職場(chǎng)摩擦是不可忽視的內(nèi)耗

張華強(qiáng)

在利益取向不盡一致的情況下，制度性安排難免包含著摩擦的“基因”……就職場(chǎng)摩擦而言，就事論事解決不了根本問題，必須對(duì)管理舉措的合理性進(jìn)行反思。

前不久，在全球最大的女性胸圍、內(nèi)衣制造企業(yè)——香港黛麗斯集團(tuán)下屬的深圳黛麗斯內(nèi)衣有限公司里（以下簡(jiǎn)稱“深圳黛麗斯”），因一句“聽不懂”的摩擦導(dǎo)致400余人停工。事件雖然已經(jīng)平息，但人們對(duì)其暴露出來的管理制度滯后的思考正待深入。如果我們跳出勞資對(duì)立的語境，把“聽不懂”的爭(zhēng)執(zhí)視為一般的職場(chǎng)摩擦，那么不難看出，職場(chǎng)摩擦絕非僅僅是個(gè)體之間的交流問題，需要管理者在管理舉措是否得當(dāng)上找原因，否則由此引發(fā)的內(nèi)耗足以對(duì)企業(yè)造成致命的打擊。

職場(chǎng)摩擦危及經(jīng)營(yíng)小環(huán)境

去年11月，深圳黛麗斯一名女主管在車間向員工交待完一批新貨的加工規(guī)定后，又改口說應(yīng)該使用另外一種加工方法，因?yàn)檫@位女主管講的是廣東話，其中一名女員工隨便說了一句“聽不懂”，引來雙方言語上的爭(zhēng)執(zhí)……結(jié)果引發(fā)了400余人停工。如果雙方都能控制自己的情緒，也不至于鬧到被媒體關(guān)注的地步。最終，事件的平息以公司給每人補(bǔ)發(fā)1000元“獎(jiǎng)金”和這位女員工協(xié)議離職為代價(jià)，很難說誰是“贏家”。

當(dāng)產(chǎn)生摩擦的雙方具有上下級(jí)關(guān)系時(shí)，總會(huì)與處于管理角色一方的職位或者職務(wù)行為有關(guān)?！都~約時(shí)報(bào)》2011年8月22日?qǐng)?bào)道了多倫多大學(xué)以“工作和壓力”為主題開展的一次調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：管理職位從業(yè)者經(jīng)歷了最多的職場(chǎng)摩擦，工作中的權(quán)力分配以及職務(wù)升遷都會(huì)導(dǎo)致同事間的摩擦增加。這種摩擦往往表現(xiàn)為下級(jí)給上級(jí)出難題，或者部門之間的不配合，勾心斗角、相互博弈等等，進(jìn)而產(chǎn)生內(nèi)耗。

實(shí)際上，職場(chǎng)同事之間的摩擦也是普遍存在的。即使沒有上下級(jí)關(guān)系，也會(huì)危及當(dāng)事者在職場(chǎng)上的生存質(zhì)量。一項(xiàng)關(guān)于“職場(chǎng)上誰最得罪不起”的調(diào)查顯示，三大得罪不起的同事為：“前臺(tái)美眉”得票為65%，以壓倒性優(yōu)勢(shì)位列第一；第二類得罪不起的同事是“網(wǎng)管小弟”，得票為45%；第三類則由“保安大哥”獲得。

在一般情況下，一場(chǎng)職場(chǎng)摩擦的發(fā)生，往往以個(gè)人尋求解決辦法或者個(gè)人為此付出代價(jià)而終結(jié)。這看起來對(duì)企業(yè)沒有什么影響，實(shí)際上卻造成了不少內(nèi)耗。比如某公司人力資源部門新來的小王協(xié)助薪酬福利經(jīng)理審核商業(yè)醫(yī)療報(bào)銷單，當(dāng)她看到網(wǎng)管員小李的報(bào)銷單填寫的不規(guī)范時(shí)，就要求小李重新填寫，小李很不耐煩，小王也毫不通融。從此以后，小王的電腦一出問題，小李都會(huì)以“填申請(qǐng)，走流程，我們手頭

事情多”等為由推脫。這固然會(huì)讓小王為難，但是公司的各類報(bào)表不能按時(shí)匯總，相關(guān)軟件成了擺設(shè)，無疑會(huì)影響到整體效率。當(dāng)產(chǎn)生摩擦的雙方將自己在摩擦中的不滿，有意或無意地?cái)U(kuò)散到相關(guān)非正式組織里時(shí)，難免會(huì)成為群體事件的導(dǎo)火索。

這樣的摩擦發(fā)生，即使企業(yè)高層管理者并無過失，也難免會(huì)受到牽連。比如在一家只有40多人的服裝加工廠，一名員工因?yàn)橐患∈潞蛷S里的另一名員工打架。挨打的員工氣不過，聯(lián)合廠里的十余位老鄉(xiāng)，以集體辭職的形式向老板施加壓力，要求從嚴(yán)處理另一名員工。剛好廠里正在為了完成訂單趕貨，如果同時(shí)走了十幾個(gè)人，等于塌了半邊天。老板只好集中全力處理摩擦事件，最后以接受兩名員工辭職，另辭退一名員工的結(jié)果將事態(tài)平息下來。盡管這位小老板總希望員工之間和睦相處，然而有的員工喜歡計(jì)較一些芝麻蒜皮的小事還是很讓他分心：小組長(zhǎng)管理得嚴(yán)格了，就認(rèn)定是在刻意刁難；在庫房領(lǐng)到他們不喜歡做的布料，就覺得自己在企業(yè)受到了不平等待遇。彼此的爭(zhēng)執(zhí)往往需要更高層次的管理者表明自己的態(tài)度；處理這些小糾紛，就常常使得這位小老板抽不開身去開拓新業(yè)務(wù)。

警惕小摩擦背后的管理糾結(jié)

在深圳黛麗斯400余人停工事件中，人們對(duì)該事件的關(guān)注，很少注意到它源于職場(chǎng)摩擦，而直接視之為勞資矛盾。這或許與媒體的“情緒化”助推有關(guān)，但是其背后存在著管理糾結(jié)當(dāng)屬不爭(zhēng)的事實(shí)。事件平息后，檢討部分管理人員身上確實(shí)存在著的一些工作方法簡(jiǎn)單、言語不當(dāng)甚至行為粗暴等弊端是必要的；但是僅僅提高個(gè)體的溝通水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，避免管理糾結(jié)的出現(xiàn)和惡化才是根本。

所謂管理糾結(jié)，指的是管理中各種矛盾的累積，一般先于職場(chǎng)摩擦而存在。由職場(chǎng)摩擦觸及管理糾結(jié)并非上綱上線，而是由產(chǎn)生職場(chǎng)摩擦的雙方所具有的上下級(jí)關(guān)系，也就是管理與被管理的關(guān)系所決定的。由于管理糾結(jié)的事先存在，具有管理職能的一方往往手握管理舉措的“尚方寶劍”，自覺或者不自覺地表現(xiàn)出一定的強(qiáng)勢(shì)；而處于被管理地位的一方，對(duì)另一方強(qiáng)勢(shì)的不滿往往會(huì)超越個(gè)人摩擦的范疇，直接表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)的敵視。在深圳黛麗斯一句“聽不懂”的摩擦中，作為被管理一方的女員工做出了令所有在廠女員工驚訝的舉動(dòng)，將車間用電總開關(guān)拉下，造成全車間短暫停電，矛頭所指就不再是女主管。而她的這種“過激”行為，不可能是突然發(fā)生的，與長(zhǎng)期積壓在心中的怨氣瞬時(shí)被引爆有關(guān)。也就是說，彼此早已結(jié)下了“梁子”，女員工早就對(duì)女主管有意見。

盡管并非所有的職場(chǎng)摩擦都與管理糾結(jié)有關(guān)，但是管理糾結(jié)的存在往往會(huì)使職場(chǎng)摩擦增多，在產(chǎn)生摩擦的雙方具有管理與被管理的關(guān)系時(shí)更是如此。且不說一定的管理舉措本身是否存在問題，當(dāng)該舉措在執(zhí)行中出現(xiàn)矛盾，矛盾需要解決而沒有得到解決之前，被管理者只要還在堅(jiān)持自己利益的訴求，總是有一種“心結(jié)”存在；由此容易形成一種思維定勢(shì)，這種思維定勢(shì)被用來對(duì)相關(guān)的職場(chǎng)摩擦進(jìn)行解讀，摩擦就會(huì)被放大；即使摩擦與管理糾結(jié)沒有直接的關(guān)系，也會(huì)被借題發(fā)揮。深圳黛麗斯400余人停工，由一句“聽不懂”的摩擦升級(jí)就是如此，停工事件的真正導(dǎo)火索，實(shí)際上是員工對(duì)公司拖欠加班費(fèi)不滿的疙瘩沒有解開：?jiǎn)T工被強(qiáng)行要求加班，而公司不支付加班費(fèi)，問題由來已久，員工的不滿早晚要迸發(fā)出來。

我們這里所說的管理舉措主要指的是涉及勞資雙方利益的制度性安排，在利益取向不盡一致的情況下，制度性安排難免包含著摩擦的“基因”。企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本，實(shí)施人性化管理，這些都需要通過管理舉措體現(xiàn)出來。否則，制度性摩擦累積到一定程度，總要找到一個(gè)釋放能量的突破口。況且企業(yè)的管理舉措還有一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的問題，即使此前勞資雙方利益的制度性安排較為平衡，但是隨著參照系的升華和雙方力量的消長(zhǎng)，原有的制度性安排就失去了平衡。比如隨著《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，工人維權(quán)意識(shí)覺醒，中國(guó)低廉的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)逐步喪失，世界工廠的地位被削弱。在這種情況下，代工企業(yè)的管理舉措如果依然我行我素，勞資糾紛頻現(xiàn)于職場(chǎng)摩擦絲毫不會(huì)讓人們感到意外。這就告訴我們，就職場(chǎng)摩擦而言，就事論事解決不了根本問題，必須對(duì)管理舉措的合理性進(jìn)行反思。

從管理舉措良好的示范做起

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在職場(chǎng)中的表現(xiàn)如何，與個(gè)人素質(zhì)和成熟程度有直接關(guān)系；然而對(duì)于具有上下級(jí)關(guān)系的勞動(dòng)者之間的職場(chǎng)摩擦，高層管理者要想幫助基層管理者提高化解職場(chǎng)摩擦的能力，避免內(nèi)耗，就需要從管

理舉措良好的示范做起。這一方面可以從源頭上減少職場(chǎng)摩擦，另一方面可以通過良好的管理舉措傳承背后的管理作風(fēng)、管理邏輯和思維方式，其示范作用遠(yuǎn)大于一個(gè)管理舉措的意義本身。

在制定管理舉措時(shí)應(yīng)當(dāng)避免“減負(fù)”思維，致力于減少職場(chǎng)摩擦產(chǎn)生的幾率。這里所說的“減負(fù)”，是減少管理者自己的負(fù)擔(dān)，有卸包袱之意。在種種制約條件面前，管理者不能用“減負(fù)”之類的管理舉措代替復(fù)雜的管理工作，試圖以把矛盾推向以后或者推給下級(jí)的方式走捷徑。否則，在實(shí)際的執(zhí)行過程中，無論基層管理者怎樣謹(jǐn)小慎微，摩擦都有可能發(fā)生。而且上行下效，基層管理者為了主要目標(biāo)的完成，也會(huì)自行為自己“減負(fù)”。這樣層層“減負(fù)”，管理的服務(wù)職能就會(huì)異化，增加摩擦。比如某公司將員工食堂承包出去后，員工嫌飯菜質(zhì)差價(jià)高，公司領(lǐng)導(dǎo)固然不必再為此操心，但員工食堂的承包者面對(duì)就餐人員的不滿也很難讓步。因?yàn)閷?duì)于承包者來說，完成承包任務(wù)才是主要的。在追逐利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)下，將成本上漲的壓力轉(zhuǎn)移給就餐者往往是他自覺或不自覺的選擇。這樣在食堂承包者與就餐人員之間，就容易形成貓與老鼠的關(guān)系。

在管理舉措的制定過程中加強(qiáng)管理創(chuàng)新，以管理就是服務(wù)的示范遏制職場(chǎng)摩擦中的強(qiáng)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)主體有利益相互沖突的一面時(shí)，管理舉措對(duì)不同的利益取向進(jìn)行制度安排時(shí)難免有所取舍。在取舍的過程中，溝通和協(xié)商是必要的，不能利用資本強(qiáng)勢(shì)或者信息優(yōu)勢(shì)等搞“我的地盤我做主”那一套。在溝通和協(xié)商中，一是要講究一定的技巧，同樣的話題講得巧，同質(zhì)的工作做得精，利益相關(guān)者的關(guān)系處理得好，就可以理服人、以情感人。二是應(yīng)當(dāng)通過一定的機(jī)制進(jìn)行，比如建立必要的利益協(xié)調(diào)機(jī)制，訴求表達(dá)機(jī)制，矛盾調(diào)處機(jī)制等等，通過健全的機(jī)制進(jìn)行有效溝通。三是在溝通中努力實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的認(rèn)同。隨著不同的利益主體思想活動(dòng)的獨(dú)立性、多樣性、選擇性日趨增強(qiáng)，體制、利益的調(diào)整以及各種思想的碰撞必然會(huì)帶來一定的矛盾和沖突，在諸種兩難的利益選擇中，構(gòu)建符合當(dāng)代國(guó)人生存狀態(tài)和精神需求，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的認(rèn)同有助于跨越各種利益鴻溝。

在制定管理舉措時(shí)進(jìn)行管理創(chuàng)新當(dāng)然要采用一些新的方式，比如通過網(wǎng)絡(luò)征集方案，通過微博直接對(duì)話等等；然而萬變不離其宗，目的是要堅(jiān)持科學(xué)和民主決策，體現(xiàn)以人為本的精神。否則再好的方式也消除不了摩擦的根源。因?yàn)榘凑諒?qiáng)者為王的思維方式，在處理不同主體之間的關(guān)系時(shí)，很難做到與人為善；而且會(huì)給基層管理者一種暗示：“只要由我管，我就有理”，進(jìn)而造成同事之間關(guān)系的冷漠。在深圳黛麗斯“聽不懂”的爭(zhēng)執(zhí)中，女主管用惡毒、貶損的語言辱罵女工；當(dāng)女員工聲言跳樓自殺時(shí)，還不讓大家攔她。這種冷漠態(tài)度顯然是受到了員工“被強(qiáng)行要求加班”等管理舉措的影響，屬于工廠管理制度中缺乏人本精神的必然結(jié)果。

管理舉措對(duì)各方利益的安排必須統(tǒng)籌兼顧，避免各方博弈在職場(chǎng)摩擦中借題發(fā)揮。按照一定的程序制定管理舉措，這不是走形式，而是要在實(shí)質(zhì)內(nèi)容上做出合理的安排。從管理舉措方案的提出開始，就應(yīng)當(dāng)跳出單一主體利益的局限。否則，僅僅為資本、部門、圈子的利益代言，各執(zhí)一端，就很難實(shí)現(xiàn)共贏分享的局面。老板之所以對(duì)員工苛刻，很大程度上認(rèn)為自己是員工的施舍者。在這種理念影響下，老板就會(huì)對(duì)員工缺乏“合作伙伴”式的尊重，遇到經(jīng)營(yíng)困難就壓縮勞動(dòng)力成本，形成新的利益失衡。老板總認(rèn)為自己說了算，但是在執(zhí)行中不可避免地存在著種種阻力，很難行得通。正如《淮南子》所說：“矩不正，不可以為方；規(guī)不正，不可以為圓。 ”這不僅使具體的管理舉措失去正當(dāng)基礎(chǔ)，更重要的是失去了被管理者對(duì)管理者的信任，而且被管理者還會(huì)進(jìn)一步對(duì)所有的管理舉措都持一種懷疑態(tài)度。弱勢(shì)群體為了表達(dá)訴求，將職場(chǎng)摩擦放大，使其成為群體事件或者公眾事件，以尋求外界聲援，往往是其無奈而又必然的選擇。因此，必須改變資本所得優(yōu)于勞動(dòng)所得等不合理的利益格局，避免將基層管理人員置于兩頭受壓的尷尬境地。