宋志平的“四場戰(zhàn)役”

謝澤鋒

宋志平

雙料央企董事長、雙料世界500強(qiáng)（中國建材集團(tuán)、國藥集團(tuán)）董事長、雙會長（中國上市公司協(xié)會、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會）、“雙料學(xué)者”（清華經(jīng)管學(xué)院和北大光華學(xué)院的實(shí)踐教授）……當(dāng)這些標(biāo)簽貼在一個人身上，足以證明他對央企市場化改革乃至中國企業(yè)界管理實(shí)踐的重要性。

從1979年9月到2019年11月，宋志平在央企整整干了40年，回顧這40年，可以說他大致經(jīng)歷了“四場戰(zhàn)役”——北京新型建材總廠改革、北新建材上市;中國建材集團(tuán)脫胎換骨，從虧損到盈利;國藥重組、H股上市;兩材合并。

他的身份不斷切換，但不變的是他的苦口婆心和堅韌不拔，宋志平稱自己是“啼血的杜鵑”。做企業(yè)，他向員工講市場，談競爭，促改革;擔(dān)任中國上市公司協(xié)會會長，他向上市公司董事長講初心，講規(guī)則，談高質(zhì)量發(fā)展……

他喚醒過北新建材，喚醒過中國建材，喚醒過國藥，此刻的他也希望喚醒那些誤入迷途的上市公司。在接受《英才》記者專訪時，宋志平說道：只要有需要，我就會像杜鵑鳥一樣，一直叫個不停。

這位央企老兵退而不休，永不言棄，在他的人生新征程中，繼續(xù)扮演著“關(guān)鍵先生”。

北新建材的起死回生

1993年1月，年僅36歲的宋志平走馬上任北京新型建筑材料總廠廠長，然而他面臨的卻是資金鏈緊張的局面。上世紀(jì)90年代末期，許多國有企業(yè)剛從體制中走出來，在激烈的市場競爭中連吃敗仗。

許多人對企業(yè)失望了，員工人心渙散、消極冷漠，宋志平意識到“老辦法根本行不通”。

宋志平認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是重新激發(fā)職工的熱情，要點(diǎn)燃他們心中的“火”。有一次，宋志平抓住石膏板生產(chǎn)線熱煙爐點(diǎn)火契機(jī)，把火把扔了進(jìn)去，之后看著周圍的一群職工說，只要大家心中有“火”，爐膛的火就能燃燒;但如果大家心中沒“火”，爐膛里的火就會熄滅。

雖是短短的一番話，卻引發(fā)了職工的強(qiáng)烈共鳴。自此之后，在宋志平當(dāng)廠長的十年里，爐子里的火從來沒滅過，宋志平說也是員工心中的火，讓他第一次看到機(jī)制的力量。

次年，北新建材入選全國百戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)單位，是國家建材局入選的唯一企業(yè)。宋志平認(rèn)為，打破現(xiàn)有體制、改制上市是北新建材重獲生機(jī)的道路。

“一方面可以獲取發(fā)展的資金，另一方面還能讓員工持股獲益?！彼沃酒綄Α队⒉拧酚浾弑硎荆爱?dāng)時北新建材留出了10%額度作為職工股，對員工來說是很大的激勵?！?/p>

為了確保股份公司的利潤，需要剝離550名員工。宋志平心里很不是滋味，他決定，“絕不能把任何一名員工丟在半路上?！庇谑牵M織550名員工分流、培訓(xùn)、再上崗。整個轉(zhuǎn)崗過程很和諧，許多員工在新崗位上還成為了崗位能手。

據(jù)報道，在一次職工座談會上，職工說分不到房子，工資也很久沒漲過了。宋志平反問，“房子的鑰匙在誰手里呢？如果大家努力，企業(yè)有效益，一兩棟宿舍樓算什么?！?/p>

之后，他提出了“工資年年漲，房子年年蓋”的口號，并把這句話做成條幅，飄揚(yáng)在廠區(qū)上空。在他當(dāng)廠長10年間，蓋了10多棟宿舍樓，廠里職工工資也比周邊企業(yè)高出不少。

如今的北新建材（000786.SZ）年度營業(yè)收入超過130億元，市值370億，已經(jīng)成為中國最大的綠色建筑新材料集團(tuán)、全球最大的石膏板產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

中國建材的華麗轉(zhuǎn)身

宋志平在北新建材的成功，讓當(dāng)時的中央大型企業(yè)工委看到了這個年輕人的潛力。

工作了23年后，宋志平在2002年3月被任命為中新集團(tuán)總經(jīng)理。但這一次上調(diào)，卻是一次“救火”。

當(dāng)時的中新集團(tuán)基本靠北新建材“輸血”，32億元貸款全部逾期。

就在宋志平擔(dān)任集團(tuán)總經(jīng)理的就職演說會議上，辦公室主任匆忙跑上主席臺，遞給宋志平一張紙?！拔乙豢?，是銀行凍結(jié)中新財產(chǎn)的法院傳票?！彼沃酒较颉队⒉拧酚浾咛寡?，“現(xiàn)實(shí)中的事，總是比戲劇里的更加精彩?！?/p>

當(dāng)時，宋志平第一次知道了什么叫“疊封”，集團(tuán)辦公樓被幾家債權(quán)人通過法院查封，按先后順序執(zhí)行。

到中新集團(tuán)的第一年，宋志平干了兩件事情，第一件就是處理債務(wù)，進(jìn)行債務(wù)重組;第二件事是思考未來，尋找生機(jī)。

到2002年12月，宋志平用一年的時間解決了集團(tuán)的債務(wù)問題。但更重要的是，未來怎么辦，怎樣才能在市場中生存下來？

通過戰(zhàn)略研討，集團(tuán)一致認(rèn)為要想做大做強(qiáng)，必須退出普通裝飾材料，深耕水泥大產(chǎn)業(yè)，同時帶動新型建材產(chǎn)業(yè)。

次年4月，中新集團(tuán)正式更名為中國建材集團(tuán)，并且開啟了以水泥為主的行業(yè)整合之路。

面對產(chǎn)能過剩、無序競爭和集中度低的局面，中國建材擔(dān)當(dāng)起行業(yè)領(lǐng)頭羊角色。

新世紀(jì)之初，水泥行業(yè)群龍無首，惡性競爭，浙江尤甚，幾乎所有水泥企業(yè)都虧損。宋志平出面將占有浙江市場半壁江山的四大企業(yè)：三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥老總邀請到西子湖畔的汪莊，一起喝茶。

不同以往，宋志平特意端出了“三盤牛肉”待客。第一盤“牛肉”，就是公允價格，央企和民企之間公平交易，共贏發(fā)展。第二盤“牛肉”，為民營企業(yè)保留30%的股權(quán)，過去企業(yè)沉浸在價格戰(zhàn)，100%的股權(quán)帶來的是100%的虧損;現(xiàn)在30%的股權(quán)帶來的是30%的盈利。第三盤“牛肉”，將民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人。

正是因為這“三盤牛肉”，汪莊會談順利進(jìn)行。據(jù)說，有人當(dāng)即退掉了第二天要去馬來西亞簽合資協(xié)議的機(jī)票。汪莊會談為中國建材的后期整合打下了基礎(chǔ)，成就了南方水泥。

按照合作共贏的思路，中國建材形成三層混合的結(jié)構(gòu)：第一層，上市公司中，中國建材股份等公司吸納大量社會資本;第二層，在中聯(lián)水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺上，把民營企業(yè)的一部分股份提上來交叉持股;第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來所有者留30% 左右的股權(quán)。

“三層混合”確保了集團(tuán)戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)地位，降低了資產(chǎn)負(fù)債率，更重要的是把市場機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部。

宋志平向《英才》記者強(qiáng)調(diào)：混合必須要實(shí)現(xiàn)雙贏，要變革必須端出“牛肉”來?？梢哉f，中國建材用重組的方法做“水泥大王”，“做了件既賺錢又值錢的事情?！?h3>國藥集團(tuán)大整合

2009年6月，宋志平被國務(wù)院國資委安排出任國藥集團(tuán)董事長，一人同時擔(dān)任兩家央企董事長是很罕見的事情。

而這一次，他的任務(wù)是國藥整合，國資委期望他能將中國建材重組的思路用在國藥整合上。

當(dāng)時，國藥僅有300多億收入，如何吸引其他央企加入是個大難題。而且，國資委的指導(dǎo)方針是自愿原則，非行政干預(yù)。

“我一家一家上門去談，本來人家是央企，重組后變成二級企業(yè)，憑什么進(jìn)來？我只好一個一個做工作?！弊罱K，在宋志平的不懈努力下，國藥先后完成與中國生物技術(shù)集團(tuán)公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務(wù)總公司的“四合一”重組。

另外，宋志平領(lǐng)導(dǎo)中國醫(yī)藥集團(tuán)推進(jìn)混改和上市，國藥控股股份有限公司（01099.HK）于2009年9月在香港上市。

此后，國藥整合全國的醫(yī)藥分銷網(wǎng)絡(luò)，將觸角遍布全國。更值得一提的是，宋志平在國藥原有產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上增加了“健康”二字，即醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)，為國藥打開一個更廣闊的前景。

“國藥用了5年時間，其實(shí)做了10年的事?！彼沃酒綄Α队⒉拧酚浾弑硎?，“5年的時間，合并重組了四家央企，又進(jìn)行了混改，在香港上市，進(jìn)行醫(yī)藥流通分銷的整合?！?/p>

這一系列動作之后，國藥逐漸從困局中走出，“國藥我去的時候是360億收入，2014年我離開的時候達(dá)到了2500億，而2019年更是達(dá)到4900億”。

兩材合并關(guān)鍵一戰(zhàn)

兩材合并被宋志平看作自己央企生涯中最后的一場戰(zhàn)役，但也是最成功、最有意義的一場合并。

這場重組不僅改變了中國建材行業(yè)格局，更是改變了世界建材行業(yè)的格局。

原中國建材和原中國中材分開經(jīng)營16年，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，合并起來并不容易。宋志平從接到任務(wù)到2016年重組正式獲得批準(zhǔn)，用了兩年多的時間。

但“合”只是開始，此后，集團(tuán)用了一個月完成了總部層面人員的精減，用兩個月完成了二級公司的整合。

其實(shí)，“小兩材”合并才是“兩材”重組的重頭戲，這兩家公司就是原中國建材和原中國中材在香港的核心上市公司。

經(jīng)過縝密的研究，計劃以換股方式實(shí)施合并，方案是原中材股份的1股換原中國建材股份的0.85股。

選擇這種合并方式是有壓力的。按照港交所的規(guī)定，合并由小股東表決，如果有超過股本10%的股東不同意，合并方案就會被否決掉。在香港，類似合并的表決成功率只有40%。

“中國建材股份的小股東希望換股比率低一點(diǎn)，中材股份的小股東希望換得高一點(diǎn)，所以里面存在一定的博弈?！彼沃酒奖硎?，但最后，這次換股獲得空前成功，小股東贊成率是99.9%，股東大會這樣的高票通過率，可能是空前絕后的。

“2002年我剛到中國建材，年銷售收入才20億，去年退下來的時候做到3900億;國藥我去的時候年銷售收入是360億，2014年我離開的時候2500億，去年做到了4900億?！边@些數(shù)字背后，是這位央企老兵不懈的奉獻(xiàn)和堅守。

宋志平開辟了一人同時擔(dān)任兩家央企董事長的先河，也是在央企任職長達(dá)18年的一把手?；仡櫾趪蟮?0年，他總是在逆境中崛起，在危難中擔(dān)當(dāng)重任。現(xiàn)在，他再一次擔(dān)當(dāng)起重任，在中國上市公司協(xié)會、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會出任會長，在國企講臺、在上市公司講臺、在大學(xué)商學(xué)院講臺，都能看到他不懈努力的身影。