跳出績(jī)效看人效

何俊萍

人力資源管理不僅要規(guī)范員工行為，培養(yǎng)員工技能，考核員工業(yè)績(jī)，更應(yīng)該將注意力集中到發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)、激發(fā)工作積極性、成就員工事業(yè)等領(lǐng)域。近年來，“人效”這個(gè)詞越來越多地出現(xiàn)在管理者的視野中，成為企業(yè)衡量人員效率的一種工具。其實(shí)人效就是從根本上突破舊的思維模式，不是讓員工解決短板問題，而是更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。

那么人效究竟如何計(jì)算，又如何在實(shí)際管理中進(jìn)行應(yīng)用呢？

案例背景

S企業(yè)成立于2011年年底，是一家專業(yè)從事電商代運(yùn)營(yíng)的公司。隨著電商行業(yè)“6·18”“雙11”等各類購物節(jié)的逐漸繁榮，S企業(yè)也迎來了蓬勃發(fā)展。S企業(yè)的經(jīng)營(yíng)品類主要聚焦于知名家電行業(yè)。根據(jù)家電產(chǎn)品品類的天然劃分，分別形成了以小家電、洗衣機(jī)、冰箱為主營(yíng)產(chǎn)品的項(xiàng)目部。

為了充分給予三個(gè)項(xiàng)目部快速發(fā)展的空間，管理層決定采用分公司的方式發(fā)展，于是三家分公司成立了。經(jīng)過多年的經(jīng)營(yíng)，各分公司一直都是相互獨(dú)立的狀態(tài)，只要管好自己那一塊業(yè)務(wù)即可。但是，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，為了更好地進(jìn)行資源整合，推動(dòng)整體發(fā)展，公司管理層決定改分公司形式為事業(yè)部形式，由總公司統(tǒng)一進(jìn)行管理。但事與愿違，事業(yè)部成立一段時(shí)間后，各事業(yè)部之間依舊是相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，各自為戰(zhàn)，根本無法統(tǒng)一管理。

方案設(shè)計(jì)思路

如何讓各事業(yè)部聯(lián)結(jié)起來，對(duì)不同事業(yè)部采用相同標(biāo)準(zhǔn)與要求進(jìn)行管理？一般來說，可以從職級(jí)體系、任職資格、薪酬體系和績(jī)效管理體系四個(gè)方面入手。在項(xiàng)目前期，項(xiàng)目組主要對(duì)S企業(yè)的職級(jí)、任職資格以及薪酬體系進(jìn)行了梳理，形成了統(tǒng)一的職位等級(jí)體系以及相匹配的任職資格，并設(shè)計(jì)了適用于三個(gè)事業(yè)部的薪酬體系。

以上四個(gè)模塊的工作完成得相對(duì)順利，但是在績(jī)效管理體系的統(tǒng)一上，項(xiàng)目組遇到了一些阻礙。一開始，項(xiàng)目組嘗試著從以下兩個(gè)角度去設(shè)計(jì)方案：

●將公司整體關(guān)注的指標(biāo)分解到各事業(yè)部

從平衡計(jì)分卡的角度出發(fā)，常規(guī)做法就是先確定公司整體的目標(biāo)，然后通過層層分解，最終確定事業(yè)部的指標(biāo)。但是調(diào)研發(fā)現(xiàn)，由于各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的品類不同，在經(jīng)營(yíng)過程中所關(guān)注的重點(diǎn)也不同，因此無法將企業(yè)整體關(guān)注的重點(diǎn)指標(biāo)直接進(jìn)行分解。否則，很容易使各事業(yè)部負(fù)責(zé)人產(chǎn)生不滿：“這個(gè)指標(biāo)對(duì)我們來說并不重要，為什么要給我們?cè)O(shè)置？”

●統(tǒng)一各事業(yè)部之間同類別崗位的考核指標(biāo)

事業(yè)部之間雖然經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不同，但是同屬于電商行業(yè)，大部分崗位都是相同的，對(duì)同類崗位進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的梳理，形成統(tǒng)一的考核，也能達(dá)到目的。但是，由于不同的品牌方對(duì)于運(yùn)營(yíng)過程的要求和管控深度并不相同，在設(shè)置指標(biāo)的過程中，即使是相同的崗位，關(guān)注的重點(diǎn)也不相同；即使關(guān)注的重點(diǎn)相同，對(duì)目標(biāo)值的要求可能也不同，因此無法在不同事業(yè)部之間設(shè)置相同的目標(biāo)值。

最終，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了一個(gè)按照崗位進(jìn)行分類的指標(biāo)庫，這樣在具體應(yīng)用時(shí)，就可以根據(jù)自己的需求在指標(biāo)庫中選取指標(biāo)。但問題是，這樣的設(shè)計(jì)還是無法貫穿對(duì)三個(gè)事業(yè)部的績(jī)效管理。

從績(jī)效到人效的轉(zhuǎn)變

既然在個(gè)體指標(biāo)上無法做到統(tǒng)一，是否可以考慮從整體上對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行考核呢？

對(duì)于S企業(yè)這類電商代運(yùn)營(yíng)企業(yè)來說，其主要成本就是人力資源成本，這也是三個(gè)事業(yè)部的共同之處，因此項(xiàng)目組在設(shè)計(jì)方案中引入了“人效”的概念。所謂人效，就是企業(yè)人力資源的效率，同時(shí)也是衡量企業(yè)人力資源價(jià)值、企業(yè)營(yíng)利能力的重要指標(biāo)之一。

從關(guān)注績(jī)效轉(zhuǎn)為關(guān)注人效，首先需要明確人效的計(jì)算規(guī)則以及數(shù)據(jù)口徑。其計(jì)算公式為：

整體人效=整體營(yíng)業(yè)收入/人力資源成本

整體營(yíng)業(yè)收入口徑是指客戶（品牌方）對(duì)S集團(tuán)提供的勞務(wù)所支付的所有收入（第三方銷售平臺(tái)產(chǎn)品銷售所得暫不計(jì)入）。

人力資源成本口徑是指企業(yè)在人力資源管理中產(chǎn)生的成本費(fèi)用，主要包括人員工資、獎(jiǎng)金、提成、津貼、福利、社保、公積金、離職補(bǔ)償金、培訓(xùn)費(fèi)用、團(tuán)建活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、招聘費(fèi)用以及從事以上活動(dòng)所產(chǎn)生的一切費(fèi)用等。

考慮到電商行業(yè)的特殊性，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)受到“6·18”“雙11”這種特殊購物節(jié)點(diǎn)的影響，因此人效指標(biāo)采用年化指標(biāo)計(jì)算，即累計(jì)年度，每月遞推。例如：

2019年10月A事業(yè)部整體人效=（2018年11月-2019年10月A事業(yè)部營(yíng)業(yè)收入）/（2018年11月-2019年10月A事業(yè)部人力總成本）

為了確保人效指標(biāo)的考核起到作用，項(xiàng)目組將人效目標(biāo)的增長(zhǎng)與各事業(yè)部的利益緊密相連。在具體應(yīng)用時(shí)，各事業(yè)部的人效指標(biāo)不僅橫向進(jìn)行對(duì)比，還要與公司整體進(jìn)行縱向?qū)Ρ取?/p>

●人效與管理層晉升之間的關(guān)聯(lián)

當(dāng)事業(yè)部的人效出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的時(shí)候，項(xiàng)目或部門負(fù)責(zé)人就會(huì)在一定的時(shí)間段內(nèi)失去晉升的資格。負(fù)增長(zhǎng)越多，不得晉升的時(shí)間就越長(zhǎng)。這種關(guān)聯(lián)性促使中層管理者更多地去關(guān)注下屬的人效。

表1 人效與管理層晉升之間的關(guān)聯(lián)

表2 人效與薪酬調(diào)整人數(shù)的關(guān)聯(lián)

●人效與薪酬調(diào)整人數(shù)的關(guān)聯(lián)

S企業(yè)每年都會(huì)有調(diào)薪機(jī)會(huì)，人力資源部會(huì)根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)則核算出各事業(yè)部的調(diào)薪人數(shù)。當(dāng)人效保持增長(zhǎng)時(shí)，薪酬的調(diào)整人數(shù)保持不變或者是按照一定的比例增加；當(dāng)人效出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)時(shí)，調(diào)薪人數(shù)會(huì)按照一定的比例適當(dāng)減少。

●人效與員工績(jī)效等級(jí)分布比例關(guān)聯(lián)

員工績(jī)效考核的等級(jí)分為A、B、C、D四檔，根據(jù)人效的增長(zhǎng)情況，項(xiàng)目組設(shè)置一定的強(qiáng)制分布比例，人效增長(zhǎng)越多，則可以得A的人越多；人效負(fù)增長(zhǎng)越多，則可以得到A的人越少，甚至沒有，并且項(xiàng)目或部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效等級(jí)都不得評(píng)為A。

表3 人效與員工績(jī)效等級(jí)分布比例關(guān)聯(lián)

●人效與員工淘汰的關(guān)聯(lián)

以事業(yè)部為單位，若該事業(yè)部全年人效未增長(zhǎng)，則必須主動(dòng)淘汰10%績(jī)效評(píng)價(jià)處于末尾的員工。這樣的設(shè)置可以幫助事業(yè)部進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)，為事業(yè)部的發(fā)展帶來一定的動(dòng)力和活力。

盡管S企業(yè)當(dāng)下面臨的統(tǒng)一管理問題在短時(shí)間內(nèi)無法完全改變，但是采用人效考核在一定程度上能夠貫穿對(duì)三個(gè)事業(yè)部的管理。

采用人效考核之后，對(duì)事業(yè)部的管理方式產(chǎn)生了一些影響，因?yàn)椤叭恕痹诳己诉^程中的影響很大。以往事業(yè)部負(fù)責(zé)人可能會(huì)認(rèn)為做這些都是無用功，有了這樣的考核之后，他們的管理意識(shí)會(huì)得到提升，一定程度上也加強(qiáng)了事業(yè)部與人力資源部之間的配合。當(dāng)然，這種考核方法也非常適合那些人力成本占比重較大的公司。

作者單位 南京誠(chéng)合益企業(yè)管理咨詢有限公司