為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)自下而上規(guī)劃

保羅·萊奧納爾迪

在超大的公司辦公樓里規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是件讓人激動又振奮的事。一想到那么多新工具都可以任由自己支配，用來實(shí)施組織重組，公司領(lǐng)導(dǎo)幾乎能嗅到效率提升、速度加快，以及數(shù)據(jù)驅(qū)動客戶滿意度提高的氣息。正如某大型電信公司的一位高管最近對我所說：“設(shè)計(jì)出一種在數(shù)字時(shí)代競爭的新方式，簡直太酷了！”

但是，我在長達(dá)16年的時(shí)間里研究了8個(gè)行業(yè)20多家公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，認(rèn)識到真正的現(xiàn)實(shí)絕對沒有那么酷，而是平淡無奇：成功更多地取決于一線員工如何使用新數(shù)字工具，而不是戰(zhàn)略靈感。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并沒有為這些員工的成功打好基礎(chǔ)。這很大程度上是因?yàn)楦吖軅儗鶎拥恼鎸?shí)情況一無所知。所以，當(dāng)數(shù)字工具沒有按原本設(shè)計(jì)的方式使用（甚至根本沒用上），根據(jù)數(shù)據(jù)得出的洞見被證明并無亮點(diǎn)，預(yù)期的改進(jìn)也未能實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就會大吃一驚。他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終淪為數(shù)字化慘敗。

為避免這種命運(yùn)，公司領(lǐng)導(dǎo)必須了解如何才能讓數(shù)字工具得到廣泛而有效的應(yīng)用，從而創(chuàng)造一個(gè)提供最佳條件的環(huán)境。他們不能將這些工作拋給IT部門，然后指望得到最好的結(jié)果。

本文以一家汽車公司的轉(zhuǎn)型工作為典型案例，描述基層員工如何體驗(yàn)和對待數(shù)字化轉(zhuǎn)型，然后展示逆向規(guī)劃（從基層的現(xiàn)實(shí)情況開始，逐步回溯到公司整體目標(biāo)的設(shè)定）如何促成持久的變革。介紹數(shù)字化轉(zhuǎn)型理論和戰(zhàn)略的文章浩如煙海。本文將幫助你預(yù)測和管理那些經(jīng)常被忽略的惱人細(xì)節(jié)，正是這些細(xì)節(jié)毀掉了許多初衷良好的計(jì)劃。

數(shù)字化應(yīng)用的各個(gè)階段

大部分?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型工作在啟動時(shí)，都有全面推廣的計(jì)劃，列出各種各樣的活動，例如：為轉(zhuǎn)型融資；重組公司以提高靈活度，從而充分利用數(shù)字工具；形成數(shù)據(jù)驅(qū)動的洞見，使公司能提供更多定制化產(chǎn)品；縮短上市時(shí)間。

這一切都至關(guān)重要。另一個(gè)流程同樣重要，卻沒有得到嚴(yán)密細(xì)致的規(guī)劃。我喜歡稱其為“工作數(shù)字化流程”（Work Digitization Process， WDP）。（參見副欄“如何規(guī)劃公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型”）它是一組由6個(gè)相互關(guān)聯(lián)的階段構(gòu)成的基層變革，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型得以實(shí)現(xiàn)的必由之路。大多數(shù)情況下，這些階段相互依存，因此早期的勝利預(yù)示著后期的成功，而早期的失敗則使后續(xù)的每個(gè)階段都變得更加困難。為了解這一流程的運(yùn)轉(zhuǎn)方式，弄清管理行為（或不作為）的影響，我們不妨來看一家大型國際汽車設(shè)計(jì)公司的經(jīng)營案例。我們暫且稱這家公司為Autoworks。

第1階段：領(lǐng)導(dǎo)者大力宣傳數(shù)字化轉(zhuǎn)型 如果沒有員工的廣泛支持，任何重大變革舉措都會以失敗告終，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不例外。所以，若想讓這些努力取得成功，第一步就是向員工解釋數(shù)字化變革的好處，因?yàn)閷τ跇?biāo)準(zhǔn)操作流程的更改，他們既可能欣然接受，也可能心生抵觸。

Autoworks的領(lǐng)導(dǎo)者深知此理。同汽車行業(yè)的許多公司一樣，Autoworks于2005年前后踏上數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，其目標(biāo)之一是加速產(chǎn)品開發(fā)，同時(shí)降低資源密集型領(lǐng)域的成本。例如，要推出一款新車型，Autoworks至少要對30輛預(yù)生產(chǎn)汽車進(jìn)行碰撞測試，每次測試的成本約為75萬美元。然而，利用新的數(shù)字設(shè)計(jì)工具，工程師們就可以在計(jì)算機(jī)上制造和測試虛擬汽車，從而大幅降低這一成本。更可喜的是，通過這些模擬試驗(yàn)，工程師可以收集到更多數(shù)據(jù)，進(jìn)一步提升自己的能力，設(shè)計(jì)出性能更優(yōu)、安全度更高、價(jià)格更低的汽車。躍躍欲試的Autoworks高層領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)了公司的超級計(jì)算中心，并授權(quán)一系列數(shù)字設(shè)計(jì)應(yīng)用程序。CEO宣布：“我們將成為一家數(shù)字化公司?！?/p>

高層領(lǐng)導(dǎo)者明確表達(dá)他們希望實(shí)現(xiàn)什么樣的變革。將性能測試轉(zhuǎn)移到數(shù)字應(yīng)用程序上，意味著產(chǎn)品開發(fā)的速度可以提高，費(fèi)用可以降低。在員工會議中，董事們聽到“提速降費(fèi)”；在部門會議中，經(jīng)理們聽到“提速降費(fèi)”；在培訓(xùn)課堂、會議、全體員工大會和日常工作中，工程師們從經(jīng)理、董事和高管口中，一遍又一遍地聽到“提速降費(fèi)”這樣的字眼?！疤崴俳蒂M(fèi)”成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四字箴言。

研究表明，當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)者將目標(biāo)廣而告之，并公布為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的大膽舉措時(shí)，員工們都會認(rèn)真傾聽。在早期階段，這樣的聲明會創(chuàng)建一個(gè)參照系，幫助員工理解公司要求他們實(shí)施的技術(shù)。如果你問Autoworks的員工，他們?nèi)绾沃佬鹿ぞ吣芊窀淖兘M織，他們經(jīng)常會這樣回答：“只要看看它有沒有幫我更快、更便宜地建造模擬模型，我就知道了?！?/p>

第2階段：員工決定是否使用新技術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)者將數(shù)字工具引入公司，宣傳其預(yù)期的好處，并投入充足的培訓(xùn)資金后，往往就會滿懷信心地認(rèn)為，員工一定會將自己的工作轉(zhuǎn)移到新應(yīng)用程序上。不過，事實(shí)未必如他們所愿。我的研究表明，有40%左右的潛在用戶決定不使用新技術(shù)，即使這是其直接主管的強(qiáng)制性命令。

這可不是個(gè)小數(shù)字——實(shí)際上，這個(gè)比例高到足以令數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗。因此，重要的是領(lǐng)導(dǎo)者要知道，為什么做出這一選擇的員工如此之多。我發(fā)現(xiàn)，這通常不是因?yàn)榧夹g(shù)不完善（此類技術(shù)大多相當(dāng)不錯(cuò)），也不是因?yàn)榕嘤?xùn)不到位。真正的原因是，員工會考慮這項(xiàng)技術(shù)能否幫助他們個(gè)人達(dá)成公司領(lǐng)導(dǎo)宣布的目標(biāo)。在Autoworks，這意味著工程師們要問自己：“這個(gè)軟件能幫助我更快、更便宜地設(shè)計(jì)新車嗎？”

事實(shí)證明，不是所有人都能給出肯定的答案。所以，“提速降費(fèi)”這句口號遠(yuǎn)比Autoworks領(lǐng)導(dǎo)者想象的復(fù)雜。它無形中鼓勵(lì)員工將新工具與他們早已得心應(yīng)手的老工具做比較。公司中的一些高級工程師作為新工具的早期采用者，正是做了這樣的比較。最終他們斷定，繼續(xù)使用自己用熟了的工具，才符合公司的最佳利益，因?yàn)樾萝浖?shí)際上拖慢了他們的工作進(jìn)度。雖然他們也發(fā)現(xiàn)新工具的確能給組織帶來另外一些獨(dú)特優(yōu)勢，但他們?nèi)匀痪芙^使用，因?yàn)楦鶕?jù)他們的經(jīng)驗(yàn)，新工具未能實(shí)現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)最看重的績效改進(jìn)。更糟糕的是，如果其他工程師發(fā)現(xiàn)自己敬重的某位同事拒用新軟件，他們就會連試都不肯試。就這樣，早期嘗試者在公司內(nèi)部的工程師圈子里產(chǎn)生了負(fù)面影響，他們對老工具的駕輕就熟，可能使他們對新工具產(chǎn)生了先入為主的抵觸。

當(dāng)然，高層領(lǐng)導(dǎo)原本的想法是，“提速降費(fèi)”將被視為轉(zhuǎn)型工作的宏觀目標(biāo)。但他們并未考慮到，這些字眼的具體含義會如何投射到不同層級上，進(jìn)而影響微觀層面的決策。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)在遣詞用字時(shí)必須萬分謹(jǐn)慎。如果口號與完成工作的實(shí)際方式不符，他們視若珍寶的新技術(shù)就不會按照他們希望的方式落實(shí)到位。

第3階段：員工決定如何使用新技術(shù) 即便新技術(shù)遇到了一批反對者，改用新技術(shù)的眾多員工仍要面對第二個(gè)關(guān)鍵決定：如何使用這一技術(shù)。這同樣是個(gè)復(fù)雜的選擇，會產(chǎn)生重大的長期影響。

幾乎任何數(shù)字技術(shù)都有多種多樣的使用方式，無論它是面向企業(yè)還是個(gè)人消費(fèi)者。（例如，微軟的Excel表格具有數(shù)百種功能和可能的用途）但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，人們選擇應(yīng)用的功能會產(chǎn)生非常重要的后續(xù)影響，因?yàn)樗鼈儧Q定了哪些數(shù)據(jù)會被記錄、生成或分析，以及人們會以怎樣的方式使用這些數(shù)據(jù)。

Autoworks的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，將設(shè)計(jì)流程轉(zhuǎn)移到數(shù)字環(huán)境中，數(shù)據(jù)是一個(gè)重要優(yōu)勢。工程師可以使用模擬工具，為碰撞測試或噪聲和振動測試運(yùn)行數(shù)百或數(shù)千次迭代。通過比較上述所有結(jié)果，工程師就能以極高的精密度優(yōu)化車輛設(shè)計(jì)，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于公司將幾十輛載有碰撞測試假人的汽車撞得七零八落。至少理論上是這樣。

我用一年時(shí)間跟蹤了兩個(gè)部門，它們使用同一種數(shù)字工具實(shí)現(xiàn)模擬設(shè)計(jì)自動化。在其中一個(gè)部門，工程師們根據(jù)個(gè)人偏好，以各種不同的方式使用這一工具。在另一個(gè)部門，每位工程師都以同樣的順序使用相同的功能。到當(dāng)年年底，后一組工程師設(shè)計(jì)的汽車在性能上以2倍的優(yōu)勢超越前一組。原因何在？因?yàn)橛勺裱宦窂?、使用相同功能的工程師生成的?shù)據(jù)具有統(tǒng)一的基礎(chǔ)，可以對其有效性模式加以分析。遵循個(gè)人路徑的工程師生成的數(shù)據(jù)雖然同樣多，但這些信息得自不同的假設(shè)和選擇。由于公司中存在此類差異，人們難以為新數(shù)字工具建立一套最佳實(shí)踐。如果數(shù)字技術(shù)的核心價(jià)值之一就是創(chuàng)建可供挖掘的數(shù)據(jù)，以提高效率、促進(jìn)其他有價(jià)值的學(xué)習(xí)，那么形成一致的使用模式就至關(guān)重要。

第4階段：新型數(shù)據(jù)改變員工的行為模式尚未實(shí)現(xiàn)數(shù)字化之前，Autoworks開發(fā)了一種在公司中移交數(shù)據(jù)的方法。比如，車輛設(shè)計(jì)測試的標(biāo)準(zhǔn)操作流程是這樣的：工程師進(jìn)行碰撞測試和各種其他測試，收集數(shù)據(jù)，將其傳送給數(shù)據(jù)分析小組，然后小組中的分析師設(shè)法歸納適用于優(yōu)秀車輛設(shè)計(jì)的普遍原則。這邊是工程師，那邊是數(shù)據(jù)分析師，兩組之間的差異顯而易見。

還記得那些以統(tǒng)一方式使用新型數(shù)字模擬工具、生成可比數(shù)據(jù)的工程師嗎？他們是率先改變現(xiàn)狀的人。當(dāng)然，他們可以看到自己的測試結(jié)果，還可以對匯總結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)。但他們又向前跨出一步，開始互相討論各自的結(jié)果，共同思考。其中一位工程師評論道：“由于我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，我們作為設(shè)計(jì)工程師的角色也在發(fā)生改變?！边^去，設(shè)計(jì)工程師們各自為戰(zhàn)，將分析工作推給同樣孤軍作戰(zhàn)的數(shù)據(jù)分析部門，而如今，他們已成為數(shù)據(jù)分析人員的協(xié)作團(tuán)隊(duì)。

一些“照本宣科”的管理者堅(jiān)持讓分析師和工程師各司其責(zé)，試圖限制此類授權(quán)。但是，更多更好的數(shù)據(jù)改變了任務(wù)，進(jìn)而引起人員角色和關(guān)系的變化，這一過程是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中不可避免的副產(chǎn)品。說到底，不同角色人員之間的關(guān)系是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的。當(dāng)員工獲得新的數(shù)據(jù)和信息，因而開始扮演新角色時(shí)，必然會與不同的人發(fā)生互動，其結(jié)果就是形成最初隱形的新社交網(wǎng)絡(luò)。一些研究表明，這些強(qiáng)大的新社交網(wǎng)絡(luò)可能是推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最重要因素。

第5階段：局部績效改進(jìn) 公司領(lǐng)導(dǎo)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型設(shè)定的目標(biāo)和員工在局部層面體驗(yàn)到的好處之間，常有天壤之別。

當(dāng)Autoworks的工程師們能有效使用新數(shù)字工具，并在新社交網(wǎng)絡(luò)中將結(jié)果與其他人進(jìn)行比較時(shí)，就開始看到一些令人欣慰的切實(shí)成果。比如說，他們發(fā)現(xiàn)，如今他們能更輕松地通過優(yōu)化設(shè)計(jì)來改進(jìn)車輛耐撞性和燃油經(jīng)濟(jì)性等關(guān)鍵變量。

從測試到最終設(shè)計(jì)解決方案的流程也有顯著改進(jìn)。實(shí)際上，據(jù)我分析，與角色未變的工程師相比，那些轉(zhuǎn)換角色開始承擔(dān)數(shù)據(jù)分析工作、切換社交網(wǎng)絡(luò)與其他工程師互動的工程師，其車輛設(shè)計(jì)的定型速度加快了23%，實(shí)驗(yàn)室測試減少了31%。換言之，工程師們在工作上終究是實(shí)現(xiàn)了提速降費(fèi)。

看上去，這似乎正是Autoworks的領(lǐng)導(dǎo)者夢寐以求的那種成功。的確如此，但有兩點(diǎn)必須引起重視。當(dāng)然，第一點(diǎn)就是有40%的工程師起初拒用這一軟件，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，它并未促成明顯的提速降費(fèi)。第二點(diǎn)是，那些獲得提速降費(fèi)收益的工程師，是通過對他們自身角色至關(guān)重要的指標(biāo)（比如設(shè)計(jì)質(zhì)量改進(jìn)）來實(shí)現(xiàn)的。如果高管們當(dāng)初能斟酌自己的用詞，使其與工程師自身的工作經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生共鳴，或許就能激勵(lì)更多工程師及早使用新數(shù)字工具，收獲更顯著的成果。

第6階段：局部績效與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型采用的技術(shù)能改進(jìn)局部流程和結(jié)果，最終達(dá)成關(guān)鍵的公司目標(biāo)時(shí)，就會越來越受歡迎。

Autoworks選擇重點(diǎn)鎖定汽車設(shè)計(jì)的一個(gè)原因是，20年的穩(wěn)健統(tǒng)計(jì)分析表明，這一流程，連同供應(yīng)鏈、監(jiān)管合規(guī)和生產(chǎn)效率，對于縮短車輛從概念到銷售的時(shí)間至關(guān)重要。上市時(shí)間的優(yōu)化將加快收入增長。

毋庸置疑，公司很高興這些技術(shù)促成了設(shè)計(jì)的提速降費(fèi)。然而，Autoworks并沒有志得意滿、就此止步，而是深入分析這些改進(jìn)是如何實(shí)現(xiàn)的。于是它發(fā)現(xiàn)，由新設(shè)計(jì)軟件促成的社交網(wǎng)絡(luò)具有非凡價(jià)值：一些工程師互相討論車輛設(shè)計(jì)的時(shí)間，是他們建立和測試模擬模型所耗時(shí)間的4倍，因此大大減少了后期開發(fā)階段的返工。的確，新軟件幫助工程師們加快了最終優(yōu)化版車輛設(shè)計(jì)的交付，但軟件激發(fā)的對話對速度提升的貢獻(xiàn)更大。通過深入分析此次成功，Autoworks挖掘出一些知識和見解，可能會在未來幾年推動更多的績效改進(jìn)。

逆向規(guī)劃

我剛剛描述的6個(gè)階段，闡釋了數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中變革是如何在公司內(nèi)部發(fā)生的?，F(xiàn)在我們來看看，了解這一流程會如何影響你對自己公司轉(zhuǎn)型的規(guī)劃。正如上文所述，規(guī)劃的最佳方式是逆向規(guī)劃：首先，評估你可以用新數(shù)字工具在局部實(shí)現(xiàn)哪些公司目標(biāo)，然后以此為起點(diǎn)開始規(guī)劃。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)可以通過回答3個(gè)問題有效地啟動這一流程。

1.哪些局部活動最有潛力改變你的公司？許多領(lǐng)導(dǎo)者都知道自己希望公司去往何方，但究竟如何抵達(dá)目的地，卻很少有人能成竹在胸。確定最具變革潛力的局部活動，將影響你引入數(shù)字工具的類型，告訴你如何為實(shí)施工作奠定基礎(chǔ)，并為你提供助力，幫你團(tuán)結(jié)公司上下共同為轉(zhuǎn)型目標(biāo)努力。

首先，你需要收集和分析一些公司數(shù)據(jù)，看看哪些局部成果能最有效地推動組織整體目標(biāo)的達(dá)成。例如，我曾與一家大型兒童醫(yī)院有過合作。它從社區(qū)醫(yī)院接收大量緊急轉(zhuǎn)診的患兒后，發(fā)現(xiàn)提高這些脆弱患者的生存率是當(dāng)務(wù)之急。通過深入挖掘數(shù)據(jù)，兒童醫(yī)院發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)診患者的生存率與他們?nèi)朐呵暗某醪皆\斷質(zhì)量之間，存在著確鑿無疑的聯(lián)系。確定這一聯(lián)系后，醫(yī)院提出有針對性的具體解決方案：建立一個(gè)數(shù)字化平臺，讓缺乏兒科急診專業(yè)知識的社區(qū)醫(yī)院醫(yī)生記錄兒童身體狀況的細(xì)節(jié)，便于兒童醫(yī)院的專業(yè)醫(yī)護(hù)人員讀取，從而對轉(zhuǎn)診患者進(jìn)行合理的鑒別分類。

確定了能推動成功的局部活動后，重要的是要衡量數(shù)字化工作的影響，以便加以改進(jìn)。有時(shí)，這些指標(biāo)很清晰，例如當(dāng)轉(zhuǎn)診患者的生存率顯著提高時(shí)，醫(yī)院知道自己正在取得成功。如果指標(biāo)沒有這么明確，那么把你試圖改進(jìn)的流程分解為多個(gè)獨(dú)立步驟會很有用。

例如，我曾合作過的一家大型金融服務(wù)公司希望擴(kuò)大知識共享。這一流程包含方方面面的內(nèi)容，所以我們把它拆分為多個(gè)步驟，比如說，幫助員工精準(zhǔn)識別專家并與之交流。然后，我們展開調(diào)查，以衡量員工對彼此專業(yè)知識的評估是否準(zhǔn)確，以及員工之間的交流達(dá)到多少，才最有利于促進(jìn)知識傳遞。根據(jù)這些基準(zhǔn)評分，公司實(shí)施了一項(xiàng)企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，讓員工能看到其他人的工作情況。我們以6個(gè)月為周期，持續(xù)跟蹤這兩項(xiàng)指標(biāo)的變化，從而能監(jiān)測知識共享舉措的進(jìn)展。對于任何數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言，這種局部數(shù)據(jù)都是必不可少的。要了解公司中的深層次行為究竟是在推動還是阻礙你的變革工作，這是唯一的方法。

2.如何才能促進(jìn)組織中的信息流動和行為改變？公司領(lǐng)導(dǎo)必須營造一個(gè)環(huán)境，鼓勵(lì)并幫助員工實(shí)現(xiàn)局部績效提升，從而推動轉(zhuǎn)型工作。為充分利用強(qiáng)大的新數(shù)據(jù)和分析方法，員工必須能流暢自如地切換任務(wù)、角色和社交網(wǎng)絡(luò)。這些強(qiáng)大的新數(shù)據(jù)涌入后，領(lǐng)導(dǎo)者要了解信息流動情況，并為隨之而來的積極社交變革移除體制障礙，從而解除員工的顧慮，讓他們放開手腳去做好這些工作。

診斷信息流會有什么幫助？以我合作過的一家大型公用事業(yè)公司為例。該公司認(rèn)識到，一種能遠(yuǎn)程監(jiān)測公用事業(yè)消費(fèi)情況的新數(shù)字技術(shù)蘊(yùn)含著巨大潛力。通過持續(xù)測量使用情況，預(yù)先派遣維修人員，該公司可以避免傳輸設(shè)備發(fā)生災(zāi)難性故障。但是，公司內(nèi)部的信息流如何確保這種預(yù)防性維護(hù)真的會到位？已經(jīng)在按月監(jiān)測使用情況的計(jì)費(fèi)部門，必須與維修部門協(xié)調(diào)，后者習(xí)慣根據(jù)需求高峰或低谷來增減當(dāng)班工人數(shù)量。這意味著計(jì)費(fèi)部門的一部分員工將不得不轉(zhuǎn)換角色，從僅負(fù)責(zé)集成數(shù)據(jù)和開具賬單，到承擔(dān)一些分析工作（很像Autoworks公司的工程師）。認(rèn)識到這一點(diǎn)后，公司領(lǐng)導(dǎo)為轉(zhuǎn)崗員工安排培訓(xùn)課程、制定新目標(biāo)，并招聘了一些掌握此類技能的新員工。隨后，一個(gè)由專職預(yù)防性維護(hù)員工組成的新社交網(wǎng)絡(luò)應(yīng)運(yùn)而生，數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得巨大成功。這種診斷工作通常被稱為“組織網(wǎng)絡(luò)分析”，它是最有用卻并不廣為人知的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工具之一。

正如此例所示，公司領(lǐng)導(dǎo)僅僅知道誰會使用新技術(shù)是不夠的。他們還必須知道目前各員工群體之間的互動方式，這樣才能為事關(guān)轉(zhuǎn)型成敗的新社交網(wǎng)絡(luò)提供支持。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，員工之所以最終未能與適當(dāng)?shù)娜撕献?，原因之一就是他們的正式角色與新角色沒有匹配好。如果你沒有通過修改崗位描述和員工績效評估方式，為他們安排正式的角色轉(zhuǎn)換，并將這些變革落實(shí)為制度，那么員工就沒有動力去培養(yǎng)相應(yīng)的技能，進(jìn)而無法同新社交網(wǎng)絡(luò)中的伙伴有效合作。

3.哪些人會發(fā)揮關(guān)鍵影響力，可以幫助組織文化做好數(shù)字化準(zhǔn)備？還記得Autoworks公司中那些關(guān)鍵影響者嗎？其中大多數(shù)人都幫助推動了新數(shù)字工具的采用，但也有相當(dāng)一部分人成為反對派，導(dǎo)致其他同事拒不使用新數(shù)字工具。只要在啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型前確定影響者，你就可以把他們爭取過來，與你一起努力宣傳即將到來的數(shù)字化變革的前景。

我曾與一家大型醫(yī)療設(shè)備制造商的領(lǐng)導(dǎo)者合作，該公司即將開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為此，它必須引進(jìn)新技術(shù)，實(shí)施重大的結(jié)構(gòu)重組。但公司有個(gè)大問題：有一派中層管理人員反對這項(xiàng)舉措。領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心，如果這些反對者故意拖延，轉(zhuǎn)型就有可能陷入官僚主義的泥潭。

根據(jù)工作數(shù)字化流程，我知道對付這種反對意見的最好辦法，就是召集公司中的關(guān)鍵影響者。最有影響力的未必是那些人氣最旺或級別最高的人。很多時(shí)候，他們是公司非正式咨詢網(wǎng)絡(luò)的核心參與者。為了找到他們，我開展了一次組織網(wǎng)絡(luò)分析，向員工提出兩個(gè)簡單的問題：“遇到技術(shù)問題，你會向誰尋求建議？”以及“遇到戰(zhàn)略問題，你會向誰尋求建議？”通過這樣的方法，我從每個(gè)業(yè)務(wù)部門中找出了10位關(guān)鍵影響者。

此時(shí)，重要的是將其中盡可能多的人轉(zhuǎn)變?yōu)樾伦兏锏闹С终?。首先，我與他們一一面談，了解他們對變革的最初反應(yīng)。一些人喜歡新數(shù)字工具和結(jié)構(gòu)重組，另一些人認(rèn)為二者都很糟，還有些人則喜惡參半——有的喜歡結(jié)構(gòu)重組、討厭新技術(shù)，有的正相反。接下來，我針對這三組人，分別制訂了一套內(nèi)部營銷計(jì)劃。我與公司合作，向第一組提供支持他們喜好的確鑿數(shù)據(jù)，讓他們在宣傳時(shí)有據(jù)可依。隨后，我和公司領(lǐng)導(dǎo)與第二組人會面，向他們展示這些變革會如何放大他們當(dāng)前工作模式中的積極方面，并討論如何改進(jìn)他們不喜歡的因素。然后，我們又向第三組人提供了一些實(shí)例，證明結(jié)構(gòu)重組和新技術(shù)如何相輔相成，從而推動重大變革。這些做法鞏固了肯定者的支持，還說服了不少懷疑者。我們要求這些最有影響力的人幫我們生成相關(guān)信息，將變革的好處傳達(dá)給大部分員工，從而提高他們的參與度。

我們并未贏得所有人的支持，但高度重視這些影響者讓我們收到了巨大成效。在我們與影響者有合作的業(yè)務(wù)單元，新數(shù)字工具的采用率超過75%；而在未合作過的少數(shù)業(yè)務(wù)單元，加入變革計(jì)劃的員工還不到25%。

在成為數(shù)字化公司的微弱希望背后，隱藏著一個(gè)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)：通過部署數(shù)字技術(shù)來開展有意義的變革任重道遠(yuǎn)。為了成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，公司領(lǐng)導(dǎo)必須首先了解，新技術(shù)的引入會在公司內(nèi)部觸發(fā)哪些連鎖事件。唯有如此，他們才能為成功打下基礎(chǔ)，從這個(gè)事件連鎖鏈的末端（局部改進(jìn)可以推動公司整體目標(biāo)的達(dá)成）一直追溯到起始端（公司領(lǐng)導(dǎo)勸說員工支持對現(xiàn)狀的大規(guī)模數(shù)字化顛覆舉措）。炫麗的辭藻和高調(diào)的承諾并不能自動帶來成功。實(shí)際上，成功取決于一線員工做出的決策。本文介紹的逆向規(guī)劃法將幫助他們做出正確選擇。