后疫情的契機與分野

銷售體系是消費品企業(yè)的核心競爭力之一，也是很多企業(yè)“看不透”“想不清”的管理難點。

疫情加劇了外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，上半年，那些在基礎(chǔ)運營方面基礎(chǔ)扎實、線上流量充沛、上游供應(yīng)鏈深度掌控、物流配送能力不斷精進的消費品企業(yè)正在快速發(fā)展，全力搶占“后疫情時代”的先機。

科爾尼全球合伙人、大中華區(qū)總裁賀曉青女士建議，若想實現(xiàn)逆勢增長，應(yīng)運用多種手段提升運營效率、實施成本控制，從而實現(xiàn)自身造血，并推動銷售體系的數(shù)字轉(zhuǎn)型嘗試，將此次考驗轉(zhuǎn)化為提升內(nèi)功的重要契機。

?后疫情時期，國內(nèi)外消費品企業(yè)正在經(jīng)受巨大考驗，據(jù)你們觀察，近期有哪些趨勢值得關(guān)注？

的確，我們觀察到一些差異化現(xiàn)象。首先，就零售業(yè)態(tài)而言，便利店、超市等“近場”受創(chuàng)小于“遠場”，到家業(yè)務(wù)大大受益;第二，就品類而言，剛需類品類受影響小于非剛需品類;第三，就價格定位而言，高端產(chǎn)品受創(chuàng)大于大眾消費品，高價位品牌折扣大大高于往年，因而直接擠壓低價位品牌的生存空間;第四，對于同樣價格定位的同品類產(chǎn)品，國內(nèi)品牌受創(chuàng)低于國際品牌。

近期，我們和西部區(qū)域某家以超市為主要業(yè)態(tài)的龍頭零售客戶交流，他們反映，在疫情期間業(yè)務(wù)增長很高。其原因是由近社區(qū)的超市、便利店等實體店鋪在疫情期間仍然開放;另外，顧客的食品飲料等日用品是剛需，而且餐飲受影響較大，這些需求部分轉(zhuǎn)化為超市食品飲料購物需求。

?大量以線下渠道為主的品牌受到疫情波及，哪些品牌的自救方式讓你印象深刻？?

春節(jié)抗疫期間，百貨店、購物中心、品類專業(yè)店等遠場業(yè)態(tài)大量閉店，“O2O+社群”成為線下門店自救的主要手段。

疫情之前，這類交易模式已經(jīng)廣泛存在于草根經(jīng)濟之間，擁有著廣泛的基層用戶基礎(chǔ)，譬如很多小型社區(qū)的生鮮個體商戶，都有上百人的熟客群，群內(nèi)下單，送貨上門。疫情影響下，很多快消品也加入這一行列。

奶粉行業(yè)的表現(xiàn)更為典型，一些本土奶粉品牌反應(yīng)很快，在2-3月零售門店關(guān)閉情況下，他們快速建立微信群，在微信群中接單并直接送貨上門，而同時，外資品牌還處于大面積在家辦公、外企高管滯留海外的狀態(tài)。相應(yīng)地，過去幾個月內(nèi)資品牌市場份額顯著上升。

去年，我們提出，建立消費者平臺能夠給品牌帶來在銷售、營銷和創(chuàng)新能力等方面的突破，可以說上述疫情中的社群營銷現(xiàn)象大大加速了這一趨勢。私域流量除了能帶來銷售收入之外，一些領(lǐng)先企業(yè)還敏銳發(fā)現(xiàn)，通過社群營銷能直接了解消費者需求，推動高效創(chuàng)新、直接進行消費者關(guān)系管理，從而提供個性化的產(chǎn)品營銷服務(wù)，這些具有重要的戰(zhàn)略意義。

?消費品牌正大舉試水“直播”，這種趨勢會持續(xù)嗎？

二三月份以來，“直播”模式迎來新一輪高速增長。其中一類是出口導向型的企業(yè)，尤其代工企業(yè)。隨著疫情在國際的蔓延，其銷售壓力巨大，參與直播可以為他們帶來直接銷售收入，同時也是不錯的品牌營銷模式。

另一類積極參與者是品牌力強大、面臨渠道轉(zhuǎn)型壓力的企業(yè)，例如格力，將直播作為重要的銷售渠道。其初衷可能是彌補疫情期間線下業(yè)務(wù)的銷售下滑，也可以說，疫情下的銷售壓力倒逼這類企業(yè)加速其渠道組合轉(zhuǎn)型。

第三類是自身品牌強大或有待建立品牌的企業(yè)，將直播作為品牌營銷渠道。與傳統(tǒng)廣告相比，直播已成為部分消費者接受品牌信息最重要的傳播模式之一，因而企業(yè)將其視作重要的品牌營銷投入渠道。

?大量消費品企業(yè)開始推動線下渠道“降本增效”，整合經(jīng)銷商，減少促銷支出，有哪些值得注意的事項？?

消費品企業(yè)銷售相關(guān)成本包括銷售管理費用如銷售團隊費用、渠道費用如經(jīng)銷商毛利和零售商毛利、促銷費用等。

從經(jīng)銷商體系來看，其既是企業(yè)重要的銷售資源，也是品牌讓利的重要組成部分，整合難度不小，若不成功還可能會動搖銷售根基。轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗是，需要把握與經(jīng)銷商的議價能力;另外，選擇恰當時機，如品牌業(yè)務(wù)發(fā)展良好、經(jīng)銷商總體收益向好的時機。

譬如，前幾年農(nóng)夫山泉陸續(xù)推出果味茶飲料茶π、NFC果汁等新品，成長迅速、毛利豐厚，農(nóng)夫借機推出經(jīng)銷商整合計劃，使單個經(jīng)銷商得業(yè)務(wù)量大大提升，另一方面讓經(jīng)銷商接受更低的總體毛利、承擔更多的銷售團隊費用。

從促銷費用角度分析，終端促銷員和渠道促銷活動等相關(guān)費用也是企業(yè)銷售費用的重頭。以我們近期項目經(jīng)驗來看，品牌商如果充分運用大數(shù)據(jù)分析，可以在促銷人員安排、活動設(shè)計和實施方面大大優(yōu)化。其中，需要有一定的數(shù)據(jù)積累，更重要的是打通部門墻、進行跨部門統(tǒng)籌。

?疫情期間，諸如I.T、維密、J.Crew等知名消費品牌申請破產(chǎn)，同時也出現(xiàn)了收購的案例，這會是一個行業(yè)整合、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的機會窗口嗎？?

現(xiàn)在是非常好的一個收購窗口期。我們認為，在經(jīng)濟下行期，展開收購所獲得的回報，高于其他時期。很多品牌受到現(xiàn)金流等影響，這個時期會考慮出售，在收購價格談判方面空間也可能更大。對于實力強大或者現(xiàn)金流充裕的企業(yè)而言，這是擴張的一個重要機會，一定要抓住。

企業(yè)要想在危機中生存發(fā)展，有兩個關(guān)鍵因素，一個是其提升業(yè)務(wù)收入，另外一個提高成本有效性。就具體趨勢而言，中國領(lǐng)先消費品企業(yè)則更為關(guān)注數(shù)字化和成本有效性。

在銷售方面，疫情加速了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，包含社群營銷、直播等銷售方式的變革，以及針對經(jīng)銷商、銷售人員、終端門店和消費者的痛點，設(shè)計相應(yīng)的工具和管理模式并推廣。

在成本方面，要研究企業(yè)成本控制的提升空間，增強其生存能力。我們觀察到，歐美企業(yè)反應(yīng)很快，積極推進各類成本舉措、也包括減薪乃至裁員等舉措，在國內(nèi)，充分市場化的民營企業(yè)應(yīng)全面考慮相關(guān)舉措，國企會更多受到企業(yè)社會責任等方面制約，可考慮積極地推進非人力成本的節(jié)省和控制。