如何讓別人接受你的建議

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隨著我的公司規(guī)模擴(kuò)大，我隔三差五地收到投訴，反映我決策遲緩。剛開始的時(shí)候，我有點(diǎn)懵，怎么會(huì)這樣？直到有一天，我恍然大悟，原來員工認(rèn)為他們已經(jīng)把相關(guān)選擇提交給我，希望我明確表態(tài)，而我卻以為他們不過是茶水間閑聊罷了。員工是在要求我做決策嗎？我好像察覺不出來。我以為團(tuán)隊(duì)成員只是在對自己手頭要解決的問題發(fā)表各種評論。

當(dāng)一家企業(yè)處在快速成長期，內(nèi)部的爭論會(huì)讓決策銷聲匿跡，特別是當(dāng)決策的必要性都存疑時(shí)。于是，在我的公司，如果我不表態(tài)，許多工作就無法推進(jìn)。

我從這件事開始思考，人們怎樣才可以有效地將意見反映出來，同時(shí)得到明確的反饋，知道下一步是努力推進(jìn)，還是回過頭重新規(guī)劃。如果人們在工作中清楚如何溝通交流，知道采取什么工作策略，那么他們也更容易讓自己的建議得到采納。

做研究，然后定制信息

可行性建議有一個(gè)形成過程：先研究數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)問題或機(jī)會(huì)；在此基礎(chǔ)上，提出有條有理的建議。一旦建議得到批準(zhǔn)，他就可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，通過影響他人，來執(zhí)行這一建議。（參見副欄“建議的推進(jìn)步驟”）

在工作場所中，有四類建議受眾：批準(zhǔn)建議的人，包括上級領(lǐng)導(dǎo)和公司最高決策人；未來執(zhí)行建議的人，包括平級同事和廣大員工。針對不同的群體，要有不同的表達(dá)方式，這一點(diǎn)很重要。（參見副欄“要提建議嗎？先了解受眾”）

向決策人推銷自己的建議

在找到問題或機(jī)會(huì)后，首先得把建議匯報(bào)給有權(quán)批準(zhǔn)的人或團(tuán)隊(duì)。你要做的是把信息組織好。

想讓上級領(lǐng)導(dǎo)接受建議，你需要提供大量細(xì)節(jié)。要讓建議獲批，匯報(bào)必不可少。你的直接上級也許有決策權(quán)，也許你還需要他們將意見傳達(dá)給公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層。不管怎樣，你都要讓你的上級看出來你做足了功課。很多時(shí)候，你需要準(zhǔn)備一份文件，描述存在的問題或機(jī)會(huì)，說明下一步行動(dòng)的理由，附件要翔實(shí)，把建議所依據(jù)的研究及其他材料都放進(jìn)去。我們采用的匯報(bào)工具Slidedocs是我們自己研發(fā)的（別人可以免費(fèi)拿去用），它可以用于生成方便閱讀和檢索的匯報(bào)材料，而不是用于幻燈片播放。這一工具方便人們將文本和圖像相結(jié)合，同時(shí)留出空間形成想法。無論你使用哪種匯報(bào)軟件，信息全面、觀點(diǎn)扎實(shí)很關(guān)鍵，這樣才能讓上級經(jīng)理放心，因?yàn)樽鳛樯舷录墸ㄗh的質(zhì)量關(guān)乎你們兩人的聲譽(yù)。

要讓公司高管做決策，建議必須清晰易懂。在向公司最高領(lǐng)導(dǎo)層做匯報(bào)時(shí)，你提出的建議要有理有據(jù)，內(nèi)容一目了然，方便快速切入主題。我有許多擔(dān)任CEO的朋友，他們通常每月會(huì)有一天專門聽取建議匯報(bào)，然后當(dāng)場決定是批準(zhǔn)還是否決，這是他們管理職責(zé)的重要部分。在這一天里，有些高管每半小時(shí)聽一個(gè)匯報(bào)。如果你有半小時(shí)匯報(bào)時(shí)間，通常你只要準(zhǔn)備好10分鐘的正式匯報(bào)內(nèi)容，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)會(huì)在過程中插話發(fā)問。許多高管能一下子大致了解你的想法，他們打斷你的匯報(bào)，要么是希望你澄清那些還沒看明白的部分，要么直接詢問你需要他們做什么。在展示圖像信息時(shí)，你還要記住高管的節(jié)奏，準(zhǔn)備好互動(dòng)目錄，方便匯報(bào)稿和附件之間的切換，這樣有利于呈現(xiàn)支持性證據(jù)。

這樣的匯報(bào)方式很有效，我可以舉個(gè)例子。我在公司里組建了后備領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，由12位管理者組成，他們是第二梯隊(duì)，負(fù)責(zé)推動(dòng)變革。在一次公司會(huì)議上，我讓這支團(tuán)隊(duì)就公司未來發(fā)展方向及實(shí)現(xiàn)路徑提出建議。他們做的10分鐘匯報(bào)讓人震撼。

他們先是提出公司更應(yīng)該走醫(yī)院管理的路子，擁有一個(gè)診斷中心，然后由不同領(lǐng)域的專家有針對性地解決客戶問題。這一思路直接針對的是團(tuán)隊(duì)資深成員普遍感到的難以“為所有客戶解決所有問題”的痛點(diǎn)?！搬t(yī)院”的比方非常恰當(dāng)，很多人立刻就有在醫(yī)院大樓上下奔走，疲于應(yīng)付的感覺。接下來，他們提出了6條思路嚴(yán)謹(jǐn)、步驟清晰的建議，公司下一步怎么走，如何轉(zhuǎn)型，清清楚楚。

該團(tuán)隊(duì)的建議最后獲批了。

讓實(shí)施建議的人參與

建議獲批只是第一步，接下來的工作難度更大。任何建議都需要一個(gè)群體來落實(shí)，這個(gè)群體可能只是你自己部門的同事，但如果這項(xiàng)建議涉及全公司，針對的是所有客戶，那么就需要有更廣泛的員工參與。而對于不同的員工群體，你需要有不同的說服技巧。

要讓同事配合工作，你得說專業(yè)行話。你對所在部門的同事解釋一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，你使用的是部門內(nèi)的共同語言。那些平時(shí)工作中密切合作的人可能已經(jīng)知道你提出新建議的原因，也清楚這項(xiàng)建議是怎么回事，而且很有可能他們還幫助你設(shè)計(jì)建議。和他們解釋時(shí)，你可以用到平日里都在打的比方和慣用的縮略語。只要各種可視圖像和言語表達(dá)大家都熟悉，采用任何縮寫、部門用語以及相對復(fù)雜的圖表都沒問題。

如果要讓更多的人感興趣，你還得動(dòng)之以情。當(dāng)一項(xiàng)建議針對的是全公司的問題，并因此成為整個(gè)企業(yè)的工作方向時(shí)，或者你的想法需要講給公司客戶或外部合作伙伴聽，那么你肯定要獲得更多的人支持才行。這時(shí)你可能需要一改平時(shí)的交流方式，選用一種更能打動(dòng)人的方式。特別是當(dāng)你的建議會(huì)影響到別人，容易遭到抵制時(shí)，你更要表現(xiàn)出同理心。曉之以理外，動(dòng)之以情可以幫助你的受眾認(rèn)識到推進(jìn)這項(xiàng)工作的原因和意義。為了達(dá)到這個(gè)效果，你需要考慮受眾的認(rèn)知離接受建議還有多遠(yuǎn)，在準(zhǔn)備介紹內(nèi)容時(shí)，一定要有合適的情感因素來打動(dòng)人。

我們有個(gè)客戶，她是一家《財(cái)富》（Fortune）50強(qiáng)零售企業(yè)負(fù)責(zé)人力資源的副總裁，她曾遇到過上述問題。她入職后不久，就需要面對全公司3，000名員工發(fā)表一次沉重的講話，主題是公司需要在不斷變化的環(huán)境下做出改變。我們強(qiáng)烈建議她在演講中談?wù)剟倓側(cè)肼毠緯r(shí)的感受，因?yàn)檫@是所有人共同的經(jīng)歷。所有人都為在一家深受顧客喜愛的公司工作而感到驕傲。即使公司在轉(zhuǎn)型困境中，員工仍然渴望獲得職業(yè)尊嚴(yán)。

領(lǐng)導(dǎo)要闡明建議和決策流程

把建議的內(nèi)容和原因說明白有助于領(lǐng)導(dǎo)快速?zèng)Q策，何時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)也別含含糊糊，要告訴領(lǐng)導(dǎo)如果沒有得到答復(fù)的話，會(huì)有什么影響。

回過頭看，我認(rèn)識到我決策緩慢的一個(gè)原因是，公司沒有正式的提建議流程。員工并不知道決策程序，也不知道何時(shí)批復(fù)。公司領(lǐng)導(dǎo)可以自上而下做出改變。他們需要明確告訴員工如何提交建議，重要的決策流程應(yīng)當(dāng)透明，建議何時(shí)被否決也應(yīng)該明確反饋。決策流程好比機(jī)械裝置，齒輪組嚴(yán)絲合縫，如果建議的審批周期有明確規(guī)定，那么就如同給決策流程這套機(jī)械裝置加了潤滑油，會(huì)使決策流程運(yùn)行更順暢高效。