亞馬遜：分類(lèi)決策既好又快

拉姆·扎蘭 楊懿梅

當(dāng)今時(shí)代，變化的速度和幅度都遠(yuǎn)超以往;這意味著，相較以往對(duì)企業(yè)決策能力提出了更高的要求，尤其是決策速度。數(shù)字時(shí)代，決策必須既好又快，重點(diǎn)在“快”。關(guān)鍵決策一旦慢了，市場(chǎng)窗口一旦錯(cuò)過(guò)，即便處于領(lǐng)軍地位的頭部企業(yè)，也會(huì)錯(cuò)過(guò)，甚至是一次錯(cuò)過(guò)，次次錯(cuò)過(guò)。

然而，在很多傳統(tǒng)企業(yè)中，決策質(zhì)量也許還好說(shuō)，但決策速度實(shí)在太慢。

在決策機(jī)制方面，亞馬遜讓人欽佩的是，他們不僅做到了既快又好，而且形成了一套明確、具體、統(tǒng)一的決策原則和方法，這樣一線團(tuán)隊(duì)就能做好決策，從而把授權(quán)賦能落到實(shí)處。亞馬遜到底是怎么做的呢？

決策速度怎么提高

講到?jīng)Q策，貝佐斯特別看重決策速度。正如亞馬遜在其領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則中寫(xiě)的那樣，“速度對(duì)業(yè)務(wù)，至關(guān)重要”。

決策分類(lèi)：按性質(zhì)不同，分成兩類(lèi)

在貝佐斯看來(lái)，很多傳統(tǒng)企業(yè)決策速度慢的重要原因就是對(duì)決策沒(méi)有分類(lèi)，不管輕重緩急，都用一套耗時(shí)長(zhǎng)、過(guò)程繁復(fù)的方式進(jìn)行決策。為此，他按決策性質(zhì)的不同，把決策分成了兩類(lèi)，并提出了不同的要求。

第一類(lèi)決策是指結(jié)果影響巨大、事關(guān)生死且不可逆的重大決策。就像是單向門(mén)，一旦決定邁過(guò)這道門(mén)，就沒(méi)有回頭路。比如2005年，貝佐斯力排眾議，以極度虧本價(jià)推出了Prime會(huì)員服務(wù)：一年79美元，無(wú)限包郵，兩天到貨。

第二類(lèi)決策是指結(jié)果影響不大、過(guò)程可逆、可靈活調(diào)整的常規(guī)決策。就像是雙向門(mén)，一旦決定邁過(guò)這道門(mén)，不行的話，還可以隨時(shí)撤回來(lái)。比如某件商品，是否應(yīng)暫時(shí)下架。

在設(shè)計(jì)決策機(jī)制時(shí)，對(duì)兩類(lèi)決策一定要區(qū)別對(duì)待。如果不加區(qū)分，都用第一類(lèi)決策的方法，就會(huì)導(dǎo)致公司行動(dòng)遲緩、不敢冒險(xiǎn)、不敢嘗試，從而難以創(chuàng)新突破;如果都用第二類(lèi)決策的方法，那么只要在一個(gè)關(guān)鍵決策上犯下致命失誤，公司可能就此不復(fù)存在。

決策授權(quán)：第二類(lèi)決策，大膽授權(quán)

作為公司一把手或高管，面對(duì)第二類(lèi)決策，要大膽授權(quán)給某個(gè)人或由某幾個(gè)組成的小團(tuán)隊(duì)，大可不必親力親為。

無(wú)論多勤奮，多起早貪黑，每個(gè)人一天都只有24小時(shí)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展、組織規(guī)模的擴(kuò)大，如果所有決策還都要由一把手或高管來(lái)做，早晚有一天，他們會(huì)成為組織快速發(fā)展的最大瓶頸。

不管授權(quán)給誰(shuí)，都要確保這個(gè)人或這幾個(gè)人能夠把決策做好。有些企業(yè)，的確授權(quán)了，還成立了各種決策委員會(huì)，但由于沒(méi)有相應(yīng)的信息支持，沒(méi)有明確的責(zé)任要求，也沒(méi)有及時(shí)的指點(diǎn)幫助，這樣的授權(quán)其實(shí)形同虛設(shè)。

授權(quán)給誰(shuí)：誰(shuí)具體負(fù)責(zé)，就誰(shuí)決策

在有些企業(yè)中，決策授權(quán)時(shí)，權(quán)責(zé)并不對(duì)等：經(jīng)常是能做主的，不負(fù)責(zé);具體負(fù)責(zé)的，又做不了主。這樣的授權(quán)，會(huì)造成風(fēng)險(xiǎn)收益不對(duì)等，即如果結(jié)果好，功勞往往記在做主的人的頭上;如果結(jié)果不好，過(guò)錯(cuò)往往推給具體負(fù)責(zé)的人。

在亞馬遜，每個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)及每個(gè)衡量指標(biāo)都有明確的責(zé)任人。誰(shuí)是責(zé)任人，誰(shuí)就負(fù)責(zé)到底。如果某個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)異動(dòng)，該責(zé)任人既有權(quán)利也有義務(wù)第一時(shí)間深入分析，找到問(wèn)題，并加以解決。如果充分授權(quán)一線，反應(yīng)速度、決策速度就快了。

決策速度快了，那質(zhì)量怎么保證呢？亞馬遜強(qiáng)大的數(shù)據(jù)指標(biāo)系統(tǒng)及智能管理工具就是決策質(zhì)量的有力支撐。各種數(shù)據(jù)不僅詳細(xì)具體、實(shí)時(shí)全面，還有各種智能分析、智能工具，而且對(duì)責(zé)任人完全開(kāi)放，以便隨時(shí)調(diào)閱查詢。

即便如此，也不能保證分析問(wèn)題原因、制訂解決方案所需的所有信息，都一定能百分之百齊備。那怎么辦呢？貝佐斯鼓勵(lì)大家，在信息達(dá)到70%的情況下，就可以大膽決策。即使原因分析或解決方案的確不能百分之百確定，他也鼓勵(lì)大家大膽嘗試，做個(gè)實(shí)驗(yàn)，低成本試錯(cuò)，實(shí)踐出真知。

加快審批：從串聯(lián)審批，改為并聯(lián)審批

在亞馬遜，第二類(lèi)決策通常都可以自行做出;如果必須審批，也是一級(jí)審批。那需要多個(gè)職能部門(mén)共同把關(guān)的事，如第三方選擇、合同審批之類(lèi)的事，怎么辦呢？

在很多企業(yè)中，這種需要多部門(mén)審批的事，往往流程漫長(zhǎng)，關(guān)卡眾多。如果想推動(dòng)需要跨部門(mén)協(xié)作的事，比如某研發(fā)項(xiàng)目中的部分工作外包，那么平常不和各部門(mén)搞好關(guān)系，審批過(guò)程中不親自去各部門(mén)“拜碼頭”，感覺(jué)通過(guò)審批簡(jiǎn)直是遙遙無(wú)期。

而且，一線做業(yè)務(wù)的人還會(huì)有種強(qiáng)烈的感覺(jué)：有些審批人員的心態(tài)往往是“多一事，不如少一事”，審批通過(guò)就意味著出了事自己也難辭其咎。

當(dāng)然，人家位高權(quán)重，段位自然也是很高的，通常不至于立刻直接拒絕審批，但會(huì)提出各種問(wèn)題、要求、規(guī)定，而且從各職能部門(mén)各司其職的角度看，都非常合情合理。最后的結(jié)果就是磨死你、拖死你。這么一來(lái)二去，做業(yè)務(wù)的也就知難而退，于是大家皆大歡喜。

對(duì)于審批慢這樣的老大難問(wèn)題，亞馬遜是怎么解決的呢？

一是，既然有多個(gè)部門(mén)要參與，那就從串聯(lián)審批（即一個(gè)部門(mén)批完，簽轉(zhuǎn)下一個(gè)部門(mén)）改為并聯(lián)審批，各部門(mén)出一名代表，組成專(zhuān)項(xiàng)小組，各職能代表一起討論，一趟搞定。

二是，亞馬遜特別強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)必須轉(zhuǎn)換理念，職能部門(mén)的作用不是讓業(yè)務(wù)做不成，而是大家一起想辦法，在兼顧成本、風(fēng)險(xiǎn)等的前提下，怎么把業(yè)務(wù)做成、做好。

你會(huì)說(shuō)，這有什么啊，我們公司的職能部門(mén)也都是這么表態(tài)的。但亞馬遜做得更極致些，他們奉行的名言是，there is no “NO”，也就是說(shuō)：職能部門(mén)不能說(shuō)不。如果有問(wèn)題，責(zé)任在職能部門(mén)，職能部門(mén)得想辦法解決，幫業(yè)務(wù)部門(mén)把事做成。

常規(guī)決策：盡量數(shù)字化，智能決策

過(guò)去決策都得靠人。雖然有IT系統(tǒng)，也有數(shù)據(jù)分析，但最終決策還得人來(lái)做。企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中，有些決策非常重要，也非常復(fù)雜，通常需要有幾十年經(jīng)驗(yàn)的“老法師”來(lái)坐鎮(zhèn)把關(guān)。

對(duì)零售業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，如何管理庫(kù)存水平。一方面，為了保證供應(yīng)，熱銷(xiāo)品種不能斷貨，庫(kù)存水平不能太低，另一方面，為了提高資金周轉(zhuǎn)速度、降低庫(kù)存相關(guān)成本，庫(kù)存水平也不能太高。如何平衡這對(duì)矛盾？

預(yù)測(cè)銷(xiāo)售情況，需要對(duì)客戶及市場(chǎng)有敏銳的洞察力;設(shè)定庫(kù)存水平，需要對(duì)資金、運(yùn)營(yíng)、整條供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)有精準(zhǔn)的把握。這樣的功力，不經(jīng)過(guò)幾十年的歷練，如何修得來(lái)？在絕大多數(shù)企業(yè)中，這樣的頂級(jí)人才都是非常稀缺的，他們的時(shí)間和精力也是非常有限的。這么多品類(lèi)都得靠他們把關(guān)，決策速度難免會(huì)受到影響。

更何況亞馬遜要做的是“萬(wàn)貨商店”，服務(wù)著全球范圍的幾億客戶，規(guī)模如此巨大、品類(lèi)如此復(fù)雜，庫(kù)存管理得怎么做呢？

生于數(shù)字時(shí)代，是亞馬遜的幸運(yùn)。像庫(kù)存管理這樣的日常決策，亞馬遜已積累了海量的歷史數(shù)據(jù)，可以對(duì)客戶偏好、季節(jié)性波動(dòng)、不同供應(yīng)商的補(bǔ)貨速度等因素做全方位的研究與分析，再結(jié)合算法等智能管理工具，就能做到自動(dòng)分析、自動(dòng)決策，以及決策后還能根據(jù)結(jié)果持續(xù)迭代，不斷提高預(yù)測(cè)決策準(zhǔn)確度。

數(shù)字時(shí)代，日常性的、重復(fù)性的、有大量歷史數(shù)據(jù)積累的類(lèi)似常規(guī)決策都需要盡量數(shù)字化，讓智能技術(shù)賦能經(jīng)營(yíng)決策，讓決策既好又快，能持續(xù)迭代，且沒(méi)有時(shí)間和精力的限制。規(guī)模越大，發(fā)展越快，優(yōu)勢(shì)就越大。

重大決策如何既好又快

相比第二類(lèi)決策，對(duì)于結(jié)果影響巨大且不可逆的第一類(lèi)決策，應(yīng)該怎么做，由誰(shuí)來(lái)做呢？為了保證質(zhì)量，是否必須犧牲速度呢？貝佐斯一向是出了名的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，對(duì)此他專(zhuān)門(mén)強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“亞馬遜高管團(tuán)隊(duì)致力于做到快速?zèng)Q策?！笔堑?，即便是對(duì)事關(guān)重大的第一類(lèi)決策，也要做到既好又快。

想把事情做好，首先要明確責(zé)任人。偌大的亞馬遜，誰(shuí)應(yīng)該對(duì)第一類(lèi)決策負(fù)責(zé)呢？對(duì)此，貝佐斯非常清楚，這個(gè)責(zé)任人就是他自己。他曾說(shuō)，自己就是首席決策官。在2018年的一次訪談中，貝佐斯說(shuō)：“高管的工作職責(zé)，就是做好為數(shù)不多的重大決策。”

責(zé)任明確了，決策該怎么做呢？

挖掘真相：全面準(zhǔn)確，不能有疏漏

在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于在各部門(mén)及各層級(jí)間的數(shù)據(jù)信息還沒(méi)打通融合，領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)，還得依靠層層上報(bào)、層層匯總。這樣經(jīng)過(guò)各級(jí)加工的信息，在及時(shí)性上難免有滯后，在準(zhǔn)確性上難免有偏頗，在完整性上難免有疏漏。如果決策依賴的信息輸入存在巨大的漏洞，決策結(jié)果就肯定不會(huì)好。換言之，基礎(chǔ)真相存在顯著漏洞，據(jù)此做出的決策就可能導(dǎo)致災(zāi)難。

談到貝佐斯的過(guò)人之處，貝佐斯的左膀右臂、亞馬遜前高管瑞克？達(dá)爾澤爾說(shuō)：“貝佐斯追求的是，時(shí)時(shí)刻刻，都能及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握‘最佳真相（Best Truth）?！边@貌似也沒(méi)什么了不起的，但細(xì)細(xì)一想，這其實(shí)是非常難企及的極高境界。

如果沒(méi)有像亞馬遜這樣強(qiáng)大的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，如果沒(méi)有像貝佐斯這樣樂(lè)于深入細(xì)節(jié)、善于刨根問(wèn)底、精于挖掘真相的性格能力，傳統(tǒng)企業(yè)的一把手靠什么打破沿襲百年的管控模式，打破根深蒂固的部門(mén)割據(jù)，打破人性使然的趨利避害，及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握最佳真相呢？

想象變化：放眼未來(lái)，想什么會(huì)變

2005年2月，亞馬遜推出了Prime會(huì)員服務(wù)：一年79美元，無(wú)限包郵，兩天到貨。當(dāng)時(shí)做這個(gè)決策時(shí)，貝佐斯完全是“一意孤行”。幾乎所有高管都反對(duì)，其中包括從蘋(píng)果公司來(lái)的高管迭戈？皮亞琴蒂尼。

反對(duì)是有理有據(jù)的。當(dāng)時(shí)每單的快遞成本為8美元，假定每位會(huì)員每年下20單，一年下來(lái)快遞成本就高達(dá)160美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了79美元。皮亞琴蒂尼說(shuō)：“每一次財(cái)務(wù)分析都表明，我們的兩天內(nèi)免費(fèi)送貨的服務(wù)，簡(jiǎn)直是頭腦發(fā)昏?！?/p>

然而貝佐斯想問(wèn)題的方式，不是靜態(tài)的。他能放眼未來(lái)，看到別人沒(méi)有想到但未來(lái)可能發(fā)生的變化。

首先，一旦花錢(qián)成為會(huì)員，客戶就會(huì)充分利用其會(huì)員福利，因此他們?cè)趤嗰R遜平臺(tái)上花的錢(qián)就會(huì)更多。基于這樣的人性，會(huì)員們會(huì)多從亞馬遜平臺(tái)上買(mǎi)東西，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，強(qiáng)化飛輪效應(yīng)。

其次，每單8美元的快遞成本是一個(gè)變量。隨著亞馬遜業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，對(duì)承運(yùn)商的議價(jià)能力會(huì)迅速增強(qiáng);隨著數(shù)字技術(shù)的快速進(jìn)步，運(yùn)行效率會(huì)不斷提升，單位成本會(huì)不斷下降，假以時(shí)日，放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，這一定不是賠錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)。

事實(shí)證明，貝佐斯是對(duì)的。自推出以來(lái)，Prime會(huì)員服務(wù)成了亞馬遜業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重要引擎。截至2018年底，亞馬遜的全球會(huì)員已超過(guò)1億。亞馬遜會(huì)員的平均花費(fèi)是非會(huì)員的2.7倍，而且會(huì)員業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利，扣除各種直接費(fèi)用的利潤(rùn)率已達(dá)19%。

反對(duì)一團(tuán)和氣：不同觀點(diǎn)，激烈碰撞

貝佐斯深知，每個(gè)人都有自己的認(rèn)知偏見(jiàn)，如果為了表面和諧，妨礙了不同觀點(diǎn)的坦誠(chéng)表達(dá)，必然會(huì)影響最終的決策質(zhì)量。因此，他鼓勵(lì)，更是要求，別人挑戰(zhàn)他的想法。

在貝佐斯看來(lái)：高質(zhì)量的討論，必須有全新想法的涌現(xiàn)，必須有不同觀點(diǎn)的交鋒，甚至是激烈碰撞。

真理不辯不明。

在亞馬遜，團(tuán)隊(duì)精神絕不是人云亦云，隨聲附和，貌似一團(tuán)和氣，實(shí)則各有心思。亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則對(duì)此有明確的要求：“領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠不卑不亢地質(zhì)疑他們無(wú)法茍同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，精疲力竭。領(lǐng)導(dǎo)者要信念堅(jiān)定，矢志不渝，不要為了保持一團(tuán)和氣而屈就妥協(xié)?！?/p>

面對(duì)貝佐斯、面對(duì)高管，坦誠(chéng)直接地發(fā)表不同觀點(diǎn)，不僅是對(duì)公司、客戶、股東的責(zé)任，也會(huì)有助于贏得大家的尊重，有助于自己的職業(yè)發(fā)展。

很多企業(yè)也鼓勵(lì)員工發(fā)表不同意見(jiàn)，但如果一把手及高管不能以身作則，不能贏得下屬的信任，估計(jì)沒(méi)人會(huì)真的實(shí)話實(shí)說(shuō)。

不必全體同意：保留己見(jiàn)，服從大局

能全票通過(guò)固然好，但如果事事都得等所有人都同意后再辦，恐怕不僅決策速度會(huì)很慢，而且很多事會(huì)因?yàn)榭ㄔ谝粌蓚€(gè)人身上而無(wú)法推進(jìn)。在很多企業(yè)中，解決之道就是耗，就看最后誰(shuí)能耗得過(guò)誰(shuí)。遇到這種情況，亞馬遜怎么打破僵局并快速推進(jìn)呢？

在2016年致股東的信中，貝佐斯建議說(shuō)，不妨試試“保留己見(jiàn)，服從大局”。此話雖短，但作用巨大，能為大家節(jié)省很多時(shí)間。

貝佐斯舉了個(gè)自己的例子：“最近亞馬遜影業(yè)開(kāi)拍了一部原創(chuàng)劇。我告訴團(tuán)隊(duì)我的觀點(diǎn)：不管它是否夠有趣，制作過(guò)程是否復(fù)雜，業(yè)務(wù)條款好不好……這些細(xì)節(jié)都可以再討論，關(guān)鍵是我們還有很多其他機(jī)會(huì)，未必非得拍這個(gè)劇。而他們的態(tài)度完全不同，希望繼續(xù)向前推動(dòng)。于是我立刻回復(fù)，‘我保留意見(jiàn)，服從大局，并希望它成為我們制作過(guò)的最具可看性的節(jié)目。請(qǐng)想一想，如果團(tuán)隊(duì)得到的不是一個(gè)簡(jiǎn)單的承諾，而是需要花大力氣來(lái)說(shuō)服我，這個(gè)決策周期會(huì)有多漫長(zhǎng)？”

遺憾最小模型：人生苦短，少留遺憾

每當(dāng)面對(duì)決定命運(yùn)但又充滿不確定性的重大決策，必須做出最終選擇時(shí)，貝佐斯都會(huì)問(wèn)自己：如果到人生盡頭，比如80歲、90歲，回望自己的一生，今天怎么做，那時(shí)的遺憾會(huì)最小。

在2018年的一次訪談中，貝佐斯解釋說(shuō)：“無(wú)論是在個(gè)人生活中，還是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，我做過(guò)的最好的決策，都靠用心。當(dāng)然這不是說(shuō)分析不重要，能分析的，當(dāng)然要做好分析再?zèng)Q策。但人生中最重要的決定，往往不是靠分析能解決的。最終決定的那一刻，憑直覺(jué)、憑勇氣……每當(dāng)這時(shí)，我都會(huì)想，如果在人生的盡頭，就少給自己留有遺憾。其實(shí)，人生最大的遺憾是錯(cuò)過(guò)，錯(cuò)過(guò)些原本有機(jī)會(huì)卻沒(méi)有去做的事。這樣的錯(cuò)過(guò)，才會(huì)讓人年老之時(shí)難以釋?xiě)??！?/p>

也許這就是為什么在25年前貝佐斯毅然決然地辭去了在華爾街前途似錦的高薪工作，連年終獎(jiǎng)都沒(méi)等，就開(kāi)始了探索互聯(lián)網(wǎng)的未知旅程。想必他到80歲，一定會(huì)為自己當(dāng)年的這個(gè)決定深感欣慰。

萬(wàn)一決策失誤：充分吸取教訓(xùn)，持續(xù)學(xué)習(xí)提升

早在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯就旗幟鮮明地提出：“在面對(duì)那些能夠創(chuàng)造長(zhǎng)期市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，且把握性很大的機(jī)會(huì)時(shí)，我們會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持大膽投入。即便把握性很大，但結(jié)果也不可能每次都成功。然而無(wú)論成功還是失敗，我們都能從中獲得彌足珍貴的學(xué)習(xí)提升。”

在亞馬遜，一次失敗，一次錯(cuò)誤，通常并不意味著職業(yè)生涯的終結(jié)，但貝佐斯會(huì)確保，真的從失敗中吸取了教訓(xùn)。

亞馬遜的復(fù)盤(pán)，會(huì)聚焦于因。比如，做這個(gè)決定時(shí)，考慮過(guò)哪些原因，有沒(méi)有什么疏漏？又如，在某些關(guān)鍵要素的判斷上，有沒(méi)有什么偏頗？如果有，為什么會(huì)出這樣的偏頗？哪些當(dāng)初的美好假設(shè)，事后被證明是過(guò)于樂(lè)觀的，為什么會(huì)過(guò)于樂(lè)觀？

此外，過(guò)程中積累的能力，也是重要的收獲。歷經(jīng)多年重金打造的亞馬遜Fire手機(jī)，雖然遭遇了慘敗，但在手機(jī)開(kāi)發(fā)過(guò)程中積累的能力、經(jīng)驗(yàn)以及團(tuán)隊(duì)有力地幫助了亞馬遜更快、更成功地推出Echo智能音箱及Alexa智能語(yǔ)音平臺(tái)。

本文源于機(jī)械工業(yè)出版社出版的《貝佐斯的數(shù)字帝國(guó)》