淺議基層站段預算管理中的幾個問題

丁萍

摘要：隨著鐵路公司制改革的不斷深入，預算管理的重要性越來越突顯。要實現(xiàn)集團公司的經(jīng)營目標，需要各站段對未來一年內(nèi)的經(jīng)營活動和財務成果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置各項財務和非財務資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而實現(xiàn)全年經(jīng)營目標。但是在實際工作中，大部分基層站段在預算管理中存在提報預算常常只增不減，業(yè)務部門對預算管理不重視，預算考核流于形式等問題。本文對預算管理中出現(xiàn)的問題及相應的解決辦法進行探討，希望提高站段的預算管理工作，從而促進集團公司經(jīng)營目標順利完成。

關鍵詞：預算 提報 分解 考核

一、預算管理的意義

一是鐵路企業(yè)是多專業(yè)、多部門、多工種的聯(lián)動企業(yè)。只有站段發(fā)揮作用，在兩上兩下的預算計劃制定過程中，按照保安全、控直接、降間管、壓過度、強激勵要求，合理提報預算，用科學合理的預算指導生產(chǎn)經(jīng)營活動。

二是科學合理的預算既要有前瞻性，也要有可行性。預算指標不是輕而易舉就能達成，需要調(diào)動全體員工的積極性，發(fā)揮管理者的組織能力，增強團體的凝聚力，通過努力才能完成。

三是只有每個站段的預算指標完成，才能保證整個集團預算指標的得以實現(xiàn)。

二、預算制定執(zhí)行過程中的主要問題

（一）提報計劃只增不減

目前預算編制主要采用增量預算法。站段預算提報一般以本單位利益為主，提報總數(shù)只增不減。實際工作中應該是各個明細項目之間既有增項也應有減項。比如春運便民措施項目，其中旅客通道的隔離設施，投入使用后便可以重復利用，次年不需要再投資，這種項目次年應為調(diào)減項。而調(diào)車用多功能終端記錄儀項目，可有效監(jiān)控室外單崗人員作業(yè)過程，實時對話和數(shù)據(jù)采集上傳，利于安全生產(chǎn)，這種項目在次年就應為調(diào)增。但站段一般提報只增不減。預算規(guī)模會逐步增大，可能造成預算松弛及資源浪費。上級部門為了綜合平衡預算，只能在上一年的基礎上適當調(diào)減，結(jié)果該減的不減，該增的不增，有悖安全高效的初衷。

（二）責任部門對預算工作不重視

站段各預算責任部門，由于對預算工作重視不夠，認為預算是財務的事，因此在提報預算時，通常指定一名工作人員與財務對接，然后匯總各個科員所管業(yè)務的數(shù)據(jù)，形成本部門的預算并上報。業(yè)務部門平時不做臺賬，領導要求匯報本部門預算情況時，都是找財務要數(shù)字。對本部門的預算需求不掌握，提出的預算方案比較片面，不僅對本部門的成本項目掌握不全，部門之間有關聯(lián)的費用更是存在漏洞。有的部門提出的預算比如材料部門的費用支出，僅材料一項就超過整個單位的全年預算;有的提出的預算方案不能維持本部門的基本運作，比如調(diào)度車間，基本不提報預算，實際上其不僅有人工支出，調(diào)度監(jiān)控系統(tǒng)的維修使用費，全天候、多角度的視頻監(jiān)控系統(tǒng)會產(chǎn)生大量電費、電話費，還有辦公費用等等，相對于機關部門來說，調(diào)度車間其實是費用支出最多的部門。而預算提報結(jié)果恰恰相反，使用部門不報預算，而由辦公室等部門來進行提報，造成職責不清的情況。

（三）預算指標只分解到業(yè)務科室，未分解到車站

由于各車站分布在鐵路沿線，工作主要是堅守生產(chǎn)崗位，保證旅客和貨物的安全運輸。將車站人員集中起來不容易，會影響安全生產(chǎn)。財務如果直接將預算分到各站，經(jīng)濟活動分析和日常管理難度會比較大。因此常常將指標分到科室，不再往下分解，然后由科室按專業(yè)對車站進行考核管理。但業(yè)務科室本身不重視預算，也沒有精力進行管理，更不愿再往下分解預算。這種管理模式，造成車站沒有成本指標卡控，領用材料時沒有節(jié)約意識，車站材料積壓的現(xiàn)象普遍存在。

（四）預算考核走形式

由于業(yè)務重生產(chǎn)，輕預算。財務面臨上級預算控制嚴格考核和對同級部門不敢考核的雙重壓力。由于預算委員會辦公室設在財務，財務就要對預算的執(zhí)行情況，進行監(jiān)控分析，通過分析對比，最終提出考核方案。但是財務與業(yè)務科室屬同級部門，考核起來難度就比較大。因此一面是收入指標的逐年增加和上級對成本支出嚴格的卡控，一面是預算執(zhí)行部門對預算項目的掌握不全面，財務成為預算管理中矛盾的焦點。當預算執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差時，只是提醒，不敢考核，折中采取“月度分析管理，季度預警通報，年度累計考核”的方式，只要年度總體不超預算，也就沒有真正考核過任何部門。

三、解決預算管理問題的對策

（一）提報計劃要有大局意識

既然站段是保證集團公司預算完成的基本單位，那么站段提報的預算就直接影響整個集團公司總體預算。提報計劃時要有大局意識，而不能只顧局部利益。提報前要多進行調(diào)查研究，根據(jù)生產(chǎn)實際情況，確實需要增加的項目，就應該詳細說明需要增加的理由，取得預算審核部門的理解和支持，得以增加預算金額，以此確保生產(chǎn)必須費用。不必須或者是已經(jīng)投資過的項目，不需要重復投資，就應該說明減少的原因，將預算調(diào)劑給其它單位使用。比如2018年提報預算時，如果東南環(huán)線不開通，則可能形成70.6萬保潔費節(jié)余，如果開通，就會增加同等金額的保潔費用。我們上報預算時對實際情況進行說明，上級審核單位了解到次年確實不開通，將此項費用調(diào)劑給了其它單位使用。另外2018年由于麒麟場開通運營，多數(shù)運營站段都向同級多元單位收取費用，我段應收取費用20萬元，但我們從大局出發(fā)，沒有向其收取任何費用。同年紅土坡站的開通，需要增加辦公費和短途運輸費約13.53萬元，我們將實際情況向上級說明，集團公司根據(jù)實際情況，確實調(diào)增了我段的預算。從整個集團來說，費用總體減少了6萬元。2019年高鐵云桂客專新增質(zhì)保到期維保費用560萬元（比如進出站閘機等），集團公司根據(jù)實際情況，確實給予調(diào)增預算費用，保證了高鐵安全生產(chǎn)。通過以上事例說明，只有從大局出發(fā)，才能使集團公司有限的預算計劃得以綜合平衡，高效利用，真正落實“安全、必須”的預算管理要求，保證安全生產(chǎn)所需，節(jié)約成本費用。如果大家都只增不減，在有限的計劃金額內(nèi)，需要增加的項目得不到資金保證，不需要的項目依然提報預算，站段只能在本單位內(nèi)自己調(diào)整明細項目，無法反映真實的預算項目內(nèi)容，不能體現(xiàn)增收節(jié)支的預算管理要求。

（二）完善預算考核制度

1.計劃人員應有一定獨立性。由于財務與其它科室為同級，計劃人員只是普通科員，為了不影響以后工作的開展，財務輕易不會對其它科室提出考核方案。這時就需要由站段領導負責，或者賦予計劃人員一定的權(quán)利，計劃人員才能確實落實預算考核制度，通過分析預算執(zhí)行情況，及時糾正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差和不按進度支出的現(xiàn)象，貫徹全員全過程全方位的預算管理模式，確保預算內(nèi)支出費用，預算外嚴格履行審批程序。

2.預算層層分解。預算指標不僅要分解到科室，還要分解到車站。做到人人頭上頂指標，樹立全員節(jié)約成本的意識，切實避免浪費增進節(jié)約?，F(xiàn)在鐵路系統(tǒng)都有內(nèi)網(wǎng)，既然車站的人員集中困難，就通過網(wǎng)絡對預算進行管理，將預算指標通過網(wǎng)絡下達，每月公布預算執(zhí)行情況，便于各科室、各車站知道自己預算是多少，已用多少，還可用多少，哪些項目已超進度，哪些項目跟不上進度，需要盡快跟上進度及時列支，這樣才能使預算責任部門心中有數(shù)，積極主動按預算計劃組織好生產(chǎn)經(jīng)營工作。同時預算考核也才能體現(xiàn)公平公正公開的原則，實施起來也比較容易。

（三）發(fā)揮財務專業(yè)優(yōu)勢，優(yōu)化預算方案

1.財務部門應加強定額分析工作。集團公司盡量一次性核定年初預算，或者剔除不是經(jīng)常發(fā)生的一次性調(diào)整預算，把調(diào)整預算與年初預算分開管理，使預算的定額具有可比性。通過對比分析，財務才能有根據(jù)地對責任部門提出的預算進行分析審核，綜合平衡。通過定額增減可以對比看出預算的增減，由此跟蹤掌握預算增減項目的組成情況，據(jù)以審核增減項目內(nèi)容和金額是否合理，是否反映生產(chǎn)的切實需要。

2.計劃人員平時要注意收集預算相關資料。重視知識積累和對本單位生產(chǎn)經(jīng)營過程的全面掌握，在編制預算前要認真對預算編制涉及的工作量，定額進行收集、核實、比較，對新增工作量變化情況進行全面梳理，確保相關工作量的準確性。設備大修、維修應根據(jù)既有、新增和減少的設備數(shù)量和狀態(tài)，費用增減變化的情況，影響的主要因素進行認真梳理，形成詳細說明，確保成本費用工作量與技術部門、業(yè)務主管部門設備履歷薄、相關報表的工作量核對一致。這樣才能彌補部門提報預算相互之間產(chǎn)生的空隙，彌補各預算部門對本部門所需預算的掌握不全面，為單位的預算上報提供較為合理的的方案。

3.加快財務智能化工作。使財務人員從重復和繁重的工作中脫離出來，將更多的精力投入到了解生產(chǎn)經(jīng)營過程之中，加強財務工作的前瞻性，從業(yè)務的開始就介入制定方案，既能完成經(jīng)營任務指標，又節(jié)約成本，提高經(jīng)營效益。

4.提高財務人員的溝通協(xié)調(diào)能力。通過計劃人員有效的溝通協(xié)調(diào)，各個部門之間可以相互了解各自的計劃需求，及時掌握其它部門計劃對本部門的影響，促進各部門目標明確，相互理解，行動一致。

（四）提高對信息技術的應用

第一，運用現(xiàn)代信息手段，用更加專業(yè)的預算系統(tǒng)如ERP對預算進行管理。程序中反映上期本部門各項預算項目金額和內(nèi)容，本期增減情況，次年預算明細情況。預算領導小組進行綜合平衡，并在程序中核定各部門預算明細，各部門報銷時通過在程序預算內(nèi)審批聯(lián)簽，讓預算部門真正對成本需求做到心中有數(shù)，隨時掌握預算執(zhí)行情況和節(jié)余情況，從而在執(zhí)行的過程中節(jié)約成本，做到小成本辦大事，達到增收節(jié)支的目標。

第二，當責任部門在程序中發(fā)現(xiàn)本部門預算有節(jié)余，而此項目根據(jù)實際情況不需再實施時，就可以及時在程序中申請調(diào)增給其它項目或者其它部門使用，達到節(jié)能高效。

第三，預算考核通過程序進行日常操作，以剛性考核執(zhí)行為主，輔以提醒和留有一定空間的形式進行柔性管理，充分調(diào)動預算執(zhí)行部門的積極性，變被動為主動，積極進行預算管理。

四、結(jié)束語

綜上所述，在現(xiàn)行公司制的管理模式下，只有從大局出發(fā)，提高基層站段的預算管理水平，完善預算管理制度，加強預算的執(zhí)行、管控和考核工作。在業(yè)務預算和財務預算高度融合的基礎上，統(tǒng)一配置集團公司財務資源，強化預算剛性約束，實現(xiàn)綜合效益最大化，確保集團公司經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

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作者單位：中國鐵路昆明局集團有限公司昆明車務段