B公司人力資源業(yè)務(wù)伙伴管理實踐

鮑文妍

本文以B公司業(yè)務(wù)需求為切入點，參考人力資源經(jīng)典“三支柱模型”理論，創(chuàng)新性的制定出具有B公司特色的人力資源管理體系，并通過設(shè)置人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），找到人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的共鳴點，為業(yè)務(wù)部門打造定制化的人力資源管理及實施方案，持續(xù)提升人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行力，不斷提升公司各部門業(yè)務(wù)管理水平。

一、研究背景

近年來，B公司在中國經(jīng)濟和民航行業(yè)快速發(fā)展的大背景下，堅持科學(xué)化管理、品質(zhì)化發(fā)展的總體思路，各方面工作都取得了顯著進展。同時，由于發(fā)展資源瓶頸等原因，也進入了由生產(chǎn)量增長向管理品質(zhì)提升的轉(zhuǎn)型時期。面臨著前所未有的戰(zhàn)略環(huán)境挑戰(zhàn)，在這些挑戰(zhàn)中，有三大挑戰(zhàn)直接指向原有甘居幕后、充當(dāng)職能支持的人力資源管理模式，迫切要求一種直接支撐戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略，直接創(chuàng)造戰(zhàn)略價值的人力資源創(chuàng)新管理模式。相對傳統(tǒng)的人力資源管理體系，管理機制不靈活，授權(quán)體系不充分，不能根據(jù)市場環(huán)境的快速變化，而及時調(diào)整人力資源配置。人員配置、考核機制個性化程度不高，有效性不強，人力資源效能與業(yè)內(nèi)標桿相比仍有很大差距。人力資源管理實踐中缺乏人文內(nèi)涵，在當(dāng)今社會轉(zhuǎn)型的背景下，不足以支持公司“員工的滿意創(chuàng)造顧客的滿意，員工的業(yè)績創(chuàng)造公司的業(yè)績”的要求。

二、研究現(xiàn)狀

B公司的人力資源管理是按照傳統(tǒng)的組織職能設(shè)計的，人力資源部為公司、部門、員工提供相對標準化的政策制度支持與服務(wù)。B公司戰(zhàn)略要求和員工訴求是各項政策制度制定的兩個主要來源。源于業(yè)務(wù)部門需求而制定的政策一直以來都是最少的。企業(yè)更關(guān)注人力資源管理的專業(yè)性，而忽略了人力資源管理對業(yè)務(wù)支持的有效性，自然更談不上通過人力資源有效配置推動部門業(yè)務(wù)快速變革和發(fā)展。在這種模式下，人力資源部制定的各項政策制度離業(yè)務(wù)需求越來越遠，缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性。同時人力資源部把大量時間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進行有針對性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。業(yè)務(wù)部門和員工很難獲取人力資源支持，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價值而是管控;當(dāng)意識到“客戶多樣化需求與傳統(tǒng)HR產(chǎn)品供給存在錯位”這一關(guān)鍵結(jié)點時，就需要開始尋找解決的路徑。

三、改進思路

人力資源部成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力的關(guān)鍵首先在于部門定位的轉(zhuǎn)變，人力資源部要從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，從管理部門轉(zhuǎn)向服務(wù)部門。深挖問題根源，按照客戶需求定制化程度，將人力資源部的客戶需求分為3類，形成客戶需求金字塔模型。

1.公司高管。戰(zhàn)略落地需要的組織架構(gòu)、人才隊伍的支持。

2.中/基層管理團隊。人員管理數(shù)據(jù)支持、工具方法支持。

3.員工。政策解答、人事手續(xù)辦理。

明確了部門定位、厘清了客戶需求，基于“HR三支柱模型”。HR三支柱模型概念是由Dave Ulrich 于1996年提出來的，其核心思想就是把人當(dāng)作“資本”而不是“資源”，將“人力資本”當(dāng)成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營，要求人力資源部要像業(yè)務(wù)單元一樣運作，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負責(zé)客戶管理、有人負責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負責(zé)服務(wù)交付。并基于此對人力資源組織進行了重新設(shè)計，將人力資源管理角色一分為三，即人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥℉R-COE）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HR BP）、共享服務(wù)中心HR-SSC。這其中人力資源業(yè)務(wù)伙伴（以下簡稱“HRBP”）正是人力資源部為業(yè)務(wù)部門提供貼近業(yè)務(wù)，滿足需求的人力資源服務(wù)者。HRBP是組織人才戰(zhàn)略的推動者，是業(yè)務(wù)部門解決方案的制定者，是人力資源流程的執(zhí)行者，是員工關(guān)系的管理者。

四、調(diào)整措施

1.人力資源部組織機構(gòu)及管理體系的變革是HRBP政策順利落地的支持土壤。根據(jù)B公司人力資源的管理環(huán)境、歷史文化等因素，在人力資源管理三支柱的基礎(chǔ)上創(chuàng)新性的進行了調(diào)整與融合，形成了包含人力資源策略研究、人才培養(yǎng)與發(fā)展以及人力資源服務(wù)三大模塊在內(nèi)的，具有B公司特色的人力資源三駕馬車。其中，HRBP作為人力資源服務(wù)模塊的重要組成部分，由人力資源部直接委派至公司主要業(yè)務(wù)部門中工作。

2.規(guī)范性并具有挑戰(zhàn)性的HRBP管理機制是HRBP政策正確成長的標尺。為保證HRBP貼近業(yè)務(wù)開展工作的有效性，同時考慮到HRBP工作的特殊性，為HRBP設(shè)計了詳細的工作職責(zé)要求以及雙線匯報、雙向考核的管理機制。同時要求HRBP根據(jù)人力資源部要求的思考模型，定期開展業(yè)務(wù)部門人力資源問題梳理工作。

3.人力資源管理授權(quán)是HRBP為業(yè)務(wù)部門有效實施個性化人力資源管理的生存養(yǎng)料。參考IBM、華為、阿里巴巴等中外企業(yè)的優(yōu)秀實踐，一個成功的HRBP除了要有其他兩個支柱的支持和配合，還有重要的一點就是要具有充分的人力資源管理權(quán)限，沒有充分授權(quán)的HRBP就失去了他定制化、靈活性的特點，也就失去了這個崗位存在的最基本意義。為使資源中心面對市場需求能夠直接、快速進行內(nèi)部調(diào)整，支持HRBP在各部門有效開展工作，公司將機構(gòu)調(diào)整、編制調(diào)整、人員晉升、人員輪崗、績效獎勵和獎懲獎勵六項傳統(tǒng)由人力資源部管控的權(quán)力下放。HRBP在部門開展六項授權(quán)內(nèi)工作時，提供全程人力資源專業(yè)技術(shù)支持。

五、管理實踐

跟蹤B公司實施HRBP制度后的6年，人力資源部各位HRBP作為人力資源部與業(yè)務(wù)部門連接的橋梁，通過HRBP角色實踐，找到了人力資源管理與業(yè)務(wù)管理共鳴契合點。從2個實際案例來說明HRBP如何發(fā)揮紐帶作用，實現(xiàn)HR管理與業(yè)務(wù)管理共鳴。

1.HRBP作為戰(zhàn)略推動者，主要活動表現(xiàn)為及時調(diào)整組織架構(gòu)和運行模式，快速適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。2011年，B公司某業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，近300名操作崗員工面臨分流。業(yè)務(wù)交接必須平穩(wěn)、人員隊伍必須穩(wěn)定，HRBP的戰(zhàn)略推動者第一個三步走的劇本開始了。第一幕：情報收集員。小劉運用FOM職責(zé)梳理表、用工風(fēng)險識別表展開調(diào)研，收集組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員隊伍優(yōu)化相關(guān)信息。第二幕：產(chǎn)品設(shè)計師。小劉協(xié)同人力資源部政策中心開展定制化產(chǎn)品設(shè)計。一是匹配管理模式，形成職能事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。二是細化留用選拔標準，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。三是對于分流員工，鼓勵外包商優(yōu)先選用，確保平穩(wěn)過渡。第三幕：政策宣傳員。小劉通過發(fā)放員工宣傳手冊、直達一線31個班組，及時消化員工疑問，實現(xiàn)員工零仲裁、業(yè)務(wù)過渡零事件。

2.HRBP作為業(yè)務(wù)伙伴，滿足業(yè)務(wù)部門定制化需求。業(yè)務(wù)部門核心人才隊伍建設(shè)一直是雙高問題。含金量高、難度高。2014年，公司組織開展核心業(yè)務(wù)崗位職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)及人才測評項目。HRBP小陳在項目中戲份不可或缺。第一步：提煉崗位能力素質(zhì)模型，小陳開展業(yè)務(wù)專家BEI訪談提煉關(guān)鍵指標，通過問卷調(diào)查摸排員工能力水平。第二步：挖掘任職經(jīng)歷大數(shù)據(jù)價值，繪制員工職業(yè)發(fā)展路徑。第三步：用數(shù)據(jù)說話，對照能力標準與員工實際情況，整合培訓(xùn)資源，繪制崗位學(xué)習(xí)地圖。項目最終不但解決雙高問題，在固化管理經(jīng)驗，幫助員工成長等得到了廣泛認可。從以上案例可以看出HRBP作為業(yè)務(wù)伙伴，在工作中一方面“將指導(dǎo)員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障，另一方面提供了統(tǒng)一的服務(wù)界面和端到端的解決方案。

六、效果及問題

經(jīng)歷實踐探索，HRBP堅持客戶導(dǎo)向的工作模式，在推動人力資源管理轉(zhuǎn)型取得豐碩成果。

1.戰(zhàn)略推動方面。HRBP在公司戰(zhàn)略變革、結(jié)構(gòu)優(yōu)化中進行卓有成效的實踐。包括：業(yè)務(wù)外包、部門合并重組、崗位整合、崗位價值評估以及人崗匹配等工作。

2.員工關(guān)系維護方面。HRBP設(shè)立以來，結(jié)合公司重點政策、項目出臺開展現(xiàn)場講解300余場次。解答員工問題近2000人次。白話解讀，接地氣的現(xiàn)場服務(wù)得到員工廣泛認可。

3.制度建設(shè)方面。HRBP通過深入調(diào)研業(yè)務(wù)部門需求，對接新建或修訂業(yè)務(wù)部門人力資源管理制度，一方面滿足部門個性化需求，另一方面提升公司管理品質(zhì)。

七、結(jié)語

面對京津冀協(xié)同發(fā)展、“一帶一路”戰(zhàn)略帶來的全新機遇與挑戰(zhàn)，作為HR從業(yè)者，需要總結(jié)經(jīng)驗，思考企業(yè)人力資源管理發(fā)展方向。首先 HRBP適合點多面廣、百業(yè)聚集的管理土壤。面對業(yè)務(wù)部門工作性質(zhì)差異大，員工隊伍結(jié)構(gòu)復(fù)雜，HRBP提供定制化服務(wù)可以更好滿足業(yè)務(wù)需求。其次HRBP設(shè)置需要配套機制和組織改革同步到位。一是打破傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，把人力資源共享服務(wù)中心和人力資源專家同步設(shè)立。二是管理授權(quán)，將部分管理權(quán)利還給業(yè)務(wù)部門，激發(fā)管理活力。

（作者單位：北京首都國際機場股份有限公司）