從案例解析裝配式EPC項目成本的問題與對策

李春友 王琳媛 郭喜波

摘要：裝配式建筑是一種新的建造方式，與傳統(tǒng)建筑方法比，分工更細(xì)，需要細(xì)分并整合設(shè)計、生產(chǎn)、裝配等多個環(huán)節(jié)。總承包項目（EPC）由于具有大型化和復(fù)雜性特點，有著天然的整合性。本文以廣西H公司的裝配式A項目為例，對裝配式建筑EPC項目成本的特點及建設(shè)成本失控的原因進(jìn)行了深入的研究，提出了EPC總承包項目管理模式下裝配式工程建筑成本控制的策略。

關(guān)鍵詞：裝配式建筑;EPC;成本控制

裝配式的建筑與傳統(tǒng)的建筑相比，有建造快、施工污染少、資源節(jié)約利用度高的優(yōu)點。但是由于其生產(chǎn)技術(shù)、管理模式、企業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)等不完全符合現(xiàn)代裝配式建筑的技術(shù)要求，阻礙了現(xiàn)代裝配式建筑的應(yīng)用和發(fā)展。在EPC總承包工程模式下，建設(shè)單位與總承包建筑企業(yè)直接簽訂合同，總承包建筑企業(yè)對項目的整個過程進(jìn)行了全面的管理，并對總承包工程的建設(shè)進(jìn)度、質(zhì)量、信息溝通、安全等各個方面全面進(jìn)行負(fù)責(zé)。目前，我國大多數(shù)企業(yè)裝配式建筑還是采用傳統(tǒng)的建筑管理模式，EPC總承包模式?jīng)]有得到很好的應(yīng)用推廣。傳統(tǒng)的建筑管理模式，沒有很好地實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工一體化，阻礙了裝配式建筑的發(fā)展。

一、案例：H公司A項目成本現(xiàn)狀問題

H公司是一家大型建筑企業(yè)，其A項目是EPC總承包模式的工程項目，采用裝配式建筑方式。項目竣工驗收后，實際成本1 449.29萬元，比目標(biāo)成本超支94.29萬元，超支率為6.96%，超支費用項目按超支率從大以小依次是機(jī)械費、人工費、材料費、間接費。

作為國有獨資公司，既要貫徹政府鼓勵發(fā)展裝配式建筑的產(chǎn)業(yè)政策，又要背負(fù)國企應(yīng)率先承擔(dān)推廣綠色、環(huán)保建筑的社會責(zé)任。因此，H公司在生產(chǎn)經(jīng)營中重視擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，甚至不計成本地完成政府實現(xiàn)裝配率任務(wù)。項目成本超值額雖然不大，但這是相對于按照裝配式方式進(jìn)行了預(yù)算擴(kuò)張的目標(biāo)成本，如果相對于傳統(tǒng)建筑，其成本超值將更加驚人。該項目成本存在以下問題。

（一）人工費用居高不下

在傳統(tǒng)建筑模式中，沒有更精細(xì)復(fù)雜的設(shè)計，而裝配式建筑圖紙需要在建筑總圖的基礎(chǔ)上進(jìn)行模塊拆分設(shè)計。公司本身不具有專業(yè)的設(shè)計師，所以目前的項目設(shè)計是去上海、廣州等裝配式建筑項目發(fā)展成熟的發(fā)達(dá)城市聘請的設(shè)計師設(shè)計項目，根據(jù)實地調(diào)研，這一人工支出大約占成本增加總額的50%;公司新接觸裝配式建筑領(lǐng)域，施工現(xiàn)場的工人缺少實操經(jīng)驗，前期項目的施工也只能聘請省外專業(yè)團(tuán)隊進(jìn)行操作，一個項目的施q-q-人的投入與之前相比多約一倍，這一較大的人工投入使人工成本驟增。

（二）吊裝成本較傳統(tǒng)現(xiàn)澆成本要高

在H公司裝配式建筑項目中，100-200t.m附著式單體塔吊、鋼扁擔(dān)起吊機(jī)、履帶吊等，這些機(jī)器的使用和運維，都較傳統(tǒng)現(xiàn)澆技術(shù)要高很多。裝配式項目在裝配率75%的情況下，裝配式構(gòu)件費用合計35 537 536.50元，現(xiàn)澆25%的部分構(gòu)件費用合計3 825 000元，裝配式構(gòu)件部分比現(xiàn)澆式增加輕質(zhì)隔墻、裝配式混凝土構(gòu)件吊裝、后澆鋼筋構(gòu)件等材料、設(shè)備，成本共計5 523 211元，其中，裝配式建筑增加的混凝土構(gòu)件吊裝占2 700 000元，是裝配式構(gòu)件增加成本中占比最大的部分。

（三）裝配式建筑項目成本整體性高

由于對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性有很高的要求，進(jìn)而決定了項目成本難以控制?，F(xiàn)階段公司裝配式建筑的生產(chǎn)規(guī)模還比較小，尚未形成完整的產(chǎn)業(yè)規(guī)模效益。裝配式建筑的設(shè)計、PC構(gòu)件的生產(chǎn)及現(xiàn)場裝配式安裝施工等各個環(huán)節(jié)脫節(jié)，每個環(huán)節(jié)不能發(fā)揮專業(yè)的協(xié)同作用，缺少系統(tǒng)的管理。

二、分析裝配式EPC項目成本失控的原因

（一）項目成本缺乏必要的事后分析

公司裝配式建筑項目成本分析中存在的問題：一是缺少一個負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理裝配式建筑的成本管理部門;二是公司像其他大多數(shù)施工企業(yè)一樣存在一個極大的誤區(qū)，即只要提及預(yù)算和成本管控，其他部門就認(rèn)為這僅僅是財務(wù)部門的工作。其實不然，財務(wù)部門只是管控項目成本成果的集中反映，無論是全面預(yù)算還是成本的管控都貫穿于裝配式建筑的全過程，層層滲透至各層級、各崗位。

（二）缺少全面的項目成本預(yù)算

公司重視擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而忽略了預(yù)算管理，預(yù)算管理工作沒有覆蓋項目實施的全過程。因構(gòu)件生產(chǎn)階段的成本及生產(chǎn)周期占項目總成本及生產(chǎn)周期比重較大，公司在生產(chǎn)階段沒有以項目為單位，結(jié)合技術(shù)方案、生產(chǎn)工藝、運輸方案及施工方案進(jìn)行具體的項目預(yù)算，而是按制造業(yè)進(jìn)行會計核算和成本管理。公司在項目招標(biāo)階段沒有編制標(biāo)后預(yù)算，而標(biāo)前預(yù)算數(shù)據(jù)較為粗糙，沒有詳細(xì)地針對項目各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本的預(yù)算。

（三）裝配式建筑項目供應(yīng)鏈協(xié)同要求高

對于單個項目，裝配式建筑就涉及很多專業(yè)，更何況裝配式建筑往往是多個項目同時進(jìn)行。另外，裝配式建筑項目周期長、穩(wěn)定性要求高，就更加增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，因此對裝配式建筑供應(yīng)鏈上下游的協(xié)調(diào)要求比較高。裝配式建筑供應(yīng)鏈條比傳統(tǒng)建筑要長，在供應(yīng)鏈中涉及甲方單位、總包單位、設(shè)計單位、材料供應(yīng)單位、施工裝配單位等多方。

三、裝配式EPC項目成本控制的策略

（一）重視裝配式EPC項目供應(yīng)鏈管理

首先確定供應(yīng)鏈上的各個參與者，明確各參與方之間的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上建立供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型，實現(xiàn)裝配式建筑供應(yīng)鏈管理。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，采取EPC總承包模式來改變傳統(tǒng)的設(shè)計與施工相分離的現(xiàn)狀，并將施工深化設(shè)計置于設(shè)計環(huán)節(jié)的前面。在項目設(shè)計階段，應(yīng)預(yù)先考慮結(jié)構(gòu)選型、構(gòu)件尺寸大小參數(shù)的確定、預(yù)制構(gòu)件廠生產(chǎn)計劃排產(chǎn)、構(gòu)件運輸及施工模擬吊裝等，提前規(guī)避因為設(shè)計中出現(xiàn)問題對后續(xù)關(guān)鍵工序產(chǎn)生重大影響。

（二）加強裝配式EPC項目統(tǒng)籌管理

1.人力資源整合

與傳統(tǒng)現(xiàn)澆模式相比，裝配式建筑新增了生產(chǎn)階段，因而需要充分考慮工種的變化。在裝配式建筑生產(chǎn)階段，應(yīng)增加新的崗位。企業(yè)應(yīng)該對新增的崗位和關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行培訓(xùn)，要求員工掌握預(yù)制構(gòu)件質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)、澆筑混泥土的操作要點，模板安裝及拆除操作要領(lǐng)、預(yù)制件養(yǎng)護(hù)及存儲運輸要求等，以保證工廠人員具有理論基礎(chǔ)與操作能力。