動(dòng)蕩時(shí)期　如何提升警覺力

喬治·戴 保羅·休梅克

對競爭環(huán)境中出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇反應(yīng)遲鈍，可能會(huì)遭受毀滅性打擊。只要問問率先迎合電子發(fā)燒友需求的RadioShack公司就知道這事情的嚴(yán)重性了。1990年代，這家擁有4，000多家門店的美國零售連鎖企業(yè)進(jìn)入手機(jī)分銷行業(yè)，但隨后，它沒有迅速對電子商務(wù)的嚴(yán)峻形勢做出反應(yīng)，未能找到同新一代電子產(chǎn)品維修商和制造商合作的方法。這家曾經(jīng)生意紅火的公司多次試圖東山再起，但終于在2015年申請破產(chǎn)，從此一蹶不振。

要規(guī)避此類風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要搶在競爭對手之前察知風(fēng)向的改變。在過去10年間，我們研究了118家公司，發(fā)現(xiàn)警覺性最高的公司與其他公司最大的不同，并不是它們使用的工具和方法有何特別，而是它們采用系統(tǒng)化方式來確定向何處探察風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，以及如何深入挖掘和研究。它們一般會(huì)采取四個(gè)基本步驟。第一步，對環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略性搜索，常常將掃描范圍擴(kuò)大到舒適區(qū)以外，以確定相關(guān)信號可能來自何處。第二步，設(shè)計(jì)指導(dǎo)性問題，將組織有限的注意力引向最有可能出現(xiàn)威脅或機(jī)遇的地方。第三步，開展具有針對性的分析，以便深入了解接收到的弱信號來自哪里、有何含義。最后一步，跟蹤那些最吸引人的信號，盡量將它們放大并厘清，一旦云開霧散，便當(dāng)機(jī)立斷采取行動(dòng)。

采用這一流程并不意味著組織能識別出每個(gè)重要信號。許多信號在一段時(shí)間內(nèi)可能一直很微弱或含混不清，還有一些也許干脆被漏掉了。但根據(jù)我們與數(shù)十家公司合作的經(jīng)驗(yàn)，積極探測信號的組織對有可能發(fā)生的事準(zhǔn)備更充分，事發(fā)后反應(yīng)速度更快。它們密切關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的細(xì)微波動(dòng)，因而在威脅或機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)，能夠及時(shí)采取行動(dòng)。

第一步：認(rèn)真研判，確定探測范圍

在大多數(shù)公司中，管理人員只會(huì)掃描自己舒適區(qū)內(nèi)那些熟悉的領(lǐng)域和信息來源。使用這種方法會(huì)生成大量數(shù)據(jù)——從對行業(yè)傳言的模糊印象，到來自銷售報(bào)告、技術(shù)趨勢研究以及行業(yè)協(xié)會(huì)預(yù)警的詳細(xì)證據(jù)。擁有這些數(shù)據(jù)，會(huì)讓人產(chǎn)生一切盡在掌握之感，但這只是一種幻覺，因?yàn)檗D(zhuǎn)型變革的弱信號往往會(huì)繞開管理層的監(jiān)控領(lǐng)域，從側(cè)面悄悄進(jìn)入。IBM未能預(yù)見到個(gè)人電腦的崛起，就是吃了這個(gè)虧。后來在照明行業(yè)，通用電氣（General Electric）、飛利浦（Philips）和喜萬年（Sylvania）遲遲沒有看清LED技術(shù)的全面影響，也屬于這種情況。最近，這三家公司都宣布，由于利潤率過低，它們將放棄自己傳統(tǒng)的照明業(yè)務(wù)。假如公司領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)初將掃描范圍再擴(kuò)大一些，或許它們本可以避免這種命運(yùn)。

若想及早發(fā)現(xiàn)變化，一種有效的策略就是組建一支由公司內(nèi)外獨(dú)立思考者構(gòu)成的多元化團(tuán)隊(duì)。正如我們的一位客戶所說，這些人會(huì)“挖掘組織中的偏執(zhí)狂”，動(dòng)員大家說出自己平時(shí)深埋于心的預(yù)感、擔(dān)憂、懷疑或直覺。然后，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以重點(diǎn)關(guān)注那些現(xiàn)在看似不值一提但在未來幾年可能會(huì)攸關(guān)成敗的問題。設(shè)定3～5年的時(shí)間框架，領(lǐng)導(dǎo)者就可以比競爭對手更具前瞻性，尤其是在陰云尚未浮現(xiàn)之時(shí)。

以全球巧克力糖果行業(yè)為例。目前，該行業(yè)貌似比較穩(wěn)定。然而，表象之下存在著許多嚴(yán)重問題，主要涉及供應(yīng)商雇傭童工、氣候變化的影響以及可可種植區(qū)地緣政治不穩(wěn)定，等等。例如，榛子是巧克力塊中一種大受歡迎的食材，采購自土耳其。但最近，由于土耳其國內(nèi)動(dòng)蕩，再加上地理位置毗鄰敘利亞和伊拉克，其政局開始不穩(wěn)。通過找出若隱若現(xiàn)的問題，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以及早發(fā)現(xiàn)潛在威脅，使其不至于釀成大禍。（參見副欄“弱信號何處尋”）

盡管具體關(guān)注內(nèi)容因產(chǎn)品品類和行業(yè)而異，但領(lǐng)導(dǎo)者必須全面掌握能共同影響組織未來的各種力量和暗流。公司可以指派不同的團(tuán)隊(duì)，將各種領(lǐng)域（例如社會(huì)經(jīng)濟(jì)和政治力量、客戶或渠道的改變、競爭對手和互補(bǔ)企業(yè)的行為、新興技術(shù)、媒體和影響力塑造者的行為）中的弱信號揭示出來，盡管其中一些信號初看上去可能對公司無關(guān)緊要。

除了向外探察，領(lǐng)導(dǎo)者還必須對組織內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)保持警醒，例如被誤導(dǎo)的銷售目標(biāo)和不穩(wěn)定的關(guān)系，以防小問題衍變?yōu)榇笪C(jī)。富國銀行（Wells Fargo）、大眾汽車（Volkswagen）和波音（Boeing）等公司吃盡苦頭后終于明白，因疏忽或有意回避而忽視日趨惡化的內(nèi)部問題，可能會(huì)造成與外部盲點(diǎn)同樣多的損害。

在當(dāng)今時(shí)代，新數(shù)據(jù)不斷生成，偏激的媒體世界選擇性地放大信號。單單是預(yù)警信號的龐大數(shù)量，就很容易讓組織應(yīng)接不暇，無法合理地消化吸收。領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行戰(zhàn)略性探察的目的，是將組織注意力引向迫在眉睫的事項(xiàng)，以便從各級員工那里收集到相關(guān)信息。

第二步：借助指導(dǎo)性問題集中注意力

確定哪些問題苗頭值得密切關(guān)注、為何值得關(guān)注，需要人們有好奇心。領(lǐng)導(dǎo)者必須提出能揭示公司當(dāng)前知識局限性的問題，進(jìn)而標(biāo)記出集體盲區(qū)，讓組織對新近出現(xiàn)的問題保持敏感。例如，谷歌（Google）聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）給公司開發(fā)團(tuán)隊(duì)布置了一道預(yù)測未來的難題，要求他們不去思考已知的真實(shí)情況或可能將發(fā)生的情況，而是問問自己哪些情況可能會(huì)真實(shí)存在，即使完全出乎意料。這種提問會(huì)推動(dòng)管理者增強(qiáng)探察的廣度和深度。我們發(fā)現(xiàn)把問題分成三類很有用：學(xué)習(xí)過去、拷問現(xiàn)在、預(yù)測未來。

學(xué)習(xí)過去 根據(jù)過去預(yù)測未來也許并不可靠，但可以幫組織找出頑固的盲點(diǎn)和系統(tǒng)性弱點(diǎn)。例如，我們合作過的一家醫(yī)療診斷公司，致力于系統(tǒng)化地梳理那些本可能帶來增長的遺漏威脅和機(jī)會(huì)。在CEO看來，經(jīng)理們以前的視野過于狹隘。雖然他們善于發(fā)現(xiàn)技術(shù)趨勢，但在感知消費(fèi)者情緒變化和鄰近市場中潛在競爭對手的威脅方面，他們反應(yīng)過于遲緩。例如，由于專注于高端應(yīng)用，他們沒有看到一次性內(nèi)窺鏡的潛力。從過去的成功和失敗中發(fā)現(xiàn)規(guī)律后，這些管理者開始定期擴(kuò)大掃描范圍，向自己提出更具深度的問題，比如非傳統(tǒng)競爭對手在做什么，他們忽略了哪些顛覆性技術(shù)，希望以此避免重蹈覆轍。在留意新技術(shù)的同時(shí)，他們也會(huì)密切關(guān)注分銷商和終端消費(fèi)者在說些什么，下游企業(yè)能獲得多少利潤。

研究過去還有助于企業(yè)從其他行業(yè)或地區(qū)找出相似的情景或先例，在這些領(lǐng)域，企業(yè)關(guān)心的問題也許已經(jīng)有了解決辦法。例如，一家納米技術(shù)公司正設(shè)法預(yù)計(jì)，社會(huì)對超強(qiáng)纖維或精確制導(dǎo)智能藥物等應(yīng)用日益高漲的抵制情緒會(huì)發(fā)生怎樣的變化。公司領(lǐng)導(dǎo)者推斷，先前由轉(zhuǎn)基因生物引發(fā)的公眾爭議也許能提供一些有用的啟發(fā)。對于轉(zhuǎn)基因生物，人們早期曾擔(dān)心那些不知名的上市公司可能會(huì)危害公眾健康，隨后反對之聲一浪高過一浪，尤其是在歐洲。在許多情況下，人們總是用狐疑的目光打量新方法的倡導(dǎo)者，深深懷疑其好處與風(fēng)險(xiǎn)究竟孰輕孰重。研究類似案例可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在更宏觀的背景下觀察自己的處境，設(shè)計(jì)更好的方法來跟蹤和解讀額外的早期預(yù)警信號。

另一個(gè)好辦法是借鑒過往的成功經(jīng)驗(yàn)，在其他市場設(shè)立監(jiān)視監(jiān)聽哨，問自己：“在這些地方，誰總是能夠及早發(fā)現(xiàn)、迅速行動(dòng)？”“它們有什么秘訣？”我們知道有一家美國包裝技術(shù)公司，在日本設(shè)立了一個(gè)人數(shù)不多的小型辦事處，負(fù)責(zé)留心當(dāng)?shù)氐脑缙趧?chuàng)新。它是在發(fā)現(xiàn)包裝形狀和材料上的許多重大突破都源自日本后設(shè)立這處前哨基地的。其他公司也認(rèn)識到，在全球各地廣布耳目會(huì)帶來巨大回報(bào)。例如，寶潔（Procter & Gamble）延聘退休高管在其主要市場做兼職，負(fù)責(zé)向公司報(bào)告消費(fèi)品領(lǐng)域值得關(guān)注的發(fā)展動(dòng)向。

拷問現(xiàn)在 有時(shí)候，信號就在你面前。不過，即便是精明的領(lǐng)導(dǎo)者也難免千慮一失，將緊迫問題的預(yù)警信號視為合理現(xiàn)象。的確很多組織習(xí)慣采取防御機(jī)制，系統(tǒng)性地過濾掉此類信號以保護(hù)現(xiàn)狀。幸運(yùn)的是，許多意外都有先兆。起初，它們似乎只是一些偏離預(yù)期的因素——例如，某聯(lián)盟伙伴開始招募其他類型的人才，某客戶抱怨勞動(dòng)力供應(yīng)趨緊，或者有傳言說某競爭對手正在降價(jià)。許多信號等在那里待人發(fā)現(xiàn)，就好像未來在對你低聲耳語。你要做的，不過是問問這些信號是什么，然后傾聽。

不滿意的客戶，尤其是那些轉(zhuǎn)而惠顧其他公司的客戶，能為指導(dǎo)性問題提供大量啟發(fā)。復(fù)盤未能達(dá)成的銷售交易或競爭對手搶到的合同，可以揭示出許多問題，但前提是，后續(xù)調(diào)查人員要直擊要害，責(zé)問公司為何會(huì)失去這些商機(jī)，并且愿意去發(fā)掘真相、分享自己所知。

許多公司會(huì)監(jiān)控博客、社交媒體網(wǎng)站和聊天室，尋找潛在客戶問題的跡象，以期及時(shí)采取補(bǔ)救措施。警覺的組織尤為關(guān)注客戶行為和需求的發(fā)展變化。一種方法是研究可能暗含機(jī)遇或威脅的“臨界情況”。（在工程學(xué)中，“臨界”一詞用于描述刻意挑戰(zhàn)極限的情景）例如，最近一位客戶指出，近年來出現(xiàn)的一些新工作能滿足新的客戶需求，其中包括室內(nèi)農(nóng)藝師、合成組織工程師和虛擬時(shí)裝設(shè)計(jì)師。這一觀察結(jié)果促使他和同事們思考近期還會(huì)出現(xiàn)哪些工作、為何會(huì)出現(xiàn)（例如機(jī)器人訓(xùn)練師，負(fù)責(zé)管理通過智能揚(yáng)聲器等對話界面訪問的在線服務(wù)）。

預(yù)測未來 為了備戰(zhàn)未來，領(lǐng)導(dǎo)者可以設(shè)計(jì)幾種不同的情景，以反映當(dāng)前不確定性在未來幾年內(nèi)的發(fā)展變化情況。他們在做這件事時(shí)，不太可能孤立地看待弱信號，將其視為無關(guān)緊要的背景噪聲而置之不理。如果設(shè)計(jì)出相互沖突的情景內(nèi)容，就更容易將可能很重要的弱信號與其中一些情景聯(lián)系起來，從而將其置于更大的背景下。例如，某競爭對手的降價(jià)決策似乎并不值得特別關(guān)注，但是，當(dāng)你將它與新監(jiān)管法規(guī)出臺(tái)或客戶改用另一品牌等情景關(guān)聯(lián)起來時(shí)，這一決策可能就相當(dāng)重要了。

為了鼓勵(lì)情景規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提出關(guān)于未來的指導(dǎo)性問題，例如：“哪些意外真的會(huì)傷害（或幫助）我們？”“未來有哪些意外會(huì)像我們在近幾十年看到的那些一樣重要？”比如說，金融服務(wù)公司應(yīng)該問：“未來有哪些意外會(huì)像貝寶（PayPal）或蘋果支付（Apple Pay）一樣重要？”成熟制造領(lǐng)域的公司應(yīng)該思考技術(shù)進(jìn)步（比如LED照明）是否會(huì)顛覆它們所在的行業(yè)，以何種方式顛覆，速度會(huì)有多快。

第三步：積極掃描，深入探索

組織對掃描范圍的選擇并不是一成不變的，而是隨優(yōu)先級和問題的變化而變化。當(dāng)有關(guān)競爭環(huán)境的新洞見出現(xiàn)并帶來新機(jī)會(huì)時(shí)，管理者的具體探索工作同樣要隨之而變。例如，我們知道的一家汽車保險(xiǎn)公司注意到，續(xù)簽合同的客戶數(shù)量少于以往，但隨后他們又回過頭來重新與公司簽約。那么他們當(dāng)初為何選擇離開？同管理層先前的假設(shè)相反，這與定價(jià)毫無關(guān)系。事實(shí)是，公司認(rèn)真傾聽流失客戶的想法后獲知，一些競爭對手設(shè)置了更加靈活的保險(xiǎn)范圍和條款，一些潛在客戶的短期保險(xiǎn)需求未能得到滿足。作為一種積極掃描方式，這些探尋性對話挑戰(zhàn)了“定價(jià)是問題所在”的觀念，并促使公司設(shè)計(jì)具有競爭力的短期保單。

積極掃描是建立在科學(xué)方法的基礎(chǔ)上：它從一組假設(shè)入手，然后根據(jù)可獲得的新數(shù)據(jù)來測試和修正這些假設(shè)。它根植于強(qiáng)烈的好奇心和探索欲。以普及“網(wǎng)格穹頂”（一種模仿蜂巢的結(jié)構(gòu)）而聞名的美國建筑師和未來派藝術(shù)家巴克敏斯特·富勒（R. Buckminster Fuller），也用類似的方法來解決問題。他研究大自然，提出關(guān)于周遭世界的種種問題，從中找到許多靈感。無論去哪里旅行，他都會(huì)拿起雜志，強(qiáng)迫自己從頭到尾讀完，不管文章內(nèi)容是竹籃編織、飛蠅釣魚、電子產(chǎn)品還是政治形勢。他接觸各種天馬行空的思想，由表及里深入剖析理念，力求擺脫信息泡沫和人云亦云。同樣保持這兩種習(xí)慣，并在組織中培養(yǎng)這些習(xí)慣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，能夠以全新眼光觀察世界，在各種事物之間建立起人意料的關(guān)聯(lián)。

鼓勵(lì)發(fā)散性思維 發(fā)散性思維是來自多種信息渠道的觀點(diǎn)，它們涉及范圍廣，常常會(huì)相互對立。但只要它們引起的思想沖突能得到妥善管理，就能啟發(fā)更加深刻的洞見。為做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要設(shè)立一套包容開放的標(biāo)準(zhǔn)，即使各方意見明顯對立，也要予以容忍。Arbys餐飲集團(tuán)前總裁哈拉·莫德爾莫格（Hala Moddelmog）喜歡與不同種族、地區(qū)和個(gè)性的人共事。她解釋說：“你真的不需要另一個(gè)你?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者樂于接納不同的觀點(diǎn)，有助于走出自己的盲區(qū)，將目光投向先前未予考慮的信息或解決方案。

幸運(yùn)的是，大多數(shù)組織確實(shí)擁有一些獨(dú)立思考者。但是，正如頗富傳奇色彩的英特爾（Intel）聯(lián)合創(chuàng)始人及前CEO安迪·格羅夫（Andy Grove）所言，問題是這些人往往不愿同公司領(lǐng)導(dǎo)分享自己內(nèi)心深處的擔(dān)憂和感受。例如，通常來說，當(dāng)組織中發(fā)生意外事件時(shí)，至少有一小部分人并不吃驚，但他們當(dāng)初什么也沒說。如果沒有得到明確的鼓勵(lì)，標(biāo)新立異的見解就難見天日。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須營造安全空間，讓這些邊緣人士敢于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。此外，警覺的組織還應(yīng)該發(fā)動(dòng)各級員工積極參與。綜合運(yùn)用這些策略，將有助于組織培養(yǎng)好學(xué)求知的文化，進(jìn)而做好搶占先機(jī)、防患未然的充分準(zhǔn)備。

盡管從眾思維的危險(xiǎn)性已得到公認(rèn)，但許多領(lǐng)導(dǎo)者仍在與之搏斗。例如，用亞馬遜（Amazon）CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）的話來說，他曾努力對抗一種“討厭的傾向，即人們喜歡彼此意見一致，覺得達(dá)成共識才讓人安心”。他試圖培養(yǎng)一種文化，讓領(lǐng)導(dǎo)者質(zhì)疑他們不認(rèn)可的想法，“即使這樣做會(huì)令人尷尬或耗神費(fèi)力”。橋水基金（Bridgewater Associates）是全球最大、最成功的對沖基金之一，其創(chuàng)始人和聯(lián)席董事長雷·戴利奧（Ray Dalio）也試圖營造一個(gè)類似的環(huán)境，并將他所稱的“徹底透明”列為重中之重。

在實(shí)踐中，這意味著不要背著別人講話，對于無法出席會(huì)議的人要幫他們錄好會(huì)議內(nèi)容，還要廣泛分享電子郵件，公開表達(dá)富有建設(shè)性的異議。當(dāng)然，提倡透明說起來容易做起來難，因?yàn)槿藗冇憛挍_突，不愿意得罪人，這常常會(huì)阻礙坦誠對話。面對這種情況，戴利奧加倍努力實(shí)現(xiàn)徹底透明。當(dāng)他間接得知一位高層同事質(zhì)疑他對管理層繼任計(jì)劃的投入時(shí)，戴利奧公開點(diǎn)名批評了這位同事，因?yàn)樗麤]有第一時(shí)間直接找他探討。

從外向內(nèi)思考 警覺的公司還懂得如何跨出組織邊界，透過客戶和競爭對手的眼睛來看待一切。它們不斷提出關(guān)鍵問題，例如：“客戶發(fā)生了怎樣的變化？它們可能會(huì)有哪些新需求？這些需求要如何滿足？”然后，它們可能會(huì)通過角色扮演來換位思考——比如說，思考某市場新軍會(huì)如何對自己的企業(yè)發(fā)動(dòng)攻擊。一個(gè)好辦法就是組建跨職能團(tuán)隊(duì)，吸納一些外部人士以獲得全新視角。這種由“紅隊(duì)”軍事演習(xí)衍生而來的方法，可以讓人們敏銳地察覺原本可能會(huì)遺漏的威脅。

從外部入手調(diào)查市場，然后利用市場洞見來檢驗(yàn)關(guān)于各種可能性的假設(shè)，這種邏輯是令人信服的。但這與許多組織的做法恰恰相反。實(shí)際上，大多數(shù)公司都是由內(nèi)而外運(yùn)營，它們相信銷售人員知道客戶想要什么，研發(fā)人員知道哪些理念有可能實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)層能切準(zhǔn)公司業(yè)務(wù)的脈搏。但是，當(dāng)時(shí)移世易、動(dòng)蕩頻發(fā)時(shí)，這些假設(shè)就危險(xiǎn)了。

第四步：確定要放大并厘清哪些信號

通過積極掃描，組織發(fā)現(xiàn)的信號數(shù)量常常會(huì)遠(yuǎn)超它們的消化能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須想辦法突出最值得關(guān)注的信號。調(diào)動(dòng)群眾的智慧，從合作伙伴及協(xié)作者網(wǎng)絡(luò)中征集意見，這些都是很有用的方法。

調(diào)動(dòng)群眾智慧 研究表明，群體往往比個(gè)人更善于做出準(zhǔn)確判斷。這是因?yàn)閭€(gè)人只能掌握部分信息，而一群擁有不同技能的人加起來，就比他們中最聰明的人還要聰明。假設(shè)一個(gè)群體不存在能將所有人都引入歧途的共同盲點(diǎn)，那么這個(gè)多元化群體就能反映出無數(shù)人形形色色的經(jīng)歷和觀點(diǎn)。

利用延伸網(wǎng)絡(luò) 由合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商、研究人員和咨詢顧問構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，使組織能夠擴(kuò)大探測系統(tǒng)的覆蓋范圍，同時(shí)又不會(huì)令自己吸收弱信號的能力不堪重負(fù)。廣泛探測的一個(gè)典型例子，就是中國香港的供應(yīng)鏈管理公司利豐集團(tuán)（Li & Fung）。通過銷售服裝、玩具和其他組裝產(chǎn)品，該公司每年賺取的收入超過80億美元，但它本身并不生產(chǎn)上述任何產(chǎn)品。與之類似，蘋果公司（Apple）同100多萬家軟件開發(fā)商、數(shù)千家配件生產(chǎn)商和大量內(nèi)容提供商保持著合作關(guān)系，每家公司都有能力接收弱信號，例如軟件問題的早期預(yù)警、對數(shù)據(jù)收集程序的隱憂，以及早期采用者的傾向，等等。大多數(shù)公司的供應(yīng)鏈都可用于收集各方面的情報(bào)，包括行業(yè)動(dòng)態(tài)、競爭對手行為或即將出現(xiàn)的供應(yīng)短缺。

用三角分析法厘清信號 達(dá)·芬奇（Leonardo da Vinci）曾盛贊系統(tǒng)化思考和設(shè)法從不同角度看問題的好習(xí)慣。正如GPS使用三個(gè)坐標(biāo)在地圖上定位車輛一樣，管理者也可以采用多種調(diào)查方法和不同視角，獲得更精確的洞見。如果某個(gè)潛在威脅或機(jī)遇的信號被不同渠道證實(shí)，你就會(huì)相信確有其事。這就是優(yōu)秀新聞和嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的本質(zhì)。這樣做的目的，是避免單一信息來源可能造成的偏見和誤導(dǎo)信號，并對信號解讀樹立起信心。

在我們合作過的一家公司中，總裁意識到高管們錯(cuò)過了不少關(guān)于市場變化模式可能產(chǎn)生的洞見。他敦促他們不僅要研究由消費(fèi)者、競爭對手、供應(yīng)商、合資伙伴和戰(zhàn)略同盟構(gòu)成的客戶生態(tài)系統(tǒng)，而且要參考各種不同的視角去創(chuàng)建假設(shè)情景，從而預(yù)測競爭環(huán)境中可能發(fā)生的變化。其目的是對現(xiàn)有信息進(jìn)行“三角分析”，并揭示出高管甚至客戶也未曾充分考慮過的相關(guān)市場發(fā)展動(dòng)向。

為開展這項(xiàng)工作，公司組建了幾個(gè)多元化的客戶團(tuán)隊(duì)，其代表來自不同地區(qū)、職能領(lǐng)域和部門；在年度報(bào)告反饋和投資者報(bào)告會(huì)等傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，新增了博客和在線聊天等非傳統(tǒng)數(shù)據(jù)來源；掌握組織內(nèi)外關(guān)鍵利益相關(guān)者和影響者的情況，與其中盡可能多的人密切互動(dòng)，以獲取綜合數(shù)據(jù)。這樣，各地區(qū)的團(tuán)隊(duì)成員就可以從整體上了解客戶情況，并與世界其他地區(qū)的同事分享洞見?，F(xiàn)在，客戶計(jì)劃的依據(jù)是來自多個(gè)視角的信息和意見，因而更加完善，團(tuán)隊(duì)也得以在定期遠(yuǎn)程會(huì)議上實(shí)時(shí)連點(diǎn)成面、了解全局。

增強(qiáng)你的探測能力

當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化且充滿不確定性時(shí)，能提出優(yōu)秀問題的公司就會(huì)獲得優(yōu)勢。然而，警覺的領(lǐng)導(dǎo)者雖然急于找到這些問題的答案，但也要認(rèn)識到自己不可能馬上搞定一切，在這二者之間，他們必須找到平衡點(diǎn)。以下是一些經(jīng)過驗(yàn)證的指導(dǎo)方針，旨在幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更有效地應(yīng)對動(dòng)蕩，增強(qiáng)公司的探測能力。

● 保持開放心態(tài)，將有針對性的假設(shè)和對未知的探索結(jié)合起來，積極探測信號。這種活動(dòng)不要只開展一次就作罷，應(yīng)該將其融入整個(gè)組織的持續(xù)學(xué)習(xí)流程中。

● 紛亂嘈雜的信號鋪天蓋地而來，可能會(huì)浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)本來就稀缺的注意力，與之相比，缺乏數(shù)據(jù)都算不上什么大問題了。因此，要利用指導(dǎo)性問題幫助組織集中注意力。

● 設(shè)身處地地思考，應(yīng)用自外而內(nèi)的方法來深入了解客戶、競爭對手和合作者，以及他們未來可能的發(fā)展。

● 想辦法激發(fā)人們天生的好奇心，對嘗試探索、偶然發(fā)現(xiàn)、隨機(jī)游走和開展實(shí)驗(yàn)保持開放態(tài)度。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員可以通過培養(yǎng)以下個(gè)人習(xí)慣，進(jìn)一步提高組織的集體警覺性。

● 設(shè)置“陽臺(tái)時(shí)刻”，同問題拉開一定的距離（就好像你正在俯視一群熱烈討論的人）。通過此舉，你可以從當(dāng)下的緊張狀態(tài)和情緒中抽身出來，從更宏觀的視角重新界定問題。

● 努力拓展個(gè)人和專業(yè)網(wǎng)絡(luò)，以擴(kuò)大個(gè)人戰(zhàn)略雷達(dá)系統(tǒng)的覆蓋范圍，時(shí)刻關(guān)注周圍發(fā)生的種種變化。

● 鼓勵(lì)同事在沒有答案時(shí)坦率承認(rèn)。告訴他們不要無端猜測或倉促定論，而是先提出假設(shè)，然后與其他人一起，進(jìn)一步探討各種可能性。

通過精明審慎的探測，警覺的組織可以及時(shí)、靈活地制定決策、深入探索，進(jìn)而及早發(fā)現(xiàn)威脅和機(jī)遇，并在時(shí)機(jī)成熟時(shí)滿懷信心地采取行動(dòng)。