我在印度公司復制“中國模式”

張鵬

我在一家總部位于英國的跨國集團公司擔任中國區(qū)負責人有十多年了。在這期間，中國的業(yè)務(wù)高速增長，中國銷售額占全球銷售額的比重，從1%增加到超過20%?？吹皆谥袊袌龅某晒?，集團希望印度市場能夠變成“另一個中國”，所以2012年在印度建立了分公司，并逐年加大投資力度。但是，印度公司從成立以來，連年虧損，幾乎看不到任何起色。2017年，我向集團提出，讓我來兼管印度公司，看能不能改變局面。這個提議得到了總部的批準，同年我接手了印度公司的管理。

可喜的是，我分管印度公司的第一年就讓公司扭虧為盈，銷售額大幅增長。第二年，贏利繼續(xù)增長。今年是第三個財政年度，印度公司的利潤比上一年有數(shù)十倍的增長，利潤率在全球市場中變?yōu)樽罡?。和三年前相比，這無疑是一個質(zhì)的飛躍。

除了“錢”的成功，我覺得還有幾個“非經(jīng)濟指標”也達到了我的預期。它們可以用四個字來概括：才、情、趣、健，即員工的能力提高了（才），心情更好了（情），工作更有樂趣了（趣），身心更健康了（?。?。

那么，是什么原因帶來了上述成功？是印度經(jīng)濟騰飛的結(jié)果嗎？是運氣嗎？我認為都不是，因為印度經(jīng)濟在這三年并沒有比前幾年增長更快。另外，我了解到，同行業(yè)的其他公司在這三年也沒有取得如此巨大的增長。最后，我將這個成功歸因于我在印度公司復制了“中國模式”——我在中國實行了近二十年的獨特管理模式。

讓員工更有能力更善良

小時候，我經(jīng)常聽到父母抱怨他們所在的工廠如何給員工帶來痛苦的感受。長大后，在自己的第一份工作中，我同樣感受到了來自管理的痛苦。那是怎樣一種管理？是通過權(quán)力對下級進行控制，包括監(jiān)督、施壓、批評等。

后來，我有機會去國外一所大學從事法醫(yī)工作，在那里，我感受到了一種不同的管理風格。那時，法醫(yī)系的負責人是一名教授，他在管理上使用制度、流程和規(guī)則，不對人進行監(jiān)控。這種管理風格讓每一個員工都清楚自己的責任、義務(wù)與回報，因此沒有人為的痛苦與爭斗。大家都知道要做什么，要學習什么，完成業(yè)績與不完成業(yè)績會有什么后果。

這些經(jīng)歷讓我發(fā)現(xiàn)，世界上有兩種截然相反的管理思想。一種認為，管理就是通過權(quán)力、權(quán)威、強制手段來控制、指揮下級。另一種認為，管理是給團隊的每一個成員增加價值，讓他們自主產(chǎn)生更大的價值，從而讓組織實現(xiàn)目標。（參見副欄“權(quán)力管理vs.契約管理”）

我成了后一種管理模式的堅定支持者。我完全認同現(xiàn)代管理學的開創(chuàng)者彼得·德魯克的理念：“管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能。”

所以，我的管理目標至少有兩個，并且要同時達到：員工能力更強，并且更善良。如果一個組織頻頻出現(xiàn)貪腐、內(nèi)斗、爾虞我詐，那么，這個組織即使實現(xiàn)了財務(wù)目標，也不是我認為的成功。因為在那樣的環(huán)境中，人是不幸福的，沒有幸福，財務(wù)成功又有何意義？錢的目的不正是用來換取幸福的嗎？

用規(guī)則來管理

印度公司為什么連續(xù)5年都虧損？我覺得一個重要原因是，它沒有采用前面提到的第二種管理模式，也就是沒有用制度、流程、規(guī)則來進行管理。例如，印度公司沒有明確的業(yè)績指標和獎懲方案，很多方面都是“吃大鍋飯”，做得好不好都一個樣。

所以，我?guī)Ыo印度公司的最重要原則，就是契約精神或者叫法治精神。也就是說，公司的運作、對內(nèi)對外的所有關(guān)系，都必須建立在規(guī)則和流程之上。

我上任后，對印度公司的財務(wù)報表進行了詳細分析。公司原來只有一個總的利潤表，我把它分成了6個，每個部門都有單獨的利潤表，并且把原來的成本進一步細分，這樣大家就可以清清楚楚地看到自己部門的盈虧情況。我還告訴他們，每個部門的成本都要落實到個人，如果哪個部門出現(xiàn)虧損，就會被關(guān)閉。這些舉措馬上引起了員工們的重視，他們在思想和工作態(tài)度上有了巨大的改變，因為他們知道，如果還像原來那樣工作懈怠，對自己部門盈虧無動于衷，他們就沒有前途了。

我還對公司的所有流程都一一進行了梳理，包括業(yè)務(wù)流程、營銷流程、財務(wù)流程、后勤流程、分配規(guī)則等。而對于我提拔的印度公司總經(jīng)理，我對他的要求是，不能用權(quán)力來管理，要用規(guī)則和流程管理，而且他自己也必須遵守規(guī)則和流程。

在新制定的規(guī)則中，最重要的有兩條。一是個人職責，每個人都必須有清晰的權(quán)責。二是分錢方案，事先設(shè)定做了多少業(yè)績，就能得到多少回報。這兩條做到了，公司的運作馬上就能和諧穩(wěn)定，人際關(guān)系變得十分簡單，管理也就輕而易舉了。

員工自己定規(guī)則

那么，如何建立新的規(guī)則和流程呢？也有兩種完全相反的方法：一種是上級制定，下級遵守；另一種是有關(guān)各方經(jīng)過自愿、平等協(xié)商一起來制定。我采用的是后一種。

比如，財務(wù)部與銷售部之間的報銷流程，就是這兩個部門的人員協(xié)商一致后制定的。公司的分錢方案（工資、獎金規(guī)則）也是上級與下級協(xié)商確定的。如果雙方無法達成一致，合作就只能終止。這完全是市場行為，價格談不攏，就只能找其他買家或賣家。

所以，民主原則就是雙方都有權(quán)選擇，沒有陰謀，也沒有強迫。其實，我的邏輯非常簡單。公司與員工就業(yè)績指標達成共識后，怎么實現(xiàn)這個業(yè)績指標，員工就應(yīng)該有很大的發(fā)言權(quán)。民主的目的是為了實現(xiàn)公司的目標，而公司的目標實現(xiàn)以后，個人的目標才能實現(xiàn)。

比如，員工出差拜訪客戶需不需要得到上級的批準？在民主原則下，由上級和員工共同討論來建立規(guī)則。員工提出來，他們不希望每次出差都要經(jīng)過上級批準，這樣更有利于公司目標的實現(xiàn)。上級尊重了他們的提議。于是，最后制定的規(guī)則是，員工出差不需要事先得到上級的批準，但是出差報告中要寫清楚出差的目的，以及最終的結(jié)果。當然，所有出差成本都會計入該員工的盈虧表，贏利才是目標。所以，所有規(guī)則的目的不是為了讓上級有權(quán)控制下級，而是為了更有效地實現(xiàn)業(yè)績指標。