等制度，淡化了校區(qū)界限，實行優(yōu)質(zhì)師資共享聯(lián)動，帶動新建和薄弱學校的學科教學、課程建設(shè)和教師隊伍成長，催生了集團內(nèi)新生力量。

三是辦學成效與社會評價逐年提升。集團化辦學實踐中，各成員校做實管理經(jīng)驗分享、課程資源共建、師資交流互補、教研合作融通等核心協(xié)作環(huán)節(jié)，教學質(zhì)量穩(wěn)步提升，教師群體的認同感與歸屬感進一步增強，社會認可度和群眾滿意度逐年增長，共建共享集團化辦學帶來的新成果。

調(diào)研表明，合肥集團化辦學指向性明顯，打破了各校固守一方的僵局，以適度超前發(fā)展的理論拓闊了優(yōu)質(zhì)資源的覆蓋面。同時，適度地將優(yōu)質(zhì)資源外延性攤鋪，充分激發(fā)名校強大的供給能力與催生作用。如合肥市五十中學就是一個典型樣板。當初的一所區(qū)屬優(yōu)質(zhì)初中，自2003年起嘗試性實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源外溢，不斷地 “分株”發(fā)展，相繼規(guī)劃成立了4個校區(qū)，又陸續(xù)重組了3個教育集團，先后融入了周邊的6所薄弱或新建校區(qū)，覆蓋了蜀山區(qū)大片的城區(qū)與城鄉(xiāng)結(jié)合部，其集團化辦學效果彰顯。

圖1 合肥市五十中學辦學“分株”發(fā)展圖示

三、“名校+”集團化辦學發(fā)展面臨的問題和困境

合肥市“名校+”集團化辦學，基本實現(xiàn)了從外延發(fā)展到內(nèi)涵提升的嬗變，體現(xiàn)了從增量改革到存量整合的轉(zhuǎn)變。但人們最為關(guān)注的核心問題始終有兩個：一是集團化辦學會不會導致名校資源的“濃湯稀釋”；二是作為龍頭的名校核心品牌能否再度提升。事實上，有些集團化發(fā)展確實存在依賴于行政推動的現(xiàn)象，引領(lǐng)、輻射、帶動的力度難以形成長期效應(yīng)，而集團內(nèi)部的積極性和內(nèi)生動力有待激發(fā)，集團自身的成長性不理想。目前集團化辦學尚處于探索發(fā)展階段，必然會存在一些不可回避的矛盾。

(一)行政干預下的組團與文化融合的矛盾

作為一種“自上而下”的辦學模式，我國基礎(chǔ)教育集團化辦學中的“強制或外界因素”往往是指行政力量的直接干預和持續(xù)引導，這是極其重要的發(fā)展動因。[5]12-14當下集團化辦學多屬地方政府主導、行政干預下的制度創(chuàng)新，但有些教育集團組建初期，缺少了可行性論證。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有些集團校缺乏一體化的緊密組織架構(gòu)，不同校區(qū)間的管理磨合、文化互融尚需一個過程。有些集團主要依賴于龍頭學校的資源優(yōu)勢，以及集團負責人的重視程度和影響力，缺乏可持續(xù)發(fā)展的運作與保障機制。

(二)龍頭學校的能量輸出與自身品牌升級的矛盾

隨著集團化辦學規(guī)模的不斷擴大，龍頭校向成員校在輸送儲備能量的同時，也亟需轉(zhuǎn)型升級。如何防止優(yōu)質(zhì)資源稀釋，一方面龍頭校要協(xié)同成員校共同朝著優(yōu)質(zhì)發(fā)展方向努力，另一方面自身也要向新的高度攀升，這對集團化發(fā)展來說是一項前所未有的挑戰(zhàn)。

(三)教師交互流動與師資結(jié)構(gòu)性不足的矛盾

人們對集團化辦學關(guān)注的始終聚焦在能否分享優(yōu)質(zhì)學校的師資。但是教師流動的難度較大，尤其是骨干教師柔性流動規(guī)模較小。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分集團校際間起始年級教師交流數(shù)遠遠達不到“教師總量的三分之一”要求，非起始年級教師交流更少，多是停留在龍頭校委派少數(shù)骨干教師對成員校進行結(jié)對幫扶、跨校兼課的單一層面。隨著集團化辦學規(guī)模與日增長，教師數(shù)量因編制和結(jié)構(gòu)受限增長緩慢，師資隊伍不足現(xiàn)象普遍存在，甚至出現(xiàn)了校聘教師頂崗過多，教學質(zhì)量受到影響。

(四)管理復雜性與創(chuàng)新內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的矛盾

目前部分教育集團“橫向一體化”和“縱向一體化”交錯管理機制極具復雜性。特別是在分權(quán)和集權(quán)之間平衡的問題上，需進一步思考更科學高效的管理樣式。有些教育集團對成員校的教育管理、教學教研、質(zhì)量監(jiān)測等方面統(tǒng)籌指導力度不夠，未能充分體現(xiàn)集團化辦學思想。而大規(guī)模的擴張式集團化辦學，致使有些龍頭學校的引領(lǐng)力、輻射動力漸顯不足，疲于應(yīng)付，容易流于“貼標簽”形式。

四、對策與建議

讓“優(yōu)質(zhì)資源覆蓋面擴大，學生受益，家長滿意”是義務(wù)教育辦學機制改革的不懈追求。合肥市提出率先實現(xiàn)教育現(xiàn)代化，抓好城鄉(xiāng)教育一體化建設(shè)，是以提升教育服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展的必然選擇。

一要遵循基礎(chǔ)教育發(fā)展的基本規(guī)律。在集團化辦學中，要兼顧集團共性與成員校個性發(fā)展的共生性問題。要適當保持教育“物種”的多樣性，避免教育大一統(tǒng)式“壟斷”和供給單一，或在集團辦學框架下體現(xiàn)“一校一品”，促進區(qū)域集團化辦學百花齊放新格局的形成?！懊＾k分校的成功度，還取決定于名校與分校相對獨立、相互促進的程度?！盵6]96-103要尊重各成員校自主權(quán)，在集團共同理念的引領(lǐng)下，可以彰顯個性，提倡與培育和而不同，美美與共的辦學特色。

二要構(gòu)建適合集團化辦學發(fā)展的制度體系。積極探索現(xiàn)代學校制度，切實厘清集團內(nèi)龍頭學校與成員校之間的權(quán)責關(guān)系，妥善處理“放、管、服”，充分調(diào)動多校區(qū)的能動性與積極性。建議教育行政部門牽頭開展集團化辦學的研討交流，并以課題項目形式驅(qū)動行動研究，催生成果。以此為基礎(chǔ)，出臺規(guī)范集團化辦學指導性意見，在教師編制和柔性流動、學生貫通培養(yǎng)、校長自主權(quán)、績效工資等方面配套相應(yīng)的激勵機制，確保集團化辦學有章可循、有法可依。

三要協(xié)同創(chuàng)新探索集團化辦學組織新模式。堅持以“共享創(chuàng)生”為發(fā)展理念，明確各教育集團的辦學功能定位、發(fā)展思路、戰(zhàn)略目標以及改革創(chuàng)新舉措與任務(wù)，做好發(fā)展規(guī)劃、隊伍資源、教學指標、品牌項目、品質(zhì)課程等多項統(tǒng)籌，有效推進集團治理體系和治理能力現(xiàn)代化。大力推進成員校校際間的融合、催發(fā)優(yōu)質(zhì)教育資源增長的路徑。“通過協(xié)同與競爭形成內(nèi)生發(fā)展機制”[7]29-34，促進校際深度聯(lián)動，從而創(chuàng)生優(yōu)質(zhì)教育資源，最終實現(xiàn)集團各成員校協(xié)同發(fā)展、共同進步的發(fā)展目標。

四要扎實推進三級一體化機制。集團化辦學落實三級一體化機制是促進城鄉(xiāng)教育一體化的重要路徑，今后特別是在農(nóng)村區(qū)域，要強化城市—鄉(xiāng)村學校共同成長體系，強化核心學校帶動體系，強化市—縣—鄉(xiāng)鎮(zhèn)幫扶體系，努力實現(xiàn)跨域城鄉(xiāng)的教育集團的辦學管理、評價考核、工資待遇、業(yè)務(wù)成長、辦學條件、空間布局等實現(xiàn)一體化，切實保障城鄉(xiāng)教育之間的高位對接、常態(tài)交流。

五要造就一支“精管理、善創(chuàng)新”的管理隊伍。集團化辦學運行的核心人員在管理層。要進一步優(yōu)化干部配置和培養(yǎng)機制，加大選拔、培育中層管理骨干和校級后備干部，增強人才儲備，以應(yīng)對集團化快速發(fā)展的需求。強化績效考核、職稱晉升、評先評優(yōu)對集團內(nèi)流動的骨干教師傾斜力量，確保骨干教師的柔性流動成為新常態(tài)。

六要完善“管辦評分離”背景下第三方評價機制。以《義務(wù)教育學校管理標準》為基準，明確集團內(nèi)的責、權(quán)、利，研制“捆綁式”的集團化辦學考核指標和整團集體督導方法，重點考量優(yōu)質(zhì)資源的增量與校際差距縮小情況。引入第三方評估“進行績效評價，將學生、家長與社區(qū)老百姓的滿意度，作為檢驗學區(qū)化集團化辦學成效的重要標尺”[8]，全面推進集團成員校共同發(fā)展。

五、結(jié)語

從探索到成熟，從質(zhì)疑到信任，實踐證明，由于“名校+”集團化辦學的推行，城市優(yōu)質(zhì)教育資源得到充分的利用，促進了城鄉(xiāng)一體化發(fā)展、優(yōu)質(zhì)教育均衡化、普及化，這也是科學教育發(fā)展觀的一次成功實踐。作為“一種行之有效的縮小學校發(fā)展差距、提高薄弱學校辦學水平的做法”[9]13，集團化辦學對優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展做出了有益的探索與積極貢獻，但尚需進一步發(fā)掘其深層次價值，或從集團化辦學的實踐邏輯出發(fā)，著力思考教育集團品牌的公眾認可和集體維護等問題，努力擴大優(yōu)質(zhì)教育資源在區(qū)域內(nèi)的覆蓋面，推動一大批優(yōu)質(zhì)學校集群式發(fā)展，形成全域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的新模式。