企業(yè)執(zhí)行力的致命短板

向道泉

2020年5月的李克強總理《政府工作報告》指出，受全球疫情沖擊，世界經(jīng)濟嚴重衰退——在這個艱難的新階段，企業(yè)的生命力遭受空前考驗，最近以來一些企業(yè)快速衰退、倒閉。而在相當程度上，執(zhí)行力可謂企業(yè)的生命力。執(zhí)行力是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的根本保障，是企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有效性的顯著標志。評價一個企業(yè)執(zhí)行力的強弱高低，既要看執(zhí)行的目標和方向是否正確、執(zhí)行的速度和效率是否高效，又要看執(zhí)行的成本和代價是否合理、團隊的協(xié)同與合作是否有效，最終要落腳到執(zhí)行的結(jié)果和效果是否滿意。執(zhí)行力方面的六大短板現(xiàn)象，嚴重損害企業(yè)生命力。

落實中的“中梗阻”。2015年4月，李克強總理兩度痛批“政令不出中南海”現(xiàn)象，要求各級要高度重視、認真解決政策執(zhí)行中存在的“中梗阻”和“最后一公里”不到位等現(xiàn)象。在企業(yè)經(jīng)營管理中，“中梗阻”現(xiàn)象在一定程度上存在。有的表現(xiàn)為政策“懸浮”，董事會的決議、管理層的安排在落實中不是“不到位”，就是“變了味”;有的表現(xiàn)文件“漫游”，以會議落實會議，以文件落實文件，只當“收發(fā)室”，甘作“二傳手”;有的表現(xiàn)為禁令“空轉(zhuǎn)”，對禁止性規(guī)定執(zhí)行“走樣”，對企業(yè)形象造成負面影響、甚至違規(guī)，如一些企業(yè)的信息披露。諸如此類的現(xiàn)象，帶來的結(jié)果就是“上熱下冷、上急下怠、力度遞減、效能低下”，成為企業(yè)執(zhí)行力建設的掣肘。

協(xié)同中的“不往來”。執(zhí)行力是組織與個人、領(lǐng)導與員工、分工與責任相統(tǒng)一的系統(tǒng)集成，需要上下聯(lián)動、部門互動、整體推動才能夠產(chǎn)生“1+N>N”的效應。在企業(yè)經(jīng)營管理中，部門不協(xié)同現(xiàn)象主要表現(xiàn)在以下方面：一是組織碎片化，分工不明確，有的事爭著干，有的事沒人干，存在執(zhí)行和落實不到位的盲區(qū)和死角;二是有分工無合作或合作意識不強，“鐵路警察、各管一段”，“雞犬之聲相聞，老死不相往來”;三是忽視整體和全局利益，片面強調(diào)和堅持部門、局部工作的重要性與正確性（比如一些企業(yè)的研發(fā)部門、營銷部門），“各唱各的調(diào)，各吹各的號”。這些會使執(zhí)行的效率效果大打折扣。

流程中的“大鍋飯”。企業(yè)經(jīng)營管理中，對運行流程的設置，往往存在鏈條過長、節(jié)點過多、系統(tǒng)性差、復雜繁瑣、責任不清、銜接不暢、運行低效等現(xiàn)象。有的審批程序少則需要幾個人簽字，多則要求十幾個人把關(guān)，看似加強了監(jiān)督，實則程序空轉(zhuǎn)，多數(shù)環(huán)節(jié)都應付了事。看似層層落實了責任，實則責任不清，沒有幾個人對此真正負責任。這樣下來，本來一天就能干好的事幾天都干不好，一周就能辦成的事半個月都辦不成。如果一個企業(yè)對類似的“大鍋飯”流程設置得過多的話，那么各個層級的執(zhí)行能力、辦事效率都低下，這不是執(zhí)行團隊執(zhí)行力高低的問題，而是執(zhí)行和落實的機制制約了團隊執(zhí)行力的發(fā)揮。一些企業(yè)重視流程再造，極大提高了效率，如華為公司曾花費數(shù)十億元進行流程再造。

制度上的“稻草人”。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云說：“員工執(zhí)行力不行只有兩個原因，要么是制度無能，要么是領(lǐng)導無能?！逼髽I(yè)大多不缺少制度、都會有厚厚的幾大本，如果這些制度都得到了很好的落實，說明企業(yè)的執(zhí)行力建設卓有成效。在實際工作中，制度建設的幾種現(xiàn)象影響執(zhí)行力建設。一是在認識上重視不夠，規(guī)章制度成為“稻草人”，把制度建設當作“聾子的耳朵”，成為擺設，有的甚至是為了應付上級的檢查才去訂立相關(guān)制度。二是在內(nèi)容上規(guī)范不夠，規(guī)章制度存在“暗門”和“天窗”，容易導致“鉆制度空子”和“打擦邊球”等行為的發(fā)生，從而出現(xiàn)制度上的“破窗效應”。三是在執(zhí)行和落實上的力度不夠，規(guī)章制度成為了“橡皮筋”，執(zhí)行與不執(zhí)行一個樣，執(zhí)行得好與執(zhí)行得不好一個樣，對違反制度者的處理上講親疏，不一視同仁，不堅持制度面前人人平等。四是在氛圍上營造不力，領(lǐng)導干部和管理人員以身作則、以上率下不夠，還沒有真正形成用制度規(guī)范行為、按制度辦事、靠制度管人的良好機制和氛圍。

聯(lián)想控股有個制度是開會遲到者罰站，創(chuàng)始人柳傳志也被罰站過，其稱“制度就是制度，之所以它能做得成，就是因為一直嚴格地遵守，領(lǐng)導人的以身作則非常重要”;此外，制度規(guī)定高管子女不準入職公司。2018年，因經(jīng)營管理不善的連帶責任，華為公司總裁任正非自罰100萬元。王石是萬科創(chuàng)始人、長期任董事長，稱沒有在萬科安排過一個親屬工作。

困難時的“繞圈子”。畏難情緒是執(zhí)行力建設的天敵，如果執(zhí)行團隊畏難情緒重、精神狀態(tài)差，遇到難題不是“掉頭走”就是“繞著走”，沒有堅定果敢的勇氣和克難前行的意志，沒有“咬定青山不放松、不破樓蘭終不還”的執(zhí)著與堅守，就不可能做到抓鐵有痕、踏石留印，就不可能做到執(zhí)行有果、落實有效。行船最怕遇到暗流暗礁，但如果因為害怕就拒絕起航，那么我們永遠都無法到達彼岸。成功等于20%的智商加40%的情商加40%的逆商。因此，在執(zhí)行力建設中，企業(yè)管理者要注重對執(zhí)行團隊逆商的培養(yǎng)，注重提升執(zhí)行團隊適應變化和克難攻堅的能力。曾國藩考秀才考了7次才過關(guān)，創(chuàng)建湘軍12年東征西殺、屢敗屢戰(zhàn)，取得最后勝利靠的就是那種堅定不移、堅韌不拔、堅持不懈的精神。馬云也是創(chuàng)業(yè)多次才成功;在經(jīng)濟下行、美國政府強力打壓的這兩年，華為團隊的逆商凸顯，2019年、2020年第一季度業(yè)績保持向好。

責任前的“不擔當”。負責是一種精神，擔當是一種境界，責任感、事業(yè)心和擔當精神是執(zhí)行力建設的原動力。如果下屬事事請示、層層上報、處處留痕，實際上是在推卸責任和擔子，把風險和責任都甩給管理者;如果下屬無論事大事小和輕重緩急，事事都開會討論，搞表面民主、不敢拍板，本質(zhì)上是把責任推脫給大家;如果下屬把責任重、風險大、邊界不清楚和需要多部門配合的工作都想方設法地推給其他部門和個人，不主動作為，事實上是一種在責任面前不敢擔當?shù)谋憩F(xiàn)。習近平總書記強調(diào)：“能否敢于負責、勇于擔當，最能看出一個干部的黨性和作風”“為官避事平生恥”。不敢承擔責任、誰敢委以重任？企業(yè)管理者要大膽提拔重用那些忠誠感恩、堅持原則、敢作敢為、善作善成的下屬，注重培養(yǎng)和提升執(zhí)行團隊主動作為、無私無畏，不為懈怠找借口、不為失敗找理由、只為成功找方法的精神氣質(zhì)和意志品質(zhì)。

如果缺乏執(zhí)行力，企業(yè)生命力必然弱，而在經(jīng)濟衰退時代，后果勢必更嚴重！破除短板、提升執(zhí)行力，值得企業(yè)管理者高度重視。