國有企業(yè)績效考核體系優(yōu)化研究

肖達焰莎

[摘? ? 要] 績效考核作為企業(yè)人力資源管理的核心，是決定企業(yè)健康發(fā)展的一個重要因素，是企業(yè)管理提升績效的關(guān)鍵所在。文章以C企業(yè)為例，通過對C企業(yè)實體化轉(zhuǎn)型過程中的績效考核現(xiàn)狀進行分析，采用電話調(diào)查、現(xiàn)場訪問、個別訪談等方式，找出了其考核體系中存在的問題，針對性地提出了優(yōu)化建議，以期完善國有企業(yè)績效考核體系，提高國有企業(yè)的核心人才競爭力。

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè);績效考核;體系;優(yōu)化

1? ? ? 優(yōu)化績效考核體系的重要意義

績效考核的結(jié)果和程序公平對于績效考核產(chǎn)生正、負兩方面的影響。計劃準備、溝通輔導、績效考核與績效反饋能夠為提高績效考核實踐公平提出具有針對性的建議。企業(yè)的良好運行離不開績效考核體系的不斷優(yōu)化。一個科學、合理人性化的績效考核體系不僅能提高辦公效率，也能更好地提高員工積極性。完善的績效考核體系能夠?qū)⑵髽I(yè)中“人的價值”發(fā)揮到最大化。

國有企業(yè)集團C（以下簡稱“C企業(yè)”）是一家以城市基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)、運營、投融資和房地產(chǎn)開發(fā)等為主要業(yè)務(wù)的大型國有企業(yè)集團。其房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是在全國超級大盤J盤爛尾，2016年由C企業(yè)接盤后新增加的業(yè)務(wù)。改革中的C企業(yè)不斷拓寬業(yè)務(wù)，截至2019年12月，C企業(yè)共有托管公司、子公司及參股公司34家，其中國有資產(chǎn)管理委員會授權(quán)委托C企業(yè)經(jīng)營管理的托管公司有6家，旗下子公司、參股公司28家，業(yè)務(wù)涉及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、旅游、教育、醫(yī)療等7個板塊。因此，探索優(yōu)化改革中的C企業(yè)績效考核體系，能為企業(yè)整體的人力資源管理提供決定性的評估資料，從而達到改善組織的反饋職能，激發(fā)員工士氣，增強企業(yè)核心人才競爭力的效果。

C企業(yè)發(fā)展至今，產(chǎn)業(yè)規(guī)模逐年壯大，已逐步實現(xiàn)資產(chǎn)的實體化運作。筆者認為，C企業(yè)建立了以績效評價為基礎(chǔ)的彈性考核分配機制，以員工的績效作為薪酬評價的依據(jù)，一定程度上激發(fā)了員工的工作活力，在現(xiàn)行組織架構(gòu)穩(wěn)定、公司支付能力有良好保障的情況下，科學合理的績效激勵措施和與之相匹配的績效薪酬是保證C企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要支撐。筆者通過參照與C企業(yè)行業(yè)、規(guī)模相當?shù)钠髽I(yè)的績效管理制度執(zhí)行情況，采取電話調(diào)查、現(xiàn)場訪問、個別訪談等方式，對C企業(yè)人力資源的市場競爭、公司戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點做了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)接受調(diào)查的絕大部分員工對公司的發(fā)展和未來的前景充滿期待，也能客觀、公正評價本企業(yè)和部門存在的問題。調(diào)查中，績效考核指標設(shè)計、實施過程、考核反饋利用、考核方式是C企業(yè)員工反映最為集中的問題。

2? ? ? 分析C企業(yè)績效考核中存在的問題

2.1? ?績效考核指標設(shè)計有待完善

一是C企業(yè)員工的崗位價值、個人能力、敬業(yè)度和對企業(yè)的貢獻缺乏詳細明確的衡量指標，不同考核者的考核標準不一導致考核結(jié)果有一定差異;二是考核指標大部分偏單一化，沒有體現(xiàn)部門之間的差異性，部分崗位沒有與其工作職責有效聯(lián)系起來，考核標準與企業(yè)各崗位的實際情況脫節(jié);三是大部分考核指標沒有真正涉及各部門的核心職能，各項考核指標之間存在很多共性，回避了部分崗位特有的評價指標，如每個部門的考核仍然將遲到、早退、違反紀律作為考核員工績效的主要因素，對崗位價值等要素考慮較少，考核極差較小、疊幅較少;四是常規(guī)任務(wù)與指定任務(wù)，目標任務(wù)與指定任務(wù)對應(yīng)的績效考核指標邊界較為模糊，而常規(guī)任務(wù)、目標任務(wù)所占權(quán)數(shù)對考核結(jié)果影響較大，極易產(chǎn)生權(quán)力尋租的空間。

2.2? ?績效考核實施過程有待完善

考核者對企業(yè)所設(shè)置的崗位要求及現(xiàn)階段的工作目標缺乏正確的認識，工作目標不明確，使得企業(yè)員工在實際開展工作過程中缺乏方向，考核者在實際考核過程中也遭遇瓶頸。一方面C企業(yè)雖然對考核者進行過統(tǒng)一的培訓，但考核之前未事先就當期特殊變量考核指標統(tǒng)一考核標準，導致不同的考核者因為理解不同，造成不同的考核者考核結(jié)果差別較大、有失公平;另一方面，月度考核流于形式，C企業(yè)各員工的月度考核結(jié)果基本上沒有差異，且沒有按照企業(yè)規(guī)定對月度考核結(jié)果進行公示，導致C企業(yè)績效指標設(shè)計長期不合理，考核結(jié)果未能真正服務(wù)于企業(yè);此外，對于帶有銷售性質(zhì)的工作崗位考核，未利用360度考核法分析客戶等企業(yè)外部因素對C企業(yè)員工工作的滿意情況，使得被考核者有可能只顧眼前利益，而未站在企業(yè)的角度，以維系長期的客戶伙伴為宗旨給予一致的服務(wù)。

2.3? ?績效考核反饋采用有待完善

一是考核者的“好好先生”心態(tài)。由于擔心下屬的既得利益受損而出現(xiàn)“你好我好大家好”的現(xiàn)象，且某些高管不一定能完全掌握所有員工的實際表現(xiàn)情況，易受 “暈輪效應(yīng)”、“近期效應(yīng)”等干擾阻礙被考核者整個考核期的公正評價;二是考核結(jié)果匯總僅僅依靠簡單的數(shù)學運算，沒有進行數(shù)據(jù)分析。對于業(yè)績考核結(jié)果較差和超額完成考核指標的案例沒有進行原因分析、總結(jié)與反饋，沒有就考核結(jié)果對績效考核進行再次優(yōu)化;三是在C企業(yè)的績效考核實施過程中，考核者與被考核者較少就歷次考核結(jié)果進行溝通總結(jié)和采取相應(yīng)的改進措施，導致考核者認為是員工業(yè)績不突出沒有長進，而員工則認為是上級工作指示不清晰，進而造成上下級在績效考核實施過程存在一定分歧。

2.4? ?績效考核方式有待完善

C企業(yè)于去年年底引進了明源系統(tǒng)以期達到對C企業(yè)集團及其子公司、托管公司進行ERP的運用及管理。該系統(tǒng)將房地產(chǎn)的認購、簽約、按揭、尾款、抵押、入住的過程都固化成流程便于管理，廣泛運用于大型的房地產(chǎn)企業(yè)。但C企業(yè)的托管公司及子公司都是非房產(chǎn)企業(yè)，涉及旅游、教育、醫(yī)療等多個行業(yè)，以房企的管理模式管理其他行業(yè)但未建立與之相匹配的諸如游客參觀頻次、學校有效招生數(shù)量、接收的患者數(shù)量與就醫(yī)后評價等考核指標，使得該系統(tǒng)存在對于非房地產(chǎn)企業(yè)適應(yīng)性不足的缺點。且子公司和托管公司的高管大多是C企業(yè)高管兼任，使得人事部門難以找到合適的評價指標分別評價兼職高管的每一項工作并保證評價指標的可比性。再加上明源系統(tǒng)需要PC端使用，對于大部分員工、特別是工作靈活性要求較強的工程技術(shù)型員工的過程績效考核的管理仍然是通過企業(yè)微信進行匯報交流，而企業(yè)微信對員工工作流程績效管理的監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析和計算能力較弱。

3? ? ? 優(yōu)化企業(yè)激勵機制建議

根據(jù)C企業(yè)的行業(yè)、崗位特點，從滿足不同崗位員工的實際需求出發(fā)，促進企業(yè)與員工和諧健康發(fā)展，C企業(yè)績效考核體系優(yōu)化可以采取以下方式。

3.1? ?明晰考核指標，促進企業(yè)發(fā)展

C企業(yè)集團、子公司、托管公司的總體管理目標，企業(yè)內(nèi)部各部門的崗位目標和C企業(yè)集團、子公司、托管公司的績效考核指標相關(guān)聯(lián)，考核的結(jié)果才能更好地服務(wù)于企業(yè)集團化全面發(fā)展。首先，企業(yè)高管協(xié)同人事部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標，指導各部門成員一起確定和調(diào)整各部門的業(yè)績考核指標;其次，各部門主管依據(jù)各員工的工作內(nèi)容將業(yè)績考核指標進行層層分解和量化，部門主管應(yīng)根據(jù)之前簽訂的工作任務(wù)指標對下屬進行評定和評價，對照工作任務(wù)指標完成情況及員工現(xiàn)實工作表現(xiàn)情況，對員工進行及時的指導和幫助;再次，企業(yè)選擇不同的時間進行考核，避免出現(xiàn)組織整體和人力績效考核不平衡的情況，提高企業(yè)整體績效考核的水平。

3.2? ?完善績效考核體系和流程，有效激發(fā)企業(yè)員工潛能

績效考核相關(guān)信息透明、高效的流轉(zhuǎn)，有助于企業(yè)提升整體運行效率。首先，針對某些業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高、業(yè)務(wù)開展比較密切的部門，構(gòu)建整體的實施業(yè)務(wù)流程和跨部門、崗位的業(yè)務(wù)流程，打破因崗位、部門的差異而形成的考核界線，如建立與聯(lián)動部門整體業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的整體績效考核指標、圍繞業(yè)務(wù)流程的價值評估體系和業(yè)務(wù)流程培訓課程等;其次，根據(jù)集團企業(yè)不同員工的崗位工作特點，特別是涉及跨部門、工種的工作內(nèi)容設(shè)計不同的考核標準多維度的進行績效考核評價與打分;再次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的考核對象選擇不同的考核組織實施考核。

3.3? ?建立人才繼任計劃、完善晉升退出機制

一是營造出“能進能退”的用人氛圍，以考核員工能力表現(xiàn)為導向，對擬晉升考察期員工的履職情況進行復核，根據(jù)復核結(jié)果決定其是否正式任命或繼續(xù)培養(yǎng)，確保用人流程的公平公正公開;二是可以根據(jù)對人員信息數(shù)據(jù)的分析與預測，推動不同崗位、職位間的橫向輪換，鼓勵跨部門流動，做好關(guān)鍵崗位員工中長期的人員繼任計劃，保證關(guān)鍵崗位員工的接任;三是績效考核結(jié)果應(yīng)做到公平公正公開，企業(yè)應(yīng)在企業(yè)財力允許的情況下根據(jù)同業(yè)同類崗位、市場動態(tài)相應(yīng)調(diào)整員工薪酬，以員工崗位業(yè)績和勝任能力為基礎(chǔ)，將員工的薪酬水平與個人業(yè)績聯(lián)系起來，讓員工意識到自身的工資差距的根本原因，從而提高激勵的有效性。

3.4? ?探索集團化管理新思路，摸索適應(yīng)市場發(fā)展新方向

首先，C企業(yè)人事部門應(yīng)完善集團與子公司、托管公司之間的人員管理架構(gòu)、職權(quán)范圍、職責內(nèi)容，明確集團人事部門的主要職責是評估外部環(huán)境的影響，制定與集團發(fā)展相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃和變革設(shè)計;其次，應(yīng)關(guān)注集團內(nèi)部的績效考核、薪酬管理以及員工的選拔和調(diào)整，為子公司、托管公司提供人事咨詢服務(wù)和定向?qū)I(yè)指導，監(jiān)督確保子公司、托管公司績效考核質(zhì)量和政策貫徹的執(zhí)行情況;再次，協(xié)助做好子公司、托管公司人力資源管理隊伍的建設(shè)，對明源系統(tǒng)的管理使用情況進行定期和不定期的審核審查，根據(jù)不同子公司、托管公司的業(yè)務(wù)特點提出針對明源系統(tǒng)的使用與企業(yè)實際發(fā)展相一致的建議，反饋到集團人事部門和明源系統(tǒng)的軟件開發(fā)方，共同對明源系統(tǒng)的管理和使用功能進行完善。

4? ? ? 結(jié)? ? 語

此次訪談的結(jié)果讓C企業(yè)主要領(lǐng)導意識到，C企業(yè)在不斷探索地產(chǎn)+金融+大數(shù)據(jù)+健康+旅游等多元化發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中，方方面面都離不開績效考核體系的建設(shè)與優(yōu)化。在不斷完善績效考核制度體系的同時，促進企業(yè)內(nèi)部組織績效的不斷提升，有效提升企業(yè)人力資源管理質(zhì)量和水平，促進C企業(yè)良性改革與發(fā)展，激發(fā)企業(yè)活力，提升市場競爭力。

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