淺析房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理

邱琳

摘 要 近年來，國家制定了相對嚴(yán)格的調(diào)價政策。在這一趨勢下，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的經(jīng)濟(jì)效益處于下滑趨勢。為了保證經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，不少房地產(chǎn)公司都打算對開發(fā)成本和所需的費用進(jìn)行管控，從而保證在成本壓縮的基礎(chǔ)上穩(wěn)定以往的經(jīng)濟(jì)效益，即便面對國家對房價的調(diào)控，也不會存在過多的項目開發(fā)風(fēng)險。本文從項目成本的角度對房地產(chǎn)公司項目WBS結(jié)構(gòu)分解、項目成本預(yù)算以及基于掙得值的項目成本糾偏進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)開發(fā) 項目成本預(yù)算 項目成本管理

近年來，社會主義市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，為我國各領(lǐng)域的創(chuàng)新和改革均帶來了重大的機(jī)遇，特別是在經(jīng)濟(jì)騰飛所帶來的泡沫需求的強(qiáng)烈刺激下，房地產(chǎn)價格呈現(xiàn)出持續(xù)上升的態(tài)勢。這一態(tài)勢也在無形中為居民的購房帶來了巨大的壓力。為了避免這一問題的持續(xù)，控制房價從而保證社會的和諧穩(wěn)定，黨中央國務(wù)院開始注重房價的調(diào)整，制定了相對嚴(yán)格的調(diào)價政策。在這一趨勢下，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的經(jīng)濟(jì)效益處于下滑狀態(tài)，為了保證經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，并維持原有的水平，不少房地產(chǎn)公司都打算對開發(fā)成本和所需的費用進(jìn)行管控，從而保證在成本壓縮的基礎(chǔ)上穩(wěn)定以往的經(jīng)濟(jì)效益，即便面對國家對房價的調(diào)控，也不會存在過多的項目開發(fā)風(fēng)險。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的概念

房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理指的是為了完成房地產(chǎn)開發(fā)的需要所進(jìn)行的各種耗費過程的管理，包括材料、人力以及機(jī)械等成本費用總和。

房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理需要將保證工期和質(zhì)量作為重要的前提，并且將項目實際成本開支和預(yù)算開支進(jìn)行對比，重點進(jìn)行成本費用開支等方面的管理。通過上述管理來保證房地產(chǎn)開發(fā)項目的一切工作有秩序，降低生產(chǎn)成本，從而實現(xiàn)目標(biāo)利潤。一般來說，房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理包括成本控制、成本預(yù)測、成本監(jiān)控和目標(biāo)的下達(dá)等多個方面，并且在上述環(huán)節(jié)中，從成本預(yù)測到成本監(jiān)控評估是一個動態(tài)循環(huán)的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目能否達(dá)到預(yù)期的收益，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的重要內(nèi)容。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的實施——以A項目為例

（一）項目WBS結(jié)構(gòu)分解

項目WBS結(jié)構(gòu)分解是將項目按照其結(jié)構(gòu)以及具體實施過程的順序展開逐層分解，從而形成的一種結(jié)構(gòu)示意圖。以A房地產(chǎn)開發(fā)項目為例，該項目任務(wù)分解的原則是結(jié)合工程特點、項目自身的規(guī)律、管理者對項目的相關(guān)要求以及預(yù)算成本的目標(biāo)進(jìn)行。在進(jìn)行工作分解中，需要保證各個層次的內(nèi)容具有完整性，不會遺留其他必要的組成部分。項目WBS結(jié)構(gòu)分解按照以下步驟進(jìn)行：一是將工程項目分解成單一定義，并且任務(wù)范圍明確的子項目;二是將子項目可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)一步分解，直到分項工程;三是采用列表的方式分析評價分項工程的分解結(jié)果;四是用系統(tǒng)來分組項目單元，形成系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖;五是分析討論工程分解后的完整性;六是決策者決定結(jié)構(gòu)圖，并形成對應(yīng)的文件內(nèi)容;七是建立工程項目的相關(guān)編碼規(guī)則。表1為A房地產(chǎn)開發(fā)項目采用WBS方式對整個施工內(nèi)容進(jìn)行的分解，其目的是細(xì)化項目成本內(nèi)容。

（二）項目成本預(yù)算

在進(jìn)行A房地產(chǎn)開發(fā)項目的項目成本預(yù)算時，要意識到成本管理的內(nèi)容主要是審核各個費用是否按照成本計劃發(fā)放。費用的主要內(nèi)容包括人工費、材料費和機(jī)械費。之前對項目WBS結(jié)構(gòu)分解進(jìn)行的分析，沒有既考慮到項目的具體時間安排，但在設(shè)置WBS網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖后，發(fā)現(xiàn)計劃時間比預(yù)計的時間更長，并且也有人工費、材料費和機(jī)械費方面的超額支出。由于時間增加，說明了實際的工程量更大，需要聘用更多的施工技術(shù)人員。對于材料費用而言，在估算時沒能考慮到材料的使用過程中可能產(chǎn)生的浪費。對機(jī)械費估算的過程中忽視了施工機(jī)械的租賃以及磨損和維修等方面的費用，僅僅注重設(shè)備的完好率，從而造成了A房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本預(yù)算超出了成本估算數(shù)額，如表2所示：

通過表2得知，A房地產(chǎn)開發(fā)項目成本預(yù)算與成本估算之間存在一定的出入，特別是綠化費用和前期建設(shè)費和管理費用，這幾項超出的偏差占比均在5%以上，而其他施工建設(shè)環(huán)節(jié)的偏差都在預(yù)期之內(nèi)。這一情況出現(xiàn)的主要原因是，前期工程費用、管理費用以及綠化費用方面的成本大多屬于隱形成本，并且前期的工程費用屬于事前控制階段，這也是A房地產(chǎn)開發(fā)項目成本所在公司以往項目成本管理中最容易忽視的地方，在后續(xù)的成本管理中，需要著重對各個環(huán)節(jié)的施工進(jìn)行管理，即便是前提成本和隱形成本也需要給予足夠的重視。

（三）基于掙得值的項目成本糾偏

掙得法是項目成本管理中的一項重要管理方式方法，指的是在預(yù)定的工期內(nèi)，保證控制成本的基礎(chǔ)上，保質(zhì)保量地完成整個工程任務(wù)，從而保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益達(dá)標(biāo)的一種方法。當(dāng)前掙值法也是國際上公認(rèn)的一種重要的方式方法。這種方法也稱為偏差分析法，一般計算實際預(yù)算和計劃預(yù)算，也就是某一時刻工作任務(wù)的計劃預(yù)算值與已經(jīng)完成的預(yù)算值進(jìn)行估計和對比計算，達(dá)到監(jiān)控和調(diào)整項目成本開支的重要目的。其3個重要的基本參數(shù)分別為計劃值，掙值和實際成本?？梢圆捎脪甑弥捣绞綄房地產(chǎn)開發(fā)項目的建筑工程項目進(jìn)行成本方面的糾偏。按照每個月作為一個建筑周期來算，整個建筑工程一共經(jīng)歷了12個建筑周期。那么就要建立指標(biāo)體系：計劃工作預(yù)算、已完成工作實際費用、已經(jīng)完成工作的具體預(yù)算。上述預(yù)算內(nèi)容均是在A房地產(chǎn)開發(fā)項目管理者成本報表統(tǒng)計中得出的。在此基礎(chǔ)上需要建立分析評價指標(biāo)，具體包括費用偏差、進(jìn)度偏差、進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)、費用執(zhí)行指標(biāo)、成本偏差率、進(jìn)度偏差率等。

在明確上述的相應(yīng)指標(biāo)后，需要以圖表的形式展開分析，A房地產(chǎn)開發(fā)項目的相關(guān)設(shè)計人員將成本偏差程度控制目標(biāo)制定為=合同價*成本偏差程度=成本偏差程度控制目標(biāo)，并確定其成本偏差程度為3%。在此基礎(chǔ)上，A房地產(chǎn)開發(fā)項目所在公司與開發(fā)承包公司一同認(rèn)定并通過了這一值，也就是盡可能將成本控制在合同價格中，得出的A房地產(chǎn)開發(fā)項目成本偏差控制目標(biāo)。

一般情況下，造成超支的主要原因是施工中的某建筑材料供應(yīng)商并沒能在工期末尾對其進(jìn)行及時供應(yīng)，造成工期未能按照實際進(jìn)行，也無形中增加了施工企業(yè)的物流成本，造成了物資延誤的情況。在了解偏差產(chǎn)生的原因后，該項目管理人員需要為物料的運(yùn)輸預(yù)留出充足的時間，還要保證材料調(diào)配到位，催促供應(yīng)商按照約定將施工材料完好無損地運(yùn)送到施工現(xiàn)場，還可以采用更換物流隊伍達(dá)到解決成本的目的，也能證明掙值法的效果理想。