高績(jī)效背后制度流程如何搭建

正風(fēng)

新冠肺炎疫情期間，萬(wàn)科曾經(jīng)喊出的那句“活下去”真的成了中國(guó)企業(yè)的共同綱領(lǐng)，有人選擇保守財(cái)務(wù)，現(xiàn)金為王，也有人推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，主動(dòng)造血，措施可以因人而異。

但一個(gè)底層邏輯卻是各家企業(yè)應(yīng)共同遵守的，那就是組織變革，激發(fā)效能。可以說(shuō)，企業(yè)要想“活下去”甚至“活得更好”，比拼的已經(jīng)不再是誰(shuí)的產(chǎn)品更炫、功能更多，而是誰(shuí)能把人用到更優(yōu)，用到更好。畢竟，人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力與根基。

一、留住人才比什么都重要

今年以來(lái)，降薪裁員成了社會(huì)的熱點(diǎn)話題，倒閉、失業(yè)率等觸動(dòng)人們敏感神經(jīng)的詞匯也在媒體報(bào)道中頻頻出現(xiàn)。一時(shí)間，好像每個(gè)人都處在一個(gè)極不確定的危機(jī)之中，而人似乎也成了企業(yè)最大的成本。

但事實(shí)真的這樣嗎？喜家德水餃創(chuàng)始人高德福就略顯“另類”。面對(duì)疫情，他非但沒(méi)有裁員，就連業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛采取的雇用短期工措施他都堅(jiān)決不同意，用他的話來(lái)說(shuō)：“疫情期間，留住優(yōu)秀人才比什么都關(guān)鍵?！睂?duì)于用人問(wèn)題，他有著自己的見(jiàn)解：“現(xiàn)在應(yīng)該盡量把員工都留住，別讓他們到行業(yè)外去。如果因此造成行業(yè)的人才大量流失，這個(gè)行業(yè)將面臨真正的危機(jī)。哪怕員工現(xiàn)在急需錢，最好是企業(yè)可以想辦法幫員工解決經(jīng)濟(jì)問(wèn)題?！睘榇?，他甚至寫(xiě)下了一份承諾書(shū)：“如果大家愿意不離不棄的話，我們?cè)敢赓u房賣車，也要把這個(gè)企業(yè)挺住。不關(guān)店，留人心！”為什么當(dāng)一些企業(yè)選擇降薪裁員時(shí)，高德福卻反其道而行之呢？

原因只有一個(gè)，那就是他明白：企業(yè)發(fā)展的根基不在于眼前利益的多與寡，而是行業(yè)人才的去與留。如果把企業(yè)比作一個(gè)有機(jī)生命體，那么人才就是他的血液，所起到的作用乃是關(guān)乎生死存亡的。筆者在與一位企業(yè)家談?wù)撚萌藛?wèn)題時(shí)，他的回答則更接地氣：“企業(yè)家千萬(wàn)別自負(fù)，企業(yè)發(fā)展靠的是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。我們必須要打造一支有戰(zhàn)斗力、有兄弟情的團(tuán)隊(duì)。危難之際，你的團(tuán)隊(duì)是你能否生存下來(lái)的關(guān)鍵?！彼?，那些有遠(yuǎn)見(jiàn)的老板，沒(méi)有誰(shuí)是不把員工放在第一位的，即便短期利益受損，他們也不會(huì)把裁員看成是一個(gè)最佳選項(xiàng)。說(shuō)得再直白點(diǎn)，錢沒(méi)了，還可以再賺，可人要走了，虧的就不只是錢了。那么，我們換個(gè)角度來(lái)想，當(dāng)其他人把人員視為成本問(wèn)題時(shí)，如果我在此時(shí)加大對(duì)人員培養(yǎng)的投入，幫助他們提升績(jī)效，構(gòu)建起自己能力的護(hù)城河，會(huì)不會(huì)反向地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展呢？

結(jié)果誰(shuí)也不能保證，但相比于簡(jiǎn)單直接地以裁員來(lái)降低成本，提升員工績(jī)效，激發(fā)組織活力，從而使企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，我們認(rèn)為，這很可能是疫情期間一個(gè)更好的破局之道。

二、一個(gè)被長(zhǎng)期誤解的文化：高績(jī)效

說(shuō)到重視員工績(jī)效，一個(gè)不能不提的企業(yè)就是華為。

華為企業(yè)文化的核心其實(shí)就是高績(jī)效文化，強(qiáng)調(diào)一切以業(yè)績(jī)說(shuō)話，沒(méi)有績(jī)效就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，機(jī)會(huì)和資源向高績(jī)效者傾斜，華為員工每年也都要提出挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)并對(duì)這一目標(biāo)做出鄭重承諾。盡管外界對(duì)于華為的這種高績(jī)效文化還有所爭(zhēng)議，但誰(shuí)也不能否認(rèn)，憑借著這種高績(jī)效的導(dǎo)向，華為實(shí)現(xiàn)了做世界級(jí)企業(yè)的雄心。而那些所謂的爭(zhēng)議，很可能也是部分企業(yè)學(xué)習(xí)華為的過(guò)程中，在相應(yīng)的流程和機(jī)制上出現(xiàn)了問(wèn)題，比如只講付出而不談回報(bào)，這就導(dǎo)致了一些人對(duì)高績(jī)效文化還淺顯地停留在壓榨員工或者變相裁員上。而實(shí)際上，這種認(rèn)知與高績(jī)效所能產(chǎn)生的價(jià)值相去甚遠(yuǎn)。

這里，我們不妨來(lái)看看華為高績(jī)效文化背后所蘊(yùn)藏的深層邏輯：1.以客戶滿意為績(jī)效導(dǎo)向。華為在很早就確立了這樣的績(jī)效管理原則：無(wú)論是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，還是考核都以客戶需求為基礎(chǔ)。2.與奮斗者分享利益。沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾指出：“越是與員工分享利潤(rùn)，企業(yè)的利潤(rùn)就越多。那些將利潤(rùn)緊緊攥在自己手里的行為，會(huì)使員工失去動(dòng)力，讓企業(yè)止步不前，甚至倒閉。”華為后期取得的成績(jī)，很大程度上要?dú)w功于向“奮斗者”高度傾斜的利益分配機(jī)制。3.能上能下的職業(yè)通道。達(dá)成或超越績(jī)效目標(biāo)，只有優(yōu)秀的人才可以做到。深知這點(diǎn)的華為建立了能上能下的職業(yè)通道，將優(yōu)秀的人才選上來(lái)，將魚(yú)目混珠的人選下去或淘汰掉，華為能上能下的職業(yè)通道就是建立在華為目前還在實(shí)行的任職資格體系上的。

所以，很多時(shí)候不是說(shuō)高績(jī)效文化本身有問(wèn)題，而是我們只看到了高績(jī)效帶來(lái)的結(jié)果，而忽視了背后所應(yīng)該搭建的制度流程體系，以至于給外界造成了所謂的高績(jī)效文化就是讓員工加班干活的刻板印象。

三、一場(chǎng)“高績(jī)效管理攻堅(jiān)戰(zhàn)”正在打響

既然高績(jī)效文化本身沒(méi)錯(cuò)，那么究竟好在哪里，背后制度流程體系又該如何搭建呢？

從吉利最近打響的一場(chǎng)“高績(jī)效管理攻堅(jiān)戰(zhàn)”中，我們或許可以找到相應(yīng)的答案。作為中國(guó)汽車走出去的標(biāo)桿企業(yè)，基于當(dāng)前的宏觀環(huán)境和企業(yè)自身狀況，吉利正在通過(guò)內(nèi)部的組織變革和員工效能提升來(lái)提高全球競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，而我們提到的“高績(jī)效管理攻堅(jiān)戰(zhàn)”正是這次吉利深化組織變革的關(guān)鍵所在。

與華為相似，一直以來(lái)，吉利所提倡的其實(shí)也是以高績(jī)效為導(dǎo)向激勵(lì)分配方式，甚至可以說(shuō)，常態(tài)化的“高挑戰(zhàn)，高績(jī)效，高回報(bào)”分配激勵(lì)模型也是過(guò)去30年中吉利取得成功的重要因素。今年，吉利對(duì)高績(jī)效管理機(jī)制進(jìn)行了進(jìn)一步升級(jí)，其中一項(xiàng)重點(diǎn)工作，便是提高集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理效率；與此同時(shí)，一系列組織架構(gòu)上的調(diào)整也隨之展開(kāi)，而其最終目的也只有一個(gè)，那就是構(gòu)建扁平化的管理體系，最終形成液態(tài)組織。在吉利看來(lái)，液態(tài)組織不僅可以最大限度減少不必要的中間環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部組織、人才的高度流動(dòng)性，在數(shù)字化和智能化的技術(shù)條件下，還可以輕易突破邊界的束縛，同時(shí)保持企業(yè)對(duì)新鮮事物認(rèn)知的活力。誠(chéng)然，伴隨組織架構(gòu)調(diào)整的是人員崗位的變動(dòng)，甚至?xí)霈F(xiàn)一些員工離開(kāi)原有崗位后，沒(méi)有新的崗位的狀態(tài)。

但這些員工并非真的無(wú)處可去，他們將會(huì)納入到“藍(lán)海計(jì)劃”中進(jìn)行“回爐重造”。所謂“藍(lán)海計(jì)劃”其實(shí)是吉利這場(chǎng)“高績(jī)效管理攻堅(jiān)戰(zhàn)”的培訓(xùn)激活保障，通過(guò)設(shè)置豐富的管理實(shí)戰(zhàn)案例，標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐分享，跨界轉(zhuǎn)型課程設(shè)計(jì)，新型工作模式創(chuàng)新體驗(yàn)等內(nèi)容，為員工搭建平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人才的橫向輪轉(zhuǎn)，最大限度地激發(fā)組織活力，保持業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)。比較淺顯的表述是，參加藍(lán)海戰(zhàn)役培訓(xùn)的員工會(huì)接受更多跨專業(yè)、跨組織、跨部門的針對(duì)性內(nèi)容，比如研究院的人員接受市場(chǎng)營(yíng)銷方面的培訓(xùn)，銷售公司的人員掌握生產(chǎn)制造領(lǐng)域的技能，制造體系的人員進(jìn)入研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)等。通過(guò)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、問(wèn)題解決、自主學(xué)習(xí)等培養(yǎng)模式，吉利將打造出一批主動(dòng)出擊，自我變革，不斷超越的高效能戰(zhàn)隊(duì)。同時(shí)，隨著體系變革的持續(xù)深化，未來(lái)一些“藍(lán)海計(jì)劃”培養(yǎng)出的產(chǎn)、銷、研復(fù)合人才也將在關(guān)鍵崗位發(fā)揮關(guān)鍵作用。

北大國(guó)發(fā)院陳春花教授曾說(shuō)道，在這樣一個(gè)高速變化的環(huán)境當(dāng)中，我們一定要鼓勵(lì)那些不斷創(chuàng)造的人不受限制，讓一些產(chǎn)生高績(jī)效的人突破限制，不要讓只滿足于原有計(jì)劃的人活得好，你要讓不斷突破計(jì)劃并能做出更好成績(jī)的人活得更好。

不難發(fā)現(xiàn)，吉利所做的其實(shí)正是這項(xiàng)工作，為員工賦能，加深自身能力的護(hù)城河并在未來(lái)獲得更高的回報(bào)，而隨著員工績(jī)效的改善，吉利的組織活力和業(yè)務(wù)自然也會(huì)得以提升和增長(zhǎng)。

四、誰(shuí)傷害了員工的心

其實(shí)，吉利的這場(chǎng)“高績(jī)效攻堅(jiān)戰(zhàn)”能夠順利推行，也與掌門人李書(shū)福這些年所建設(shè)的“元?jiǎng)恿Α惫こ滩粺o(wú)關(guān)系。在一篇文章中，李書(shū)福寫(xiě)到，元?jiǎng)恿Φ脑窃獨(dú)獾脑?，企業(yè)像人一樣有元?dú)?。企業(yè)的元?dú)獠皇瞧髽I(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，也不是廠房、設(shè)備、固定資產(chǎn)，而是員工的心。他說(shuō)，誰(shuí)傷害了員工的心，誰(shuí)就傷害了企業(yè)的元?dú)?。在李?shū)福看來(lái)，元?jiǎng)恿κ瞧髽I(yè)生存和發(fā)展的核心力量，而這背后蘊(yùn)含的則是其“以人為本，以文化帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展”的管理智慧。

那么，什么樣的企業(yè)能夠在這場(chǎng)危機(jī)之中“活下來(lái)”甚至“活得更好”？

答案一定是唯一的，那就是真正做到以人為本。無(wú)論是通過(guò)組織變革或是其他方式，實(shí)現(xiàn)員工能力與績(jī)效的提升，進(jìn)而激發(fā)組織的活力與效能。災(zāi)難由不得我們選擇，道路卻由我們開(kāi)創(chuàng)。

疫情之下，與其糾結(jié)于是否降薪裁員，這幾點(diǎn)與眾不同的“吉利經(jīng)驗(yàn)”，或許更值得各家企業(yè)思考與學(xué)習(xí)。